The Brand-Man

Gästinlägg av Johan Östlund Under den tid jag var i Asien (Hong Kong, Japan och Kina) återkom en och samma problemställning: att stärka den lokala relevansen for globala, ledande varumärken....

Gästinlägg av Johan Östlund

Under den tid jag var i Asien (Hong Kong, Japan och Kina) återkom en och samma problemställning: att stärka den lokala relevansen for globala, ledande varumärken. Mina huvudsakliga uppdragsgivare under dessa år var McDonald’s och Coca-Cola – två mycket stora aktörer med lite olika utmaningar. Dock med det gemensamt att de strategiska antaganden som baserats på västerländska, mogna marknader inte alltid var giltiga på de asiatiska marknaderna.

Ur ett planningperspektiv var så klart dissonansen mellan den västerländska strategin och asiatiska verkligheten både utmanande och stimulerande. Inte minst för att den gjorde det ännu viktigare att ställa rätt frågor för att lösa affärsproblemet. Eller som filosofen Jown Dewey så elegant uttryckte det:

A problem well-stated is a problem half-solved.

Ett konkret exempel är det första uppdraget jag fick när jag år 2009 landade i Hong Kong, nämligen att tackla det lokala problemet med Big Mac – världens mest sålda hamburgare, alla kategorier. Här fanns en global ikon som på den lokala Hong Kong-marknaden var i stort sett betydelselös. Big Macs bidrag till försäljningen och lönsamheten var minst sagt blygsam. Det var naturligtvis inte acceptabelt.

Hur vi löste problemet hade jag förmånen att få författa en fallstudie om till boken Strategic Brand Management: European Edition, av Kevin Lane Keller, Tony Aperia och Mats Georgsson (2011).

Och till min (och Miccos) stora glädje kan vi nu erbjuda läsarna av The Brand-Man möjligheten att ta del av fallstudien från boken. Ambitionen med caset var att förenkla och göra historien intressant, levande och lättförståelig. Texten nedan är dessutom ytterligare något omarbetad från bokversionen och du kan även ladda ner och läsa den kreativa briefen (under avsnittet “Solution”).

Trevlig läsning.

_

Background

In 2009 McDonald’s served over 60 million customers daily. Few brands on a global scale have such massive influence in the everyday lives of people throughout the world. A defining part of McDonald’s is their global product brands – Big Mac, Quarter Pounder, French Fries, Egg McMuffin and Happy Meal – which are recognised, familiar and appreciated by customers in every age group around the globe. To customers, these products are the core of the brand. Not surprisingly, their relative sales contribution to total sales is consistently very high. This notion was the main reason behind McDonald’s global strategic direction back in 2008 to focus energy and efforts to these brands and leverage their equity to achieve the company’s growth targets.

Among these brands is the world’s most famous and illustrious hamburger, the unrivaled leader of the pack, the number one of all hamburgers globally – the Big Mac. Since its introduction to the world around 40 years ago, with its unique seven layers and special sauce, it has been the benchmark for every hamburger ever since. Indeed, The Economist even created the Big Mac index as a founding base for their theory of purchasing-power parity (i.e. the notion that a dollar should buy the same amount in all countries). This is the true vindication of Big Mac’s global stature.

This stature is both captured and mirrored in the global brand promise of Big Mac: “The One- and-Only Taste Sensation”. Even though it is not explicit why Big Mac should be the one and only it makes intuitive sense for customers. They get it. After all, it is the famous Big Mac making this promise. This iconic status was underpinning every communication and promotion strategy in every market around the world when McDonald’s started implementing the strategic direction that was set out in 2008. For example, the famous “Big Mac Chant” was used when Big Mac was re-launched in the US. And the proposition was simple: “You know you so want one”.

The established brand-customer relationship was already there from the start and no functional claims were needed. Indeed, the same type of strategies was used across Europe in markets like Germany, United Kingdom and Sweden.

Problem
However, even for the world’s most famous burger, the situation can change and get complicated. And this was what Big Mac faced when its re-launch was due in the single most penetrated McDonald’s market in the world – Hong Kong.

The relationship between McDonald’s and the people of Hong Kong had been solid for years. With the brand being tightly embed into the fast-paced and busy everyday life of Hong Kong its market share in the QSR-category (Quick Service Restaurants) is stable around 50 %. Unsurprisingly, the market has consistently been viewed as one of the golden performers globally.

However, the consumption patterns are very different from the US and the big European markets. The specific global assumptions behind Big Mac did not hold true and, despite customers’ high awareness of the Big Mac, were not translated into strong favorable perceptions. Indeed, the sales contribution from Big Mac was considerably lower than what could be expected. In order for the product to perform according to its global stature more people had to choose it more often. Thus both consideration and preference had to increase.

When McDonald’s and its advertising agency DDB conducted the analysis, based on both quantitative and qualitative research methods, they identified the problem behind the problem. People did not have anything actively against Big Mac. In fact, it was not really present in their minds at all. Moreover the lack of marketing activity (the Hong Kong market had successfully chosen to prioritise other products previously) for Big Mac had made it rather uninteresting. Despite knowing about it customers felt indifferent towards it. Far from being the famous icon, Big Mac was merely perceived as a boring beef in Hong Kong. In addition, specifically being a boring beef is not an envious position since beef – although growing steadily, is still the smallest protein category on the market. The consumption patterns suggested that fish, pork and chicken were all preferred to beef. Yes, people were definitely eating beef. There were simply more restrictive because too much beef consumption was perceived to make you feel too “heaty”, which is a state-of-being that is hard to truly understand for a non-local. However, too much consumption of beef is not good for your psychical and mental balance. From a behaviour change perspective this was both a challenge and an opportunity. After all, a feeling of indifference can be changed. At the same time the attention could only be focused on the group of people that currently were positively evaluating the beef category as a whole. Even a stronger Big Mac was not going to drive the category as a whole in the short term. Consequently, the hypothesis was that it would be possible to inject energy in Big Mac, by giving people who currently rated beef positively, reasons-to-care and reasons-to-consider the product again.

Solution
The question was how these reasons were going to be created. The major issue was to make the global brand promise – “The One-and-Only Taste Sensation” meaningful, motivating and differentiating within a local Hong Kong context. Simply put; what is the promise actually implying? This needed to be identified. And it had to be tangible and believable.

To make the promise meaningful and motivating in Hong Kong meant that in-depth consumer insights had to be extracted. Careful observations of the behaviour displayed during eating occasions showed that people often order multiple dishes together and share, or just cherry pick from each other. Either way, the attitude symbolises a desire for more. It is a desire for more taste in every meal. Essentially, people in Hong Kong are greedy for taste. Hence, getting more taste in every meal would be a highly motivating proposition.

Obviously this proposition is something that many different products and brands would claim to offer. However, when McDonald’s and DDB interpreted what “The-One-and-Only Taste Sensation” actually meant from a tangible standpoint it became obvious that the fit between Big Mac and the people of Hong Kong was perfect.

Big Mac has a unique build – it has seven layers; and its combination of ingredients is complex compared with other burgers. Taste in hamburgers is usually one-dimensional (one or two things make all the difference). Big Mac is the opposite. Its taste is actually multidimensional. These attributes are the essence for its taste profile. Importantly, what everything eventually boiled down to was enabling the global brand promise to be expressed into a tangible proposition that was highly motivating for Hong Kong: Big Mac gives you more taste in every bite. And more importantly it gives you more taste in every bite than anyone else (click here if you wish to download the creative brief).

Clearly the local insights and the subsequent localised proposition indicated that Big Mac would have a potential influence on the Hong Kong market. Promising “more taste in every bite” seemed to be a good enough reason for people to at least give it a chance.

Interestingly the local proposition illustrated that the market situation in Hong Kong needed a different strategic approach compared with the other main global markets. When the conventional global approach was to focus on the “one-and-only” aspect to leverage the brand equity, the Hong Kong market decided to focus on the “taste sensation” aspect because it needed to build equity for Big Mac, not leverage it. To achieve this, the foremost task was to increase consideration and trial of Big Mac. The establishment of the basic taste credentials became critical. The communication direction therefore was geared towards an explicit taste approach.

The main objectives of the communication planning were to generate interesting reasons for people to connect with Big Mac, i.e. nudging and incentivising them.

Nudging people to consider Big Mac was driven by generating awareness of the local brand promise: More taste in every bite. TV has always been the consistently strongest media channel in terms of RROI (Revenue return on investments) for McDonald’s because of the customer purchase decision process in the QSR-category – salience is of paramount important. Hence, the role for TV was to generate awareness and provide reasons for people to think and feel about Big Mac. Media with close proximity to the restaurant and transforming actual restaurants into branded theme stores was used as mediums to visually making the brand promise coming alive. In addition, the social media arena was utilised to allow people to interact with the promise even outside the physical restaurant experience.

Incentivising people to try Big Mac was done with discount prices and bundled menu offers. These offers were all restricted by a time limit – across different day-parts – to stimulate the immediacy bias (Note 5) of people. The discount prices were obviously a key factor since consideration and trial were the main behaviour objectives. If the customers liked Big Mac then frequency of repeat purchase would follow at a standard price.

The creative idea that was developed by DDB followed the explicit taste approach which had been strategically outlined. The rationale behind the idea was that “The seven layers of ingredients gives you a taste journey with more taste in every bite”. It was this underlying rationale that was consistently communicated and displayed, in various ways, throughout the campaign.

And the people responded. The re-launch generated a tremendous momentum. The sales of Big Mac skyrocketed with over 150% and the ripple effect clearly came into place. When people are eating something around you, then you are more likely to eat that as well. Furthermore, the event illustrates the importance of being interesting to be present in the minds of customers. In a world of oversupply it is not enough to be relevant and different – you have to be interesting. This was a big explanation behind the success for Big Mac in Hong Kong. The re-launch simply gave people reasons to feel and think about it in an interesting way. This, in itself, was a strong nudge. And often we only need a gentle nudge to change our behaviour in one direction. This is particularly true in low-involvement purchase contexts such as the QSR-category where McDonald’s operates.

More than anything the case shows that even one of the strongest individual product brands on a global scale sometimes have to change its game in order to connect with customers within a given local context.

This is what Big Mac did. And as a consequence, it is now firmly placed on the tables in Hong Kong.

Johan Östlund har under de senaste åren snubblat över kulturella trösklar i Hong Kong, Japan och Kina. Han förbryllas ständigt över hur förbaskat svårt det verkar vara att förstå oss människor. Och vårt beteende. Just nu kämpar han med det i rollen som Chief Planning Officer på Leo Burnett i Shanghai. Dessförinnan har han arbetat inom DDB-nätverket på olika platser runtom i världen, samt även på SEB Kort.

_

Relaterat:

• What McDonald’s can teach us about recovery
• Det räcker inte att ditt varumärke blir valt, det måste bli valt på rätt sätt
• Det spelar ingen roll om du är japan eller svensk, ditt beteende är lika förutsägbart
• Case: Antropoligisk analys av radion och kvinnorna

The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Gästinlägg av Mats Rönne Nyligen publicerade Interbrand sin årliga

Gästinlägg av Mats Rönne

Nyligen publicerade Interbrand sin årliga globala rankning över världens mest värdefulla varumärken. Etta är Coca-Cola följt av IBM, Microsoft, Google och General Eletric. H&M och IKEA är de enda svenska företagen på listan. Samtidigt har Reputation Institute gjort sin årliga studie och listat de 100 företagen i världen med bäst anseende. Här vann Google före Apple och Disney, den här gången med IKEA och Electrolux som de enda svenska representanterna (tillsammans med SAS, som väl får anses vara delvis svenskt). Parallellt har Reader’s Digest/Det Bästa genomfört sin årliga europeiska studie om vilka varumärken konsumenter har störst förtroende för inom ett antal olika produkt- och tjänstekategorier. I Sverige är kategorivinnarna Visa (kreditkort, med 66 % av rösterna), Telia (mobilnätverk, 49 %) och Kellogg’s (frukostflingor, 48 %).

Visst är alla dessa varumärken bra, och i alla tre studierna är det stora, multinationella varumärken som hamnar högst. Men handen på hjärtat (och med något enstaka undantag), är det verkligen de ”bästa” företagen/produkterna inom sina respektive kategorier som ligger etta på listorna?

Är t.ex. Coca-Cola verkligen den godaste/mest uppfriskande läsken (Pepsi har ju sedan 1975 hävdat att konsumenterna föredrar smaken på deras läsk i blindtester)? Levererar Microsoft den bästa mjuk-/programvaran? Är Visa verkligen ett bättre kreditkort än MasterCard och American Express? Och även om Google förmodligen är världens största sökmotor är framgångarna i andra kategorier långt ifrån lika imponerande.

Svaret är, kanhända, att det ytterst sällan är den ”bästa” produkten eller tjänsten som är marknadsledare. Istället är det kanske den som är ”tillräckligt bra”, för tillräckligt många.

Den eminente Rory Sutherland, Executive Creative Director på Ogilvy och f.d. ordförande för engelska reklamorganisationen IPA, kallar det här förhållandet för skillnaden mellan ”Maximizers” och ”Satisfiers”; på svenska har jag valt att kalla grupperna för ”Maximerare” respektive ”Tillfredsställare”.

Onekligen är de flesta företag som har någon form av marknadsledarskap mer trygga ”trustmarks” än innovativa ”thought leaders” (det finns säkert ett och annat undantag). Det vill säga företag som med en helt okay produkt vänder sig till den stora massan, alltså inte företag som har den där häftiga lösningen för den kräsne kunden. Jag hävdar till exempel att både H&M och IKEA är trustmarks – vi litar på att de levererar okay kvalitet och mode/design, men det handlar om en bra ”lagomnivå” och inte om radikala förändringar eller om att omdefiniera en kategori.

Idén bakom Maximerare och Tillfredsställare går i korthet ut på att det nästan alltid finns en liten grupp människor som vill ha det bästa som går att få tag på inom en produktkategori. Det är dessa maximerare som nördar in på kaffebönsorter, odlingshöjd, rostningsnivå och malningsgrad för att få ”rätt” njutning i espressokoppen. Det är dessa personer som slukar testrapporter och utvärderingar för att få ”rätt” kombination av förstärkare, slutsteg, högtalare och annat som behövs – eftersom ”det finns ingen genväg till det perfekta ljudet”, för att citera farbror Barbro i Nilecity. Men för de flesta av oss Tillfredsställare duger det gott (och är mycket mer praktiskt) med Nespresso och en iPod dockad till stereopaketet från Panasonic eller Sony. Vi Tillfredsställare (och jag räknar mig till den här gruppen inom de flesta kategorier) söker inte den ultimata upplevelsen. Det räcker gott med något som är tillräckligt bra för att jag inte ska bli missnöjd – eller för att inte framstå som en tönt bland mina vänner och bekanta. Att det är så stöds också av Niklas Bondessons och Johan Anselmssons mycket intressanta metastudie, i vilken varumärkesassociationen ”uppfyller basbehovet” visar sig vara en av de starkaste faktorerna vad gäller konsumenters vilja att köpa (s.k. volympremie).

Maximeraren, däremot, vill ha det bästa. Maximeraren vill gärna bräcka sina kompisar, men för tillfredsställaren är det viktigare att ha något som gör att hon eller han passar in i gänget. Ett beteende som f.ö. också är väl dokumenterat inom psykologin: Att undvika förluster och smärta är en större drivkraft än att söka vinst och glädje.

Utmaningen för alla som arbetar med varumärken är att förstå dessa drivkrafter. För de allra flesta produkter och tjänster är det kanske inte frågan om att hitta den där unika spetsen eller differentieringen, utan att se till att alla egenskaper håller en tillräckligt hög och jämn nivå. Ofta är det viktigare att undvika svagheter än att skapa unika fördelar. Bilbranschen brukar vara en tacksam referensram, och Volkswagens framgångar i Sverige tycker jag är ett bra exempel: Volkswagen är idag en mycket bra bil men kanske inte världens mest spektakulära varumärke. Volkswagen har inte lika mycket ”car appeal” som t.ex. BMW eller Porsche men det finns väl knappast någon som idag skulle skämmas för att parkera en Passat eller Golf på uppfarten. Och samma gäller varumärken som Metro och OBH Nordica. Det finns många tidningar och sajter som har bredare och djupare innehåll än Metro, och det finns många märken som har mer uttänkta köksprodukter med högre kvalitetskrav än OBH Nordica. Men för rätt många människor är Metro tillräckligt bred och djup för att ge en översikt över de viktigaste nyheterna och OBH Nordicas produkter är tillräckligt snygga och funktionella för att pryda sin plats i de allra flesta kök.

Pyramiden ovan visar principen i resonemanget – för varje enskild produkt eller kategori. Få av de riktigt stora märkena ligger högst upp i hierarkin, helt enkelt därför att marknaden där är för liten. De flesta är istället varumärken som levererar en fullt godkänd upplevelse till en bred målgrupp. Men inte att förglömma: vart och ett av dessa varumärken levererar på ett väl definierat löfte, och levererar samma löfte om och om igen. Alltså är det förmodligen viktigare för de flesta varumärken att hålla en konsekvent ”OK” nivå på alla viktiga egenskaper, än att försöka bli bäst på någon specifik variabel. Risken är att det kostar mer att gå från ”OK” till ”grym” eller ”bäst” eftersom det finns risk att intäkterna minskar. Även om förbättringen gör att det finns möjlighet att ta ut ett högre pris motverkas det av att många kunder tycker att ”bra” är bra nog, och räcker alldeles utmärkt för deras behov. Det här är också ett av skälen till varför så många nya produkter misslyckas – vi är helt enkelt nöjda (eller inte tillräckligt missnöjda) med de alternativ vi redan har.

Men innebär det här att vi kan lägga av med forskning och produktutveckling och sluta investera i nya produkter?

Naturligtvis inte.

Svårigheten ligger i att förstå kundens referensramar för varje beslut. En bättre teknisk lösning med bättre prestanda är inte alltid detsamma som en bättre produkt – ur kundens perspektiv. Men omvänt gör mer status, trygghet och tillhörighet att det upplevda värdet ökar, produkten blir mer intressant och varumärket stärks.

Utmaningen ligger i att förstå vad som skapar dessa värden. Det är oftast där som nyckeln till framgångsrik produktutveckling och starka varumärken ligger.

Mats Rönne har under drygt 25 år arbetat med internationell marknadsföring i olika roller. Han har varit projektledare och chef på reklambyrå, mediechef på mediabyrå samt arbetat i olika ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som Marketing Communications Manager på Bonnier, Director Branding and Marketing Communications på Ericsson och på Electrolux som VP Brand Management och European Media Director.

_

Relaterat:

• Känner du till ditt varumärkes fulla potential?
• Varumärkets sammanhang: Så ger du liv åt ditt varumärke
• Därför köper dina kunder (b2c)
• På vilken nivå är ditt varumärke förankrat?
• Det räcker inte att ditt varumärke blir valt, det måste bli valt på rätt sätt

The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Idag

Idag presenterar Veckans Affärer en varumärkesundersökning under rubriken ”Här är krisens vinnare”. Undersökningen, som gjorts i samarbete med utmärkta varumärkesbyrån Rewir, sägs ge svar på dels vilka varumärken som är de mest beundrade och inspirerande, dels vilka som anses ha stärkts respektive försvagats av krisen.

Det är kul läsning. Men tyvärr en missvisande mätning, dessutom presenterad under en minst sagt överambitiös rubrik.

Frågorna var nämligen helt öppna; till exempel: Vilket varumärke beundrar du mest?

Den som svarar hugger således till med ett varumärke som hon eller han har högt i medvetandet, varför det endast är de mest kända varumärkena som jämförs. Och därmed blir undersökningen tyvärr bara ännu en kändismätning (vilket också resultatet bekräftar).

Jag tror nämligen inte att det är just dessa varumärken som egentligen är de mest beundrade och inspirerande. Det finns många varumärken som inte dyker upp i huvudet spontant, men som är högt beundrade i sina respektive kategorier. Jag skulle gissa att Fjällräven är ett sådant exempel. Absolut Vodka, Odd Molly och Spotify likaså. Och inom business-to-business finns många fler.

Ännu mer tvivlar jag på att undersökningen ger svar på krisens verkliga vinnare och förlorare. Just de frågorna är nämligen ytterst svåra att svara på ur ett strikt varumärkesperspektiv.

Ett starkt varumärke kännetecknas av hög preferens och lojalitet bortom det rationella. Om ett varumärke är allmänt välkänt och beundrat har alltså mycket litet, eller inget, att göra med om det de facto bidrar till att generera fler kunder, sälja fler produkter eller motivera ett högre pris.

Och det är dessa faktorer som skiljer vinnare från förlorare. (Läs mer här.)

Vilket varumärke är då det mest beundrade enligt VA:s och Rewirs undersökning? Överlägset IKEA, så klart. Följt av Coca-Cola, Apple, Volvo och Arla.

_
Jag har f.ö. också genomfört en (totalt ovetenskaplig) popularitetsmätning. I ett tidigare inlägg ställde jag frågan “Vilka varumärken tror du är mest älskade?”. Den listan toppas också av IKEA,  följt av Absolut, Fjällräven, H&M och Odd Molly. (Läs mer här och här.)

_

Relaterat inlägg: Svenska företag har ingen aning om vad deras varumärken är värda

Och

Och Pixar är det bästa varumärket i världen. Åtminstone om man får tro Brand Tags.

Brand Tags är ursprungligen en webbsajt där besökarna kan ange den första associationen som dyker upp i huvudet när de ser en logotyp. Resultatet av alla besökares associationer presenteras som ett taggmoln (se tidigare inlägg).

Men på webbsajten finns numera också funktionen Battle Mode, där två slumpvis valda varumärken ställs mot varandra. Besökaren väljer helt enkelt vilket av de två hon eller han upplever som starkast eller bäst. Resultatet är en lista baserat på hur ofta ett varumärke vunnit en duell.

Här följer världens 10 starkaste varumärken, enligt Brand Tags (den 11 mars, 2009):

1. Pixar (84,6% segrar)
2. Google (84,3%)
3. Adidas (83,6%)
4. Apple (83,3%)
5. Lego (81,1%)
6. Coca-Cola (81,0%)
7. Nike (80,9%)
8. BMW (80.7%)
9. YouTube (79.9%)
10. Ferrari (79.8%)

Listan omfattar per dags dato sammanlagt 871 varumärken. De fem bästa svenskrelaterade är: Absolut på 45:e plats (75%), IKEA på 83:e plats (69%), Saab som 92:a (68%), Volvo på 114:e plats (66%) och Sony Ericsson som 133:a (64%). (Intressant att notera är att den finska varumärkesgiganten Nokia ligger på en mycket blygsam 94:e plats, två placeringar efter Saab.)

Det finns naturligtvis ingen vetenskap bakom siffrorna. Enligt upphovsmannen Noah Brier skall Brand Tags betraktas som ett experiment i varumärkesperception, inget annat.

Men trots det, visst är det en intressant och tänkvärd lista?

_
(Läs även Hanna Dunérs krönika i SvD Absolut gör en Svenska Spel. Och om Absoluts “Recognize the Moment“-kampanj på Resumé.se.)

Märklig fråga, kan tyckas. Ändå har

Märklig fråga, kan tyckas. Ändå har Innovest, tillsammans med Corporate Knights, sedan 2005 presenterat en lista över de 100 företag som mest sannolikt kommer att finnas kvar om 100 år. Listan baseras på ett antal hållbarhetsfaktorer, bl.a. humankapital, miljöpåverkan och styrelsesätt.

Om du skulle välja tre företag, vilka tror du kommer att finnas kvar år 2109?

Den kompletta listan finns på Forbes. Men innan du tjuvkikar, låt mig avslöja att den inte innehåller ett enda företag från Kina, Indien eller Korea. Men fem från Sverige: Atlas Copco, Ericsson, H&M, SCA och Scania. Och lika många från Finland, bl.a. Nokia, Stora Enso och Wärtsilä.

Om du har gissat att Apple, Google, IBM eller Microsoft kommer att finnas kvar om 100 år, har du fel. Du skulle ha satsat på HP eller Dell.

Det är också kul att se att danska Vestas Windsystems, som sysslar med vindkraft, tros vara kvar på 2100-talet. Likaså flygbolaget Air France-KLM – f.ö. det enda flygbolaget på listan.

Mer väntade hundraårsföretag är kanske BASF, Coca Cola, Intel, Toyota och Walt Disney Company.

Listan är i mitt tycke minst sagt meningslös. Jag begriper inte syftet med den. Annat än möjligtvis att erbjuda en stunds avkopplande underhållning.

För övrigt tror jag att hemligheten bakom långlivade företag är att de har ett tydligt och motiverande syfte som är större en de varor och tjänster de producerar.

Men mer om det senare.

I en krönika i branschtidningen

I en krönika i branschtidningen Advertising Age, presenterade positioneringsgurun Al Ries nyligen huvudskälet till varför Barack Obama vann det amerikanska presidentvalet. I sin underrubrik skrev han att ”den 4 november 2008 kommer att gå till historien som den största dagen någonsin i marknadsföringens historia”.

Här följer en något förkortad och tämligen fri översättning.

Ta en relativt okänd man. Yngre än alla hans motståndare. Svart. Och med ett mycket illa klingande namn.

Betänk att hans första motståndare var den mest kända kvinnan i USA, med mycket nära förbindelse till en av de mest framgångsrika levande politikerna. Betänk därefter att hans andra motståndare var en välkänd och hyllad krigshjälte, med lång och enastående karriär som senator.

Inget av det spelade någon roll. Barack Hussein Obama hade nämligen en bättre marknadsföringsstrategi: ”Change”.

Propagandanazisten Joseph Goebbels var en mästare på ”den stora lögnen”. Enligt Goebbels gällde regeln: ”Om du berättar en tillräckligt stor lögn tillräckligt ofta, kommer folk till slut att tro på den”.

Motsatsstrategin är ”den stora sanningen”. Om du upprepar sanningen tillräckligt ofta blir den större och större, och får till slut en aura av legitimitet och autenticitet.

Äg rätt ord
Vilket ord ägde Hillary Clinton? Först försökte hon ta ägarskap för ordet ”Experience”. Men när hon bevittnade Obamas framgångar bytte hon snabbt till ”Countdown to Change”. När kritikerna påpekade hennes me-too-grepp, bytte hon till ”Solutions for America.”

Vilket ord förknippas Hillary Clinton med idag? Jag har ingen aning. Har du?

Och sen har vi John McCain. En artikel i New York Times den 26 oktober hade rubriken ”The Making (and Remaking and Remaking) of the Candidate.” I den listades en del av de etiketter McCain associerades med: ”Conservative”. ”Maverick” (politisk vilde). ”Hero”. ”Straight talker”. ”Commander”. ”Bipartisan conciliator” (tvåpartimedlare). ”Experienced leader”. ”Patriot”.

Underrubriken löd ungefär som följer: ”Om en kampanj inte kan enas kring en central beskrivning, drabbas inte då dess huvudperson?”

Det McCain till slut valde var ”Country first”. Men dels kom fokusering på tok för sent, dels var det en slogan som medelväljaren hade svårt att förstå innebörden av.

På ett taktiskt plan försökte dessutom både Ms. Clinton och Mr. McCain förmedla ett budskap som mer eller mindre handlade om att ”jag kan genomföra förändringar bättre än min motståndare”.
Problemet är att ”Bättre” aldrig fungerar inom marknadsföring. Det som fungerar är ”Annorlunda”. För det är först när du är annorlunda som kan du spärra ditt koncept i människors medvetande, så att konkurrenterna aldrig kan ta det ifrån dig.

Se bara vad ”Driving” har gjort för BMW. Finns det bilar som är roligare att köra än en BMW? Förmodligen. Men det spelar ingen roll, eftersom BMW äger positionen ”driving” i människors medvetande. Det sorgliga är att det endast finns ett fåtal varumärken som äger ord eller fraser i människors medvetande, men att de flesta av dem inte använder dem som sin slogan.  Mercedes-Benz äger ”Prestige”, men använder det inte som slogan. Toyota äger ”Reliability”, men använder det inte som slogan. Coca-Cola äger ”The real thing”, men använder det inte som slogan. Pepsi-Cola äger ”Pepsi generation”, men använder det inte som slogan.

Faktum är, att de flesta varumärken följer Pepsis mönster. Varje gång en ny marknadsdirektör anställs, eller varje gång Pepsi väljer en ny reklambyrå, lanseras också en ny slogan. Sedan 1975 har BMW använt 1 slogan: ”The ultimate driving machine”. Sedan 1975 har Pepsi-Cola haft 14 olika slogans.

Enkelt, konsekvent, relevant
Obama-kampanjen har alltså en hel del att lära ut.

1. Enkelhet. Omkring 70% av USA:s befolkning anser att landet är på väg i fel riktning. Därav Obamas fokus på ”Change”. Varför tänkte inte begåvade politiker som Hillary Clinton och John McCain på det konceptet?

Baserat på min erfarenhet av styrelserummen i USA är ”Förändring” en alltför enkel idé för att kunna säljas in. Företagsledningar söker efter kommunikationskoncept som är fyndiga. Alla pengar som företagsledningen spenderar, borde resultera i något som de själva inte hade kunnat komma på. Förhoppningsvis något särdeles fyndigt. Tyvärr kommer dessa fyndiga fraser ytterst sällan att bidra till att utveckla företagets affärer på samma sätt som ”Change” bidrog till framgången för Obamas kampanj. De är helt enkelt inte tillräckligt enkla.

2. Konsekvens. Vad är felet med 90% av all reklam? Jo, företag som försöker ”kommunicera” istället för att ”positionera”.

Obamas mål var inte att kommunicera det faktum att han var en företrädare för förändring. Så som världen ser ut idag, betraktar alla politiker som kandiderar för de högsta ämbeten sig själva som företrädare för förändring. Det Obama i stället gjorde, var att upprepa ”Change”-budskapet om och om igen, vilket resulterade i att de potentiella väljarna till slut förknippade honom med just det konceptet. Med andra ord: Han äger ”Change”-idén i väljarnas medvetande.

I dagens över-kommunicerade samhälle krävs ändlös repetition för att uppnå den här effekten. För ett typiskt konsumentvarumärke, innebär det år av kommunikation och hundratals miljoner dollar. Men de flesta företag har varken pengarna, tålamodet eller visionen för att uppnå det Obama lyckades med. De hoppar från ett budskap till ett annat i hopp om att snubbla över den magiska formeln som sätter fart på varumärket. Det fungerar inte idag. Och det är särdeles ineffektivt för en politiker, eftersom det skapar en aura av vacklande och obeslutsamhet — katastrofala kvalitéer för den som vill kliva uppåt på den politiska stegen.

Det enda som fungerar idag är BMW:s approach. Konsekvens, konsekvens, konsekvens — över årtionden, om inte ännu längre. Men det får inte vara med en tråkig slogan. Hitachi har använt ”Inspiring the next” som slogan så länge jag kan minnas, men utan framgång. Effektiva slogans måste vara enkla och förankrade i verkligheten. Vad ”nästa” har Hitachi någonsin ”inspirerat”? Rött bläck, möjligtvis.

3. Relevans. ”Om du håller på att förlora slaget, flytta slagfältet” är ett gammalt militärt axiom som i lika hög grad gäller marknadsföring. Genom sin obevekliga fokus på förändring flyttade Barack Obama det politiska slagfältet. Han tvingade sina motståndare att ägna en stor del av sina kampanjer till att diskutera vilka förändringar de föreslog för nationen. Och hur dessa förändringar skilde sig från de han själv föreslog. Allt tal om ”förändring” avledde både Clinton och McCain från deras egna styrkor: deras track record, erfarenhet och relationer med politiska ledare världen över.

Vad hände med Change
Barack Obama blev (ironiskt nog?) vald till Advertising Age:s Årets Marknadsförare, av marknadsförarna som närvarade på Association of National Advertisers årliga konferens i Orlando i oktober. Men man undrar om dessa CMO:s har fattat budskapet.

Eller, som en marknadsdirektör sa: ”Jag betraktar det som något vi alla kan dra lärdom av som marknadsförare. Att se vad han gjort: lyckats skapa ett socialt nätverk och göra det på ett sätt som gjorde det lätt för människor att engagera sig. Det var mycket enkelt för människor att delta.”

Och vad hände med ”Change”?