Se filmen. Läs sedan Morgondagens varumärken byggs inte med gårdagens metoder och Ett företags manifest inom sociala medier. Avsluta med 3 models that will guide your brand into the social media landscape.
Vill du därefter veta ännu mer om sociala medier för företag och organisationer, beställ boken “Marknadsföring och kommunikation i Sociala Medier“.
Relaterade inlägg:
Det här inlägget är en fristående fortsättning på Om varumärken, känslor och förväntningar.
En produkt är en vara, tjänst eller idé som tillgodoser organisationers, sociala gruppers eller privatpersoners behov och önskemål. Ett varumärke är en brokig samling tankar, känslor och åsikter som kanaliseras i en både medveten och omedveten förväntan på produkten.
Produkter kan beskrivas intellektuellt och jämföras rationellt, medan varumärken består av mentala associationer som är betydligt svårare att både beskriva och jämföra.
Jag brukar förenkla det här resonemanget genom att dela in varje erbjudande i tre delar:
När jag föreläser för säljare händer det att jag påstår att de gärna och ofta fokuserar på att tala om funktion, prestanda och pris (det sistnämnda är den mest basala delen av Värde/Nytta). Och detsamma kan tyvärr sägas om många varumärken.
Dilemmat är bara det, att det som får köparen att vilja köpa, alltså att komma till beslut, nästan uteslutande handlar om dels vilken nytta hon tror sig ha av erbjudandet och dels hur hon upplever relationen till, och förtroendet för, säljaren. Vetenskapen har, trots allt, fastslagit att alla beslut – stora som små, inom b2b såväl som b2c – baseras på emotionella faktorer, inte rationella. Vi väljer med hjärtat men motiverar med hjärnan, något som bl.a. Daniel Kahneman bevisat och t.o.m. fått Nobelpriset för.
Dessutom exponerar sig säljaren, genom att fokusera på funktion, prestanda och pris, för något jag kallar intellektuell konkurrens. Erbjudandet kan tämligen enkelt jämföras med konkurrenternas, och då finns det alltid något annat företag som kan överträffa säljarens erbjudande på minst en punkt.
Inte nog med det, eftersom erbjudandet kan mätas, vägas och värderas intellektuellt kommer köparen att vid minsta felaktighet i leveransen, prestandan eller servicen att uppleva det som att säljaren inte höll det han lovade. Förtroendet skadas. Relationen försvagas. Det upplevda värdet minskar. Och därmed minskar också betalningsviljan (och incitamenten för återköp).
Mark Michalek är sannolikt en av världens absolut bästa bilförsäljare genom tiderna. Under flera år snittade han fantastiska 37 bilar per månad, mot ett genomsnitt på kanske 10–15, och hans rekord är 13 sålda bilar till privatkunder på en dag(!). Han fick en gång frågan vad han gör som inte andra gör, och svarade att hemligheten finns i hans motto:
Make a friend, sell a car.
Det Mark Michalek intuitivt begripit, och lyckats omsätta i praktiken, är att människor köper av människor som de gillar och litar på. Mark säljer inte bilar genom att fokusera på funktion, prestanda och pris, utan genom att fokusera på (och ta hand om) köparens behov och önskemål, samt på att bygga och underhålla en stark relation med var och en av hans ca 3.500 kunder.
_
_
Samma gäller varumärkesbyggande. Företag som fokuserar på den kundupplevda nyttan av erbjudandet och på att bygga starka kundrelationer tillämpar det jag kallar emotionell konkurrens. Det innebär, i korthet, att andra varumärken får det ohyggligt mycket svårare att erbjuda ett alternativ som köparen faktiskt upplever är ”bättre” för henne, eftersom ”bättre” är en komplex och subjektiv bedömning som i de flesta fall tillskrivs det varumärke som gillas mest. Det innebär också att köparen blir betydligt mer tolerant för eventuella fel och brister i produkten, eftersom vi har lättare att förlåta dem vi gillar. Men också för att skälen för köpet inte baserades på rationella (mätbara) överväganden – alltså produkten som sådan – utan på emotionella (icke mätbara) grunder – alltså på den upplevda nyttan av produkten och på relationen till och förtroendet för varumärket.
Därmed inte sagt att funktion, prestanda och pris saknar betydelse. Deras betydelse är dock sekundär – inte minst i alla de branscher där skillnaden mellan olika produkters faktiska prestanda (och pris) är så godtycklig att köparen inte upplever den som relevant.
Kost sagt: Skilj på vad som är produkten och vad som är varumärket. Skilj på vad som är och vad som gör.
Och lägg för allt i världen inte krutet på det som köparen ändå tar för givet – alltså att produkten är det den är, och att den kostar pengar att köpa.
Relaterat:
Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter
Den viktigaste frågan för företag och företagare är inte “Hur skall vi tjäna så mycket pengar som möjligt?”. Den viktigaste frågan är “Varför gör vi det vi gör?”.
I klippet ovan resonerar Guy Kawasaki, som bl.a. ansvarade för marknadsföringen av Apples Macintosh 1984 och introducerade begreppet evangelism, kring skillnaden mellan entreprenörer som jagar pengar och entreprenörer som följer ett kall. Han säger bl.a.:
If you make meaning, you will probably make money. But if you set out to make money, you will probably not make meaning – and you won’t make money.
Bill Goerge, Peter F. Drucker och Charles Handy är inne på exakt samma linje; företag och företagare som drivs av ett betydelsefullt och långsiktigt syfte genererar betydligt högre aktieägarvärde än de som styrs av finansiella mål.
Och här på The Brand-Man har Mats Lederhausen, tidigare bl.a. ansvarig för global strategi och affärsutveckling på McDonald’s, gett sin syn på varför en verksamhets syfte alltid måste väga tyngre än dess produkt. Han listar följande tre skäl (läs Mats mycket tänkvärda gästinlägg här):
Förståelsen för och tron på verksamhetens syfte är naturligtvis lika viktig för större som för mindre företag. Ta Saab som exempel.
Jag har tidigare skrivit om att Saab, i GM’s skugga, sakta men säkert förlorade den nästan maniska lusten för byggandet av lite annorlunda bilar – något som jag menar präglade Saab fram till början av 1990-talet. Saab blev, lite förenklat, en svensk och något dyrare variant av Opel. Pengar blev viktigare än passion. Industriell effektivisering viktigare än vilja och engagemang.
Men att fokusera på resultatet leder som sagt sällan till framgång. Vare sig du är företagare eller elitidrottare. Om Björn Ferry enbart haft guldmedaljen i sikte, i stället för att ha haft fullt fokus på varje skate, varje stavtag och varje skott, hade han sannolikt inte blivit Olympisk mästare i skidskytte. Vinnare fokuserar på vad de gör, inte på vad de får.
I en intervju för några år sedan fick Steve Jobs frågan vad som krävs för att bli lika rik och framgångsrik som han blivit. Han svarade:
If you don’t love what you do, if you’re not having fun doing it, if you don’t really love it, you’re going to give up. And that’s what happens to most people, actually. If you really look at the ones that ended up, you know, being “successful” in the eyes of society and the ones that didn’t, oftentimes, it’s the ones who were successful that loved what they did so they could persevere, you know, when it got really tough. And the ones that didn’t love it quit because they’re sane, right? Who would want to put up with this stuff if you don’t love it? So you’ve got to love it and you’ve got to have passion and I think that’s the high-order bit.
Det är så klart inget fel i att vilja tjäna pengar och bli framgångsrik. Men pengar bör vara ett resultat av vad du gör – alltså den betydelsefulla meningen med din verksamhet – inte målet i sig.
Åtminstone inte om du vill nå framgång.
(Se Guy Kawasakis föredrag i sin helhet här.)
Relaterat:
Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter
En nyligen genomförd undersökning antyder att Apples nya skapelse iPad främst ses som en surf- och filmpryl.
1 122 personer, representativa för Sveriges befolkning, fick ange vilka tre användningsområden som de tyckte verkade vara de mest attraktiva för en iPad. Högst på listan hamnade alltså Surfa på nätet, med drygt 30% av rösterna, tätt följt av se på film och jag vet inte. Köpa och läsa böcker digitalt samt köpa/prenumerera på och läsa tidningar digitalt hamnade på fjärde respektive tionde plats – tidningsläsandet som attraktivt användningsområde fick endast drygt 10% av rösterna. (Mer om undersökningen kan du läsa på bloggen Egentligen.)
Att det betalda tidningsläsandet inte betraktas som ett attraktivt användningsområde för iPad kan, tror jag, bero på att vi vant oss vid att läsa tidningar på nätet gratis. Det är alltså inte otänkbart att aktiviteten surfa på nätet även anses omfatta besök på tidningarnas webbsajter.
Och just vad gäller det betalda läsandet på Internet finns intressanta skillnader mellan åldersgrupperna. T.ex. är åldersgruppen 23-35 betydligt mer benägen att använda iPad för att köpa/prenumerera på tidningar än både den yngre och de äldre åldersgrupperna. Däremot är skillnaderna mellan åldersgrupperna mindre bl.a. vad gäller iPad som attraktiv pryl för att spela spel på samt som ersättning för datorn på jobbet.
Undersökningen är genomförd i början av februari, och de riktigt intressanta analyserna kan nog inte göras förrän undersökningen upprepats efter det att vi fått mer kunskap om och praktisk erfarenhet av iPad. Till dess, håll koll på Rafael Pietrzyks blogg Egentligen.
Och dela gärna med dig av dina egna tankar och analyser.
Relaterat:
Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter
Undersökningen genomfördes 2010-02-05 – 2010-02-08, via tjänsten SnabbaSvar.se, och besvarades av 1 122 personer i åldrarna 15-64. SnabbaSvar.se ägs av Cint som via sin plattform tillhandahåller tillgång till Internetbaserade undersökningspaneler och statistiskt säkerställda urval i över 40 länder.
Rory Sutherland, executive creative director på Ogilvy och en av världens främsta reklamprofiler, talar om reklamens förmåga att addera värde till en produkt genom att förändra vår uppfattning om produkten som sådan – vilket i sin tur leder till intressanta konsekvenser vad gäller vårt sätt att se på livet.
(Se även Rory Sutherland tala om vikten av att vi marknadsförare, varumärkesutvecklare och kommunikatörer snarast överger 1960-talets marknadsföringsprinciper och istället börjar tillämpa en kommunikationsmodell baserad på dagens marknad och beteenden: Behavioral Economics.)
Relaterade inlägg:
På min USA-resa förra veckan gjorde jag ett tvådagarsstopp i Orange County, närmare bestämt i exklusiva Newport Beach.
Under taxiresan från John Wayne-flygplatsen till hotellet slogs jag av tre saker. Det första var hur skönt det är när det är varmt. Det andra var det extrema antalet lyxbilar på vägarna, mer specifikt stora, blanka och nypolerade Mercedesar. Och det tredje att IKEA tydligen går hem också hos dessa de kanske mest välbärgade Kalifornienbor; mitt i detta lyxparadis låg nämligen ett vackert blågult IKEA-varuhus.
Men det här inlägget handlar vare sig om värmen (det finns andra som skriver om den, bl.a. här), eller om IKEA’s framgångssaga, som jag kanske får anledning att återkomma till i ett senare inlägg. Det här inlägget tänkte jag bygga runt min observation av de många Mercedesarna.
En förklaring till det stora antalet Mercedesbilar i Newport Beach-området, resonerade jag, är så klart den höga medelinkomsten (och medelförmögenheten). Men det kan omöjligen vara den enda förklaringen. Antalet andra lyxbilar, t.ex. Lexus, BMW, Porsche, Jaguar och Lincoln, var relativt sett för lågt. Och redan nästa kväll fick jag en annan, och betydligt mer intressant, förklaring.
Tillsammans med mitt ressällskap skulle jag avnjuta en italiensk middag på en underbar, liten restaurang på Balboa Island. Jag nämnde min fundering om de många Mercedesarna för vår amerikanske värd Joe Rothenberg – ägare av en CLS550 Coupe, om jag inte missminner mig.
Joe – som för övrigt varit projektansvarig för reparationen av Hubbleteleskopet i början av 1990-talet och fram till 2001 biträdande chef för NASA’s rymdprogram, med ansvar för bl.a. rymdfärjan och International Space Station – skrattade och konstaterade att det egentligen inte är så konstigt, med tanke på hur den lokale Mercedeshandlaren tar hand om sina kunder.
Han berättade att Fletcher Jones Motorcars i Newport Beach är den största mercedesåterförsäljaren i USA. I salongerna kan du beskåda närmare tusen Mercedesar. Och vilka salonger! Jag har aldrig sett något liknande, men skulle jag försöka likna Fletcher Jones Motorcars vid någonting så skulle det vara en overkligt exklusiv småstad.
Men det är alltså inte storleken som är det avgörande. Det avgörande är hur skickligt Fletcher Jones skapar starka positiva känslor före, under och efter köpet. (Missade du mitt förra inlägg, Tänk att jag inte lär mig av mina misstag…, bör du kanske ta en paus här och läsa det först.)
Joe berättade att när en ny kund kommer in får hon eller han ett äkta personligt bemötande. Säljaren presenterar sig med namn men också i få ordalag med någon personlig detalj, t.ex. ett fritidsintresse. Filosofin är att vid alla kundmöten först skapa en positiv känsla, innan samtalet styrs in på bilar.
Och de befintliga kunderna blir rent ut sagt bortskämda (vilket så klart de nya kunderna också får reda på). Bland många s.k. preferred benefits för dig som Fletcher Jones-kund ingår att du när som helst kan åka till den lilla bilhandlarstaden och ta dig en gratis Starbucks-fika, få dig en gratis klippning eller en gratis manikyr. Skjuts till och från John Wayne-flygplatsen är en självklarhet när du lämnar in din Merca på service, liksom gratis lånebil om du hellre föredrar det. Och självklart kan du när som helst svänga förbi och få din Mercedes handtvättad – naturligtvis också det gratis.
Det är alltså den här servicen, den här omtanken om kunderna, som Joe menade är det främsta skälet till det stora antalet Mercedesar i Newport Beach.
Han har alldeles säkert rätt. Den avgörande skillnaden mellan olika Mercedeshandlare är ju inte bilarna, utan människorna som arbetar där och den service de ger sina kunder.
Vilket fick mig att tänka på vad som hänt i många andra servicebranscher de senaste två decennierna. Till exempel vill bankerna numera att du sköter dina finansiella förehavanden över Internet, flybolagen att du skall checka in på en helautomatiserad pekskärm och försäkringsbolagen att du håller dig på ett webbformulärs avstånd. Och skulle du få för dig att ringa till något företags kundinformation börjar det bli mer regel än undantag att du får tala med en maskin.
Det enda som skiljer det ena serviceföretaget från det andra är alltså teknologi och pris. Vilket grovt förenklat reducerar konkurrensmedlen till användarvänlighet och värde för pengarna (samt marknadskommunikation, så klart).
Jag kan förstå att räknenissar lätt som en plätt kan bevisa hur ekonomiskt klokt det är att skära bort personalkostnader i så många delar av produktleveransen som möjligt. Men hur klokt är det i verkligheten?
Ökad automatisering kan förvisso spara tid för oss kunder, och tid blir en allt vanligare bristvara för många av oss. Men tid är inte allt. Särskilt inte när vi som kunder förväntar oss service.
Det yttersta målet med allt varumärkesbyggande är att skapa så många engagerade, lojala och lönsamma anhängare som möjligt. Att eliminera den mänskliga kontakten mellan köpare och säljare bidrar inte till det arbetet. Tvärt om anser jag att varje naturlig kontakt med kunden som elimineras också är en amputering av varumärkesupplevelsen.
Och för serviceföretag som tillämpar en sådan strategi kan den komma att bli rena Harakirin.
PS. Och apropå serviceföretag och service: Kan du förstå varför Mats Jansson på SAS envisas med att kalla Ryanair & Co för “lågprisflyg”? Dels marknadsför han deras viktigaste försäljningsargument, dels säger han indirekt att SAS är ett “högprisflyg”. Borde han inte istället kalla dem för “lågserviceflyg”?
Relaterade inlägg:
Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter
Förra veckan, på flyget mellan Philadelphia och Phoenix, satt jag och bläddrade förstrött i US Airways in-flight-magasin. Mina ögon fastnade på följande citat:
When making decisions, why do we repeat our mistakes?
Det var hämtat från en artikel, The Long-Term Effects of Short-Term Emotions, skriven av Dan Ariely, professor i Behavioral Economics på Duke University och författare av (o)logiskt (Predictably Irrational). Det han hävdar är följande:
När du fattar ett beslut baserat på starka känslor skapas ett mönster för alla kommande beslut i liknande situationer. Oavsett om utfallet av beslutet är positivt eller negativt.
Läs det en gång till och fundera på konsekvenserna.
Vi lär oss m.a.o. inte av våra misstag, om misstagen är en konsekvens av beslut som vi fattade när känslorna svallade.
Alltså faller somliga alltid för dåliga killar. Alltså shoppar andra konstant över sina tillgångar. Alltså skickar vi för femtioelfte gången iväg det där oöverlagda, arga mejlet.
Trots att vi vet bättre.
Att agera på kärlek, begär och vrede – alla starka känslor – får dig att må fantastiskt bra. Åtminstone för stunden. Och det är den korta, känslomässiga belöningen som Dan Ariely menar skapar så djupt rotade beteendemönster att vi fortsätter att upprepa samma val, oavsett vad konsekvensen av valet blir.
Tillsammans med kollegan Eduardo Andrade genomförde Ariely ett försök (The enduring impact of transient emotions on decision making) med syftet att ta reda på hur länge tidigare upplevda känslor påverkar våra kommande val.
De retade upp en testgrupp genom att visa ett klipp från filmen Livsverket (Life as a House), där en arkitekt går bärsärkagång på kontorsinredningen efter att ha blivit sparkad av en mycket arrogant chef. Samtidigt gjorde de en annan testgrupp glada genom att visa ett klipp från teveserien Vänner (Friends).
Direkt därefter fick medlemmarna i bägge grupper spela ett klassiskt ekonomispel, i vilket en avsändare (Ariely och Andrade) erbjuder sig att dela $20 med en mottagare (respektive testperson). Ibland är erbjudandet rättvist, pengarna delas 50/50, ibland orättvist, mottagaren erbjuds $5 medan avsändaren behåller $15. Spelet går ut på att mottagaren väljer att acceptera erbjudandet eller avvisa det. Väljer mottagaren det senare, får varken avsändaren eller mottagaren några pengar alls.
Traditionell ekonomivetenskap förutsäger att vi människor kommer att acceptera bägge erbjudanden i samma utsträckning. Vi är trots allt rationella varelser och inser att $5 i egen ficka är bättre än inga pengar alls.
Men beteendevetenskapen visar att människor har en benägenhet att välja en negativ konsekvens för egen del, om den kompenseras av möjligheten att kunna straffa någon som anses agera orättvist.
Arielys och Andrades försök bekräftade det, men visade dessutom att beteendet förstärktes hos de uppretade personerna. De som sett Livsverket ratade betydligt fler förslag än de som sett Vänner, trots att filmklippets innehåll inte hade något med förslaget som sådant att göra.
Därefter kom den riktigt intressanta delen av försöket. De väntade. Och när känslorna inte längre var en faktor, när testpersonernas emotioner efter filmvisningen lagt sig, lät de dem spela samma spel en gång till.
Arielys och Andrades farhågor besannades; de personer som varit uppretade när de gjorde valet den första gången, upprepade än en gång sitt ”misstag”. De använde m.a.o. samma beslutsmönster när de inte var uppretade som när de var uppretade, trots alltså att beslutet de fattade var direkt ofördelaktigt för dem – och därmed helt irrationellt.
Konklusionen är att de beslut som vi fattar när känslorna svallar – oberoende av om känslorna är positiva eller negativa – skapar en sorts mental blåkopia för våra framtida val. Ett beslutsfacit på ”rätt sätt att agera”. Och den här blåkopian verkar som sagt inte ta någon som helst hänsyn till om utfallet av beslutet blev positivt eller negativt.
Min första reflektion, efter att ha läst artikeln, var att uttrycket ”att sova på saken” fått en helt ny innebörd. Att jag framöver måste försöka undvika att fatta viktiga beslut om jag känner mig irriterad eller upprymd. Risken är ju annars att jag får ångra beslutet – inte en gång, utan om och om och om igen. (Fattar jag bra beslut när känslorna svallar kan effekten i och för sig bli den rakt motsatta.)
Därefter började jag fundera över implikationen av Arielys och Andrades tes i varumärkessammanhang. Att det kanhända är förmågan att skapa starka positiva känslor i samband med köpbeslutet som är den starkast bidragande orsaken till varför vissa varumärken i princip regelmässigt känns så oemotståndliga. Alltså att vi väljer ett visst varumärke om och om igen, trots att vi kanske rationellt kan resonera oss fram till att det inte är det ”smartaste” valet.
Och vice versa; att en starkt negativ upplevelse kan få oss att på ett omedvetet plan systematiskt välja bort ett varumärke för en mycket lång tid framöver. Alltså även om den negativa upplevelsen i sig inte har något med själva varan eller tjänsten att göra.
Eller är det kanhända förmågan att skapa dessa positiva känslor genom hela köpprocessen – som ju består av ett antal delupplevelser och -val – som skiljer de riktigt framgångsrika varumärkena från medelmåttorna?
Tänk om det är så? Jag menar, tänk tanken hela vägen ut.
Relaterade inlägg:
Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter
Inlägget är baserat på Dan Arielys artikel, The Long-Term Effects of Short-Term Emotions, US Airways Magazine 2:10 & Harward Business Review January–Februari 2010. Läs även Leon Festingers teori om kognitiv dissonans.
Jag tycker mig allt oftare höra strategi förväxlas med taktik. Inte minst när de sociala medierna kommer på tal. Men det mesta på Internet är inte strategi, det är taktik. Liksom merparten av allt annat vi gör dagligdags.
Att vi förväxlar orden innebär att vi föväxlar deras innebörd. Och därmed ökar risken att vi också förväxlar vilken sorts problem eller utmaning vi står inför. Vi löser strategiska problem med taktiska åtgärder, och förundras över varför resultaten uteblir.
En sannolik orsak till förväxlingen är att strategi och taktik är två sidor av samma mynt. Skillnaden är, enkelt uttryckt, tidshorisonten.
Taktik är närtid. Taktiken beskriver hur du skall besegra din fiende, klara din utmaning, uppnå ditt mål här och nu. Alltså det du skriver på din blogg, budskapet på din webbsajt, telefonsamtalet till kunden, deltagandet i Linkedin-gruppen. Resultatet av din taktik skall kunna mätas.
Taktik är enkel att kopiera. Om du gör någonting som visar sig vara framgångsrikt, kan dina konkurrenter högst sannolikt göra likadant eller härma det. Och så snart en process, metod eller en produkt är kopierad, förlorar du din taktiska konkurrensfördel.
Ofta präglas taktiken av quick fixes som syftar till kortsiktig lönsamhet. Konsekvensen är att företagets taktik i praktiken styrs av omvärlden, vilket äventyrar den långsiktiga framgången. Den bäst bevarade hemligheten inom företagandet är att verksamheter som drivs av en långsiktig mission genererar betydligt högre aktieägarvärde än kortsiktigt finansiellt styrda företag. Det hävdar Bill George, styrelseledamot i bl.a. ExxonMobil, Goldman Sachs och Novartis, samt författare till den utmärkta boken Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value. Det han menar är att företag som enbart fokuserar på att maximera nästa månads eller kvartals lönsamhet i längden riskerar att åstadkomma precis det motsatta – säker nedgång eller t.o.m. konkurs (läs mer här). Alltså måste varje taktisk åtgärd värderas med utgångspunkt i hur den bidrar till den långsiktiga strategin.
Men tyvärr är många företag idag taktikstyrda. Det leder till frekventa och kortvariga upp- och nedgångar, och alltså på lång sikt till en nästintill kassaskåpssäker värde- och marknadsandelsminskning.
Och då hjälper det inte att kalla taktiken för strategi.
Strategi är perspektiv. Strategi handlar om att se helheten – om att förstå på vilket sätt ditt företag eller varumärke kan vara konkurrenskraftigt på lång sikt och var de mest lönsamma affärerna kommer att finnas. Det är kompassriktningen för hela affären – ramverket för alla aktiviteter – som hjälper dig att fatta rätt taktiska beslut längs vägen. Strategi är m.a.o. den långsiktiga planen över hur du kan stärka din marknadsposition på totalmarknaden.
En klok strategi innebär att all taktik fungerar bättre. En klok strategi tillåter enkelt uttryckt ett och annat oklokt taktiskt beslut. Men framför allt, en klok strategi borgar för klokare taktik.
Uttryckt på ett annat sätt: Skillnaden mellan strategi och taktik är att strategi är varje långsiktig plan, som är ett resultat av förmågan att välja rätt slagfält och manövrera en armé, medan taktik är målmedvetna handlingar, som är ett resultat av förmågan att agera rätt i fiendens närvaro.
Tillsammans överbygger strategi och taktik gapet mellan verksamhetens mål och medel.
Vet du var ditt varumärke skall befinna sig vid en specifik tidpunkt i framtiden, är det relativt enkelt att tänka ut vilken strategi som krävs. Och vet du vart du är på väg och hur du skall nå fram, är det relativt enkelt att navigera genom de dagliga hindren och utmaningarna.
Michael J. Kami, tidigare chefsstrateg på bl.a. IBM och Xerox, har sammanställt en dryg handfull managementgurus insikter i vad en lyckad strategi skall byggas på (bl.a. Peter Drucker, Tom Peters, Gary Hamel, C. K. Prahalad, Michael Hammer, Rosabeth Moss Kanter och Richard Pascale). Dessa ledarskaps- och marknadsföringstänkares råd har han sammanfattat i följande 16 punkter:
Och framför allt, ha alltid den kinesiske militärstrategen Sun Tzus visdomsord i åtanke:
Strategy without tactics is the slowest route to victory. Tactics without strategy is the noise before defeat.
Relaterade inlägg:
Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter
Det rykte du har på din marknad avgör vilka kunder du får.
Ett företag (eller varumärke) som anses stå för högre kompetens än konkurrenterna lockar kunder som är beredda att betala för den, medan ett företag som är känt för en specifik teknisk lösning lockar kunder som vill ha just den lösningen (men sannolikt till lägsta möjliga pris). Och de stackars företag som inte är kända för någonting som på ett relevant sätt gör dem annorlunda lockar kunder vars förväntningar nästan enbart kretsar kring priset.
Alla etablerade företag har ett rykte. Ibland vida känt, ibland inte. Ibland medvetet skapat, ibland inte.
Men något som många företag inte har, är ledningsgrupper som lika medvetet och passionerat fokuserar på varumärkets rykte som på t.ex. företagets produktutveckling. Ändå kommer ryktet på marknaden att i slutändan, med mycket få undantag, ha större inverkan på hur framgångsrikt företaget blir än t.ex. någon teknisk finess eller produktegenskap.
Alltså: Om du anser att ditt företag inte har de kunder det förtjänar, ställ dig frågan varför. Vad är marknadens förväntningar på företaget? Och hur väl uppfyller – eller överträffar – du dem?
Vilka skäl finns det för människor att i positiva ordalag snacka om ditt företag eller varumärke?
Kort sagt, vad är ditt rykte?
Relaterat:
Gästinlägg av Peter Gärdenfors
En klassisk definition inom filosofin säger att kunskap består av sann berättigad tro. Som utgångspunkt för en diskussion om intuition bör vi notera två saker beträffande definitionen:
Filosofer har länge varit medvetna om att allt vi sägs veta inte passar in i den klassiska definitionen. En populär distinktion är den mellan ”veta att” och ”veta hur”; på svenska utrycks distinktionen ofta genom skillnaden mellan ”veta” och ”kunna”. Jag kanske vet att jorden är rund (ett påstående, alltså en proposition), men jag vet hur man cyklar (en färdighet).
Den klassiska definitionen ovan antas enbart vara tillämplig på kunskap i form av ”veta att”.
Men inte ens då stämmer allt med den definitionen. Allt som du och jag vet är inte explicit i den meningen att vi kan formulera vad vi vet, och än mindre ge skäl för vad vi vet. Mycket av vår vardagskunskap är implicit eller tyst. Låt mig ge ett personligt exempel.
Som tonåring brukade jag sitta och läsa läxorna med fönstret öppet i mitt rum på andra våningen. En dag märkte jag att jag visste när vår katt kom hem trots att jag inte kunde se eller höra henne. När jag tittade ut genom fönstret såg jag henne stå framför ytterdörren. Detta gjorde jag innan hon började jama för att bli insläppt. Jag häpnade över min klärvoajans eftersom jag var säker på att jag inte på något sätt hade lagt märke till katten. Det krävdes ytterligare ett par lyckade förutsägelser innan det gick upp för mig att jag implicit lärt mig att fåglarna gav varningssignaler när katten närmade sig; det var alltså förändringen i fågelsången som fick mig att titta ut genom fönstret och titta efter katten.
En del av den implicita kunskapen kan lätt göras explicit. Du vet att ekorrar inte bär glasögon i naturen, trots att du förmodligen aldrig tänkt på detta faktum tidigare. Och du kan ge giltiga skäl för denna kunskap.
Andra former av implicit kunskap är långt svårare att lyfta fram. Min tes är helt enkelt att det vi kallar intuition är det slags implicit kunskap som är svårast att göra explicit.
Det gäller exempelvis det mesta av vår kunskap om vårt språk, alltså vårt modersmål. Vi har ”intuitioner” om vad som är grammatikaliskt. Mycket av Chomskys forskningsprogram vilar på antagandet att infödda språkanvändare har klara intuitioner om vilka meningar som är grammatikaliska. Programmet att konstruera en grammatik för ett språk består i att göra dessa intuitioner explicita och systematisera dem. Som språkvetarna är smärtsamt medvetna om, är detta långtifrån någon trivial uppgift. Några forskare, inklusive jag själv, hävdar rentav att den språkliga kunskapen i grunden inte är regelbaserad.
Ett annat exempel på implicit kunskap är vår s.k. procedurkunskap. Denna kroppsliga kunskap är implicit på ett sätt som är nästan omöjlig att uttrycka i ord. Försök att med ord förklara för ett barn hur man gör när man cyklar. Att göra denna typ av kroppslig intuition explicit skulle förmodligen göra det svårare att använda den. Ingemar Stenmark tillfrågades en gång av en journalist hur han tänkte när han bestämde hur han skulle ta portarna i ett slalomlopp. Han svarade: ”När jag tävlar, tänker mina ben mycket snabbare än min hjärna.”
På samma sätt är semantisk kunskap ofta implicit. Filosofer har försökt formulera nödvändiga och tillräckliga villkor för att bestämda begrepp ska gälla, men utanför matematikens område har dessa försök i regel visat sig misslyckade. Svårigheterna med en sådan uppgift visar hur mycket av vår kunskap om ordens betydelse helt enkelt inte kan formuleras explicit.
Vilket leder oss tillbaka till intuition.
En lexikondefinition av ”intuition” är: ”Direkt förnimmelse av sanning, faktum etc., oberoende av något förnuftsresonemang”. Jag skulle vilja framhålla att vad som ”direkt förnims” av en person är svårt förnimma av andra – eller ens att över huvud taget förnimma. I synnerhet kan folk med expertkunskap förnimma många fler fenomen ”direkt”. En vinkännare kan t. ex. göra ett antal fina distinktioner som överstiger en ren amatörs förmåga. Detta kan låta paradoxalt; om två personer upplever (nästan) identiska sinnesretningar, måste de då inte förnimma samma sak?
Nej, naturligtvis inte.
Något sådant som ”blotta ögat” finns inte. Våra förnimmelser är alltid beroende av våra tidigare erfarenheter och hur vi implicit lärt oss att kategorisera världen. Det är omöjligt att dra en skarp skiljelinje mellan det förnumna och det härledda. Detta beror delvis på olika personers skiftande förnimmelser och delvis på att mycket av det vi oreflekterat räknar som förnimmelser endast observeras med hjälp av olika slags instrument – glasögon, kameror, mikroskop, förstärkare, hastighetsmätare, osv. Även utbildning, vana och andra kulturella faktorer har betydelse för vad vi förnimmer – en tränad blick hittar bärnsten på en strand där den otränade bara ser tång och sand; en mamma kan skilja sitt barns skrik från hundratals andra; och en psykiater känner igen en mentalsjukdom där andra bara ser en frånvarande blick.
Vad en expert upplever som ”direkt” förnimmelse är alltså beroende av lång utbildning och övning. Experter kombinerar information till större meningsfulla enheter, de filtrerar bort irrelevant information och de förlitar sig på en större uppsättning mentala modeller. Den bearbetning av sinnesinformation som görs av experten sker implicit (alltså omedvetet), och framstår för experten själv som ”direkt förnimmelse av sanning, faktum, etc., oberoende av något förnuftsresonemang” – dvs. intuition.
Att försöka rekonstruera rationella skäl till sina uppfattningar kan lätt leda till misstag, vilket bl.a. visats genom experiment av Nisbett och Wilson. I ett av dem bad de kunder på ett varuhus att avgöra vilken nylonstrumpa de tyckte bäst om av fyra stycken som lagts fram på en disk. Strumporna var identiska och hade placerats i slumpmässig ordning på disken. Det visade sig att placeringen spelade en påtaglig roll – strumpan längst till höger valdes oftare än övriga strumpor (hela fyra gånger så ofta som strumpan längst till vänster). Dock motiverade försökspersonerna sina preferenser med hänvisning till strumpornas kvalitet, och förnekade bestämt att strumpans placering hade någon som helst inverkan på deras val.
Trots att många teorier gör en skarp distinktion mellan kognitionens och emotionens roll, är emotioner i allmänhet mycket nära kopplade till implicit lärande. Man kunde rentav säga att emotionernas primära roll är att förstärka lärandet så att man inte upprepar misstag. Känslan av skam är exempelvis ett, mer eller mindre intuitivt, tecken på att man vet att man överträtt de sociala normerna. Obehaget i känslan hjälper oss att undvika liknande situationer i framtiden. Det vi kallar ”magkänsla” är sådana kroppsliga markörer som via erfarenhet eller social träning har förknippats med vissa typer av händelser. Denna typ av inlärningsprocesser är inte alls medvetna.
Det visuella bildspråket och det spatiala tänkandet spelar också en stor roll för intuitionen. (Den latinska ordstammen intuire betyder f.ö. ”att se”.) Eftersom delar av vår visuella och spatiala kunskap är svåra att sätta ord på blir de delar av vår implicita kunskap. Den visuella kunskapen bygger på perception, medan den verbala kunskapen är det som kan kommuniceras. Och den medvetna erfarenheten är spatial, inte enbart visuell. Också abstrakta begrepp framställs spatialt – vårt tänkande är nämligen i grunden geometriskt. (I min forskning om s.k. konceptuella rum har jag undersökt de geometriska strukturer som ligger bakom olika kognitiva processer, bl. a. begreppsbildning, induktion och semantik.)
Det har dock varit svårt att inom filosofin och kognitionsvetenskapen skapa utrymme för icke-verbalt tänkande. En betydande historisk förklaring till det är, så som jag ser det, att den s.k. behaviorismen undvek inre mekanismer och fokuserade istället på verbalt uttryckt kunskap. Ett gammalt skämt handlar om behavioristen som säger: ”Hur kan jag veta vad jag tänker innan jag hör vad jag säger?” Den infallsvinkeln har följts upp inom vissa grenar av kognitionsvetenskapen där tänkandet identifieras med bearbetning av ett inre språk.
Sammanfattningsvis är alltså min tes att din intuition i regel bygger på implicit kunskap. I synnerhet implicit kunskap som är svår att göra explicit. Men också att det finns starka paralleller mellan dels distinktionen mellan implicit och explicit kunskap och dels mellan den spatialt (visuellt) tänkande och den verbalt tänkande.
Medvetandet är spatialt strukturerat och det krävs ytterligare kognitiv bearbetning för att omvandla en omedelbar erfarenhet till en verbaliserad form.
Relaterat:
Du kan samtala med Micco på Twitter, om du vill.
Inlägget ovan är en omskriven och förkortad version av det sjätte kapitlet i Peter Gärdenfors bok Tankens vindlar (Nya Doxa 2005).
 The Brand-Man by Micco Grönholm is licensed under a Creative Commons Erkännande 2.5 Sverige License. |
Senaste kommentarer