The Brand-Man

Gästinlägg av Thomas Ahrens Så här i början av ett år är det lockande att fundera över framtiden. Att göra det under ovanstående rubrik förpliktigar – jag har ju inte ens en kristallkula. Däremot har jag över tjugo års erfarenhet av snabbväxande företag, vilket jag hoppas är ett betydligt bättre verktyg. Med den kunskapen i bagaget skall jag försöka sia om framtiden för kommande tillväxtnischer. Det viktigaste att komma ihåg är att det som förenar de som har växt snabbt i decennier är att de vill och vågar växa – och att de har varit duktiga på att identifiera kundsvordomar. Det sistnämnda är speciellt lönsamt i så kallade mogna branscher, där giganterna oftast sitter nöjda (och, kanhända, fega) med höga marknadsandelar och en stinn kassa. Hur hittar du en kundsvordom? Hur stort var behovet av bilar 1910? Men hur många svor över trilskande hästar? Hur stort var behovet av TV 1950? Men hur många svor över att de inte kunde se vad som hände i radion? Hur stort var behovet av en fax 1970? Men hur många svor över snigelposten? Hur stort var behovet av en mobiltelefon 1980? Men hur många svor över att de inte kunna vara tillgänglig när de inte var på kontoret? För var och en av de här produkterna fanns ett behov långt innan försäljningen gav underlag för affären. Ofullgången teknik är naturligtvis en begränsad faktor, men betänk att samtliga av produkterna ovan baseras på en teknologi som uppfanns mellan 10 och 30 år innan produkten lanserades. Alltså hitta svordomen i din bransch, men begränsa inte lösningen till vad som redan finns på marknaden. Istället, se dig om; vad finns där ute som redan är uppfunnet, men kanhända inte utbrett använt, som du kan använda och anpassa för ditt ändamål? »Copy with pride«. Eller, som jag gärna uttrycker det, kombinnovera: Slå ihop befintliga tekniker och produkter och få ut en till synes helt ny lösning (som marknaden inte själv kunnat önska). På så sätt konkurrerar du snabbt ut de befintliga lösningarna och får ett s.k. tidsmonopol. Men tillbaka till tillväxtnischerna; åt vilket håll ska du titta? Alla mogna branscher domineras av ett fåtal stora spelare, ofta i ett mer eller mindre uttalat oligopol. Men på alla globala mångmiljardmarknader finns nischer – s.k. »smulor« – som de stora spelarna inte bryr sig om. Antingen för att de omsättningsmässigt är för små för dem eller för att de är krångliga att ta tag i. Ta tag i dem! Marknadsanalyserna som de stora företagen köper visar nämligen bara de stora dragen (de köper alla samma analyser). Och även om nischen bara skulle representera 500 miljoner kronor kan den vara stor nog att börja med för en liten och hungrig spelare. Så börja där, och utvidga sedan efterhand. Glöm inte att nya företeelser och innovationer undantagslöst föds i en nisch. Och innan de stora giganterna hinner fatta vad som hände, är du kanhända ikapp – och förbi. Fokus på en nisch har många fördelar, bl.a.: Du blir verkligen bäst på det du gör – för du gör ju bara det. Om du behöver en hjärnkirurg går du inte till en allmänpraktiserande läkare. Du kan verkligen lära dig kund- och beteendemönster i din fokuserade nisch. Du känner ju kunderna och de känner dig. Du är verkligen tydlig och skapar förtroende. »OK, ni är kanske ett litet företag jämfört med Goliat Inc., men för det behovet som vi har just nu är ni som sända av en högre makt…«. Är fokus på en nisch svårt? Ja, mycket. Inte minst för att det kräver mod. Mod att säga nej till kunder utanför fokus. Mod att säga nej till Kalles nya produktidé. Mod att säga nej till säljaren som har storordern på gång »…om vi bara fixar till de här små ändringarna i funktionen bara…«. Kort sagt, mod att säga nej för att kunna säga JA till en position som de stora i branschen först inte vill ha – och sedan inte kan ta. Men kanske viktigast av allt: Mod att sluta prata, filosofera, skriva obegripliga affärsplaner och prova på allt som verkar vara trendriktigt eller intressant. Och istället fokusera enbart på den nisch ditt företag redan har och på det ni redan kan. Kombinnovera och sälj. Enkelt uttryckt på kortast möjliga vis: Fokus – Gör – Nu! Där har du framtiden. Thomas Ahrens är grundare av och VD för Ahrens Rapid Growth samt initiativtagare till Tillväxtlistan, en lista över Sveriges uthålliga snabbväxare som publicerats sedan 1993. Thomas mångåriga forskning kring snabbväxande företag gör honom till en av Sveriges mest framstående och välrenommerade auktoriteter inom organisk tillväxt. Thomas Ahrens har skrivit bl.a. Rebelledaren, Tidsmonopolet och Makten och närigheten, i evighet?. _ Relaterat: Tillväxt skapas inte med mer forskning och utveckling Preludium till framgång Nyckeln till företags framgång är människor, människor, människor 5 vägar till organisk tillväxt The final score doesn't matter The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Gästinlägg av Thomas Ahrens

Så här i början av ett år är det lockande att fundera över framtiden. Att göra det under ovanstående rubrik förpliktigar – jag har ju inte ens en kristallkula. Däremot har jag över tjugo års erfarenhet av snabbväxande företag, vilket jag hoppas är ett betydligt bättre verktyg.

Med den kunskapen i bagaget skall jag försöka sia om framtiden för kommande tillväxtnischer. Det viktigaste att komma ihåg är att det som förenar de som har växt snabbt i decennier är att de vill och vågar växa – och att de har varit duktiga på att identifiera kundsvordomar. Det sistnämnda är speciellt lönsamt i så kallade mogna branscher, där giganterna oftast sitter nöjda (och, kanhända, fega) med höga marknadsandelar och en stinn kassa.

Hur hittar du en kundsvordom?
Hur stort var behovet av bilar 1910? Men hur många svor över trilskande hästar?
Hur stort var behovet av TV 1950? Men hur många svor över att de inte kunde se vad som hände i radion?
Hur stort var behovet av en fax 1970? Men hur många svor över snigelposten?
Hur stort var behovet av en mobiltelefon 1980? Men hur många svor över att de inte kunna vara tillgänglig när de inte var på kontoret?

För var och en av de här produkterna fanns ett behov långt innan försäljningen gav underlag för affären. Ofullgången teknik är naturligtvis en begränsad faktor, men betänk att samtliga av produkterna ovan baseras på en teknologi som uppfanns mellan 10 och 30 år innan produkten lanserades.

Alltså hitta svordomen i din bransch, men begränsa inte lösningen till vad som redan finns på marknaden. Istället, se dig om; vad finns där ute som redan är uppfunnet, men kanhända inte utbrett använt, som du kan använda och anpassa för ditt ändamål? »Copy with pride«. Eller, som jag gärna uttrycker det, kombinnovera: Slå ihop befintliga tekniker och produkter och få ut en till synes helt ny lösning (som marknaden inte själv kunnat önska). På så sätt konkurrerar du snabbt ut de befintliga lösningarna och får ett s.k. tidsmonopol.

Men tillbaka till tillväxtnischerna; åt vilket håll ska du titta?

Alla mogna branscher domineras av ett fåtal stora spelare, ofta i ett mer eller mindre uttalat oligopol. Men på alla globala mångmiljardmarknader finns nischer – s.k. »smulor« – som de stora spelarna inte bryr sig om. Antingen för att de omsättningsmässigt är för små för dem eller för att de är krångliga att ta tag i.

Ta tag i dem! Marknadsanalyserna som de stora företagen köper visar nämligen bara de stora dragen (de köper alla samma analyser). Och även om nischen bara skulle representera 500 miljoner kronor kan den vara stor nog att börja med för en liten och hungrig spelare. Så börja där, och utvidga sedan efterhand. Glöm inte att nya företeelser och innovationer undantagslöst föds i en nisch. Och innan de stora giganterna hinner fatta vad som hände, är du kanhända ikapp – och förbi.

Fokus på en nisch har många fördelar, bl.a.:

• Du blir verkligen bäst på det du gör – för du gör ju bara det.
  Om du behöver en hjärnkirurg går du inte till en allmänpraktiserande läkare.
• Du kan verkligen lära dig kund- och beteendemönster i din fokuserade nisch.
  Du känner ju kunderna och de känner dig.
• Du är verkligen tydlig och skapar förtroende.
  »OK, ni är kanske ett litet företag jämfört med Goliat Inc., men för det behovet som vi har just nu är ni som sända av en högre makt…«.

Är fokus på en nisch svårt?

Ja, mycket. Inte minst för att det kräver mod. Mod att säga nej till kunder utanför fokus. Mod att säga nej till Kalles nya produktidé. Mod att säga nej till säljaren som har storordern på gång »…om vi bara fixar till de här små ändringarna i funktionen bara…«. Kort sagt, mod att säga nej för att kunna säga JA till en position som de stora i branschen först inte vill ha – och sedan inte kan ta.

Men kanske viktigast av allt: Mod att sluta prata, filosofera, skriva obegripliga affärsplaner och prova på allt som verkar vara trendriktigt eller intressant. Och istället fokusera enbart på den nisch ditt företag redan har och på det ni redan kan.

Kombinnovera och sälj. Enkelt uttryckt på kortast möjliga vis: Fokus – Gör – Nu!

Där har du framtiden.

Thomas Ahrens är grundare av och VD för Ahrens Rapid Growth samt initiativtagare till Tillväxtlistan, en lista över Sveriges uthålliga snabbväxare som publicerats sedan 1993. Thomas mångåriga forskning kring snabbväxande företag gör honom till en av Sveriges mest framstående och välrenommerade auktoriteter inom organisk tillväxt. Thomas Ahrens har skrivit bl.a. Rebelledaren, Tidsmonopolet och Makten och närigheten, i evighet?.

_

Relaterat:

• Tillväxt skapas inte med mer forskning och utveckling
• Preludium till framgång
• Nyckeln till företags framgång är människor, människor, människor
• 5 vägar till organisk tillväxt
• The final score doesn’t matter

The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Gästinlägg av Mats Rönne Varumärken har en del likheter med småbarn. De behöver omsorg och kärlek för att utvecklas och finna mening i tillvaron. Och på samma sätt som barn har (framför allt) internationella företagsvarumärken två föräldrar som påverkar vad de kan bli, hur de kan uppfattas och vilka positioneringsalternativ som är inom räckhåll. Jag tänker på de två epitet som nästan alltid används för att definiera ett företag: Vilken bransch är företaget verksamt i? Vilket land kommer det från? Scania är en svensk lastbilstillverkare, Lufthansa ett tyskt flygbolag och Apple är en amerikansk (eller kanske kalifornisk) tillverkare av konsumentelektronik. Redan där skapas ett antal spontana associationer och omedvetna förväntningar på företaget och hur det bör bete sig. Branschtillhörigheten skapar referensramen för vem eller vilka företaget jämförs med, och ursprungslandet gör att företagets önskade associationer blir mer eller mindre trovärdiga. Under de senaste åren har nation branding blivit ett begrepp, inte minst tack vare Simon Anholt, och Olle Wästberg har vid ett par tillfällen här på The Brand-Man belyst vad Sverige betyder som varumärke (läs här och här). I det här inlägget vill jag lyfta fram några ytterligare aspekter på vad ett svenskt ursprung betyder och hur det kan användas. Alla positioneringsstrategier bygger på att hitta någon form av differentiering, alltså något som gör varumärket annorlunda än konkurrenterna. Och eftersom det land företaget kommer från påverkar positioneringens trovärdighet är det naturligtvis tacksamt att ytterst få länder är så differentierade som Sverige. Ja, du läste rätt. För trots att vi ofta talar om oss själva som ”landet lagom” är sanningen precis den motsatta; få länder i världen är så lite lagom som Sverige. Redan på slutet av 1960-talet tog holländaren Geert Hofstede fram en modell för att jämföra nationella kulturer och ledningssätt. Även om hans första resultat byggde på en analys av enbart IBM-anställda har studien utvecklats under årens lopp. Och ända sedan starten av mätningarna har Sverige varit ett av de mer extrema länderna när det gäller aspekter som låg Power Distance (d.v.s. att vi har en ohierarkisk kultur) och låg Masculinity (vilket, kortfattat, innebär att män och kvinnor är mer lika i sina värderingar och beteenden än i nästan något annat land). Liknande resultat påträffas i många andra studier, bl.a. i Ronald Ingelhart och Christian Welzels Cultural Map of the World (se bild nedan): Sverige ligger nästan alltid i utkanten, precis som ett tydligt nischmärke skall göra. Det viktiga i sammanhanget är inte om du och jag tycker att det här är ”rätt” bild av Sverige. Det viktiga är att inse det faktum att ett företag eller en produkt som kommer från Sverige, enbart genom sitt ursprung, faktiskt representerar uppenbara, möjliga konkurrensfördelar på en internationell marknad. Vilket också Simon Anholt intygar: Sverige är ett attraktivt varumärke – även om det naturligtvis går att önska högre kännedom, framför allt på en del av de snabbast växande marknaderna. Och Sverige representerar positiva, särskiljande egenskaper som kan användas för att differentiera företaget eller produkten. I höstas lyssnade jag på en utmärkt presentation från Svenska institutet, som gjort ett föredömligt arbete med att definiera de bärande egenskaperna för varumärket Sverige. Tankarna finns samlade i en PDF, där de viktigaste egenskaperna för Sverige är: Sverige är ett progressivt land – utvecklingsinriktat, men med respekt för miljön och människans villkor. Kärnvärdena som beskriver vad Sverige är och vill uppfattas som är öppenhet, nytänkande, omtänksamhet och äkthet. Vad kan då vi som arbetar med internationell marknadsföring dra för slutsatser av det här? Skall vi alla genast dekorera våra produkter, butiker och vår kommunikation med blågula flaggor? Skall vi engagera Robyn som ambassadör, skall vi använda ABBA eller Swedish House Mafia som temamusik och servera gravlax på våra kundträffar? Nej, riktigt så utstuderat behöver det nog inte bli. Men det finns uppenbara möjligheter med att koppla samman företaget med det svenska ursprunget. Och som jag ser det finns det två sätt att göra det: Uttalad svenskhet: Sverige som ”budskap”. Ett par av de mest välkända exemplen på detta är IKEA, som i olika länder har använt budskap som ”Il sont fous ce suedois” och ”The impossible furnishing store from Sweden”; och Absolut, med ”Country of Sweden” i etiketten. Outtalad svenskhet: Sverige som ”reason to believe”. Många företag vill fokusera på aspekter som miljömedvetenhet, bra på att lyssna på och samarbeta med kunderna, god funktionell/ergonomisk design, pålitlighet, öppenhet och ärlighet i affärsrelationen, osv. Men eftersom dessa värden och egenskaper de facto redan är sammankopplade med hur Sverige och svenskarna uppfattas i världen, är det faktiskt en fördel om den tilltänkte kunden känner till att företaget är svenskt. Det gör värdena mer trovärdiga och lättare att ta till sig. Pradoxalt nog tonar många svenska företag mer eller mindre aktivt ner sin svenskhet och försöker istället bli uppfattade som globala, eller kanske snarare som ”transnationella”. Men det är svårt att bli helt föräldralös i de tilltänkta kundernas medvetande. Och varför försöka tvätta bort de egenskaper som faktiskt ger företaget eller produkten en genuin möjlighet till differentiering? Vilken av de två vinklingarna ovan du väljer spelar ingen roll. Det viktiga är att inse att för de flesta företag, produkter och tjänster går det att skapa starka positioneringsstrategier som baseras på och utnyttjar det svenska ursprunget, utan att för den skull förfalla till ett naivt Made in Sweden-tänkande. Mats Rönne har under drygt 25 år arbetat med internationell marknadsföring i olika roller. Han har varit projektledare och chef på reklambyrå, mediechef på mediabyrå samt arbetat i olika ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som Marketing Communications Manager på Bonnier, Director Branding and Marketing Communications på Ericsson och på Electrolux som VP Brand Management och European Media Director. _ Relaterat: Skandinavien är ett känt och starkt varumärke – men bara i Skandinavien Varumärket Sverige som konkurrensmedel Hur betraktas varumärket Sverige utomlands? Svenska varumärken i internationella media | Feb 2011 Vad är produkten och vad är varumärket? Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

Gästinlägg av Mats Rönne

Varumärken har en del likheter med småbarn. De behöver omsorg och kärlek för att utvecklas och finna mening i tillvaron. Och på samma sätt som barn har (framför allt) internationella företagsvarumärken två föräldrar som påverkar vad de kan bli, hur de kan uppfattas och vilka positioneringsalternativ som är inom räckhåll. Jag tänker på de två epitet som nästan alltid används för att definiera ett företag:

1. Vilken bransch är företaget verksamt i?
2. Vilket land kommer det från?

Scania är en svensk lastbilstillverkare, Lufthansa ett tyskt flygbolag och Apple är en amerikansk (eller kanske kalifornisk) tillverkare av konsumentelektronik. Redan där skapas ett antal spontana associationer och omedvetna förväntningar på företaget och hur det bör bete sig. Branschtillhörigheten skapar referensramen för vem eller vilka företaget jämförs med, och ursprungslandet gör att företagets önskade associationer blir mer eller mindre trovärdiga.

Under de senaste åren har nation branding blivit ett begrepp, inte minst tack vare Simon Anholt, och Olle Wästberg har vid ett par tillfällen här på The Brand-Man belyst vad Sverige betyder som varumärke (läs här och här). I det här inlägget vill jag lyfta fram några ytterligare aspekter på vad ett svenskt ursprung betyder och hur det kan användas.

Alla positioneringsstrategier bygger på att hitta någon form av differentiering, alltså något som gör varumärket annorlunda än konkurrenterna. Och eftersom det land företaget kommer från påverkar positioneringens trovärdighet är det naturligtvis tacksamt att ytterst få länder är så differentierade som Sverige.

Ja, du läste rätt. För trots att vi ofta talar om oss själva som ”landet lagom” är sanningen precis den motsatta; få länder i världen är så lite lagom som Sverige.

Redan på slutet av 1960-talet tog holländaren Geert Hofstede fram en modell för att jämföra nationella kulturer och ledningssätt. Även om hans första resultat byggde på en analys av enbart IBM-anställda har studien utvecklats under årens lopp. Och ända sedan starten av mätningarna har Sverige varit ett av de mer extrema länderna när det gäller aspekter som låg Power Distance (d.v.s. att vi har en ohierarkisk kultur) och låg Masculinity (vilket, kortfattat, innebär att män och kvinnor är mer lika i sina värderingar och beteenden än i nästan något annat land).

Liknande resultat påträffas i många andra studier, bl.a. i Ronald Ingelhart och Christian Welzels Cultural Map of the World (se bild nedan): Sverige ligger nästan alltid i utkanten, precis som ett tydligt nischmärke skall göra.

Det viktiga i sammanhanget är inte om du och jag tycker att det här är ”rätt” bild av Sverige. Det viktiga är att inse det faktum att ett företag eller en produkt som kommer från Sverige, enbart genom sitt ursprung, faktiskt representerar uppenbara, möjliga konkurrensfördelar på en internationell marknad. Vilket också Simon Anholt intygar: Sverige är ett attraktivt varumärke – även om det naturligtvis går att önska högre kännedom, framför allt på en del av de snabbast växande marknaderna. Och Sverige representerar positiva, särskiljande egenskaper som kan användas för att differentiera företaget eller produkten.

I höstas lyssnade jag på en utmärkt presentation från Svenska institutet, som gjort ett föredömligt arbete med att definiera de bärande egenskaperna för varumärket Sverige. Tankarna finns samlade i en PDF, där de viktigaste egenskaperna för Sverige är:

• Sverige är ett progressivt land – utvecklingsinriktat, men med respekt för miljön och människans villkor.
• Kärnvärdena som beskriver vad Sverige är och vill uppfattas som är öppenhet, nytänkande, omtänksamhet och äkthet.

Vad kan då vi som arbetar med internationell marknadsföring dra för slutsatser av det här? Skall vi alla genast dekorera våra produkter, butiker och vår kommunikation med blågula flaggor? Skall vi engagera Robyn som ambassadör, skall vi använda ABBA eller Swedish House Mafia som temamusik och servera gravlax på våra kundträffar?

Nej, riktigt så utstuderat behöver det nog inte bli. Men det finns uppenbara möjligheter med att koppla samman företaget med det svenska ursprunget. Och som jag ser det finns det två sätt att göra det:

1. Uttalad svenskhet: Sverige som ”budskap”. Ett par av de mest välkända exemplen på detta är IKEA, som i olika länder har använt budskap som ”Il sont fous ce suedois” och ”The impossible furnishing store from Sweden”; och Absolut, med ”Country of Sweden” i etiketten.
2. Outtalad svenskhet: Sverige som ”reason to believe”. Många företag vill fokusera på aspekter som miljömedvetenhet, bra på att lyssna på och samarbeta med kunderna, god funktionell/ergonomisk design, pålitlighet, öppenhet och ärlighet i affärsrelationen, osv. Men eftersom dessa värden och egenskaper de facto redan är sammankopplade med hur Sverige och svenskarna uppfattas i världen, är det faktiskt en fördel om den tilltänkte kunden känner till att företaget är svenskt. Det gör värdena mer trovärdiga och lättare att ta till sig.

Pradoxalt nog tonar många svenska företag mer eller mindre aktivt ner sin svenskhet och försöker istället bli uppfattade som globala, eller kanske snarare som ”transnationella”. Men det är svårt att bli helt föräldralös i de tilltänkta kundernas medvetande. Och varför försöka tvätta bort de egenskaper som faktiskt ger företaget eller produkten en genuin möjlighet till differentiering?

Vilken av de två vinklingarna ovan du väljer spelar ingen roll. Det viktiga är att inse att för de flesta företag, produkter och tjänster går det att skapa starka positioneringsstrategier som baseras på och utnyttjar det svenska ursprunget, utan att för den skull förfalla till ett naivt Made in Sweden-tänkande.

Mats Rönne har under drygt 25 år arbetat med internationell marknadsföring i olika roller. Han har varit projektledare och chef på reklambyrå, mediechef på mediabyrå samt arbetat i olika ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som Marketing Communications Manager på Bonnier, Director Branding and Marketing Communications på Ericsson och på Electrolux som VP Brand Management och European Media Director.

_

Relaterat:

• Skandinavien är ett känt och starkt varumärke – men bara i Skandinavien
• Varumärket Sverige som konkurrensmedel
• Hur betraktas varumärket Sverige utomlands?
• Svenska varumärken i internationella media | Feb 2011
• Vad är produkten och vad är varumärket?

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

Gästinlägg av Beata Wickbom Jag läste för ett litet tag sedan Miccos inlägg om varumärkets nya roll i sociala medier. I det skriver han bl.a. att ”vi befinner oss i en omvälvning av hur varumärken skapas, utvecklas – och ägs”. Jag håller med, och just det där sista om vem som äger ett varumärke – i betydelsen känner sig närmast, mest lojal och engagerad – är spännande. Varumärken som älskas intensivt har fans som ser sig som utvalda, som självpåtaget sköter kärleksrelationen, inte bara åt sig själva och de närmaste bekanta, utan även för andra fans. De driver fan pages och bloggar som uppdateras snabbare än du hinner säga pressmeddelande, de svarar på frågor från andra fans i otaliga användarforum, de betatestar, betygssätter, tipsar och Like:ar. De gör det allt som oftast helt frivilligt och utan krav på monetär ersättning. Det här en positiv utveckling. Men den är ansträngande för de varumärken som tycker att marknadskommunikation är det samma som centralt planerade reklamkampanjer i traditionella media, och som saknar medarbetare som klarar av att bära ut varumärket på ett nära och äkta sätt – alltså medarbetare som klarar av att föra en ”marknadskonversation” och inte bara gillar att prata själv (och om sig själv). Vad krävs då för att fansen ska börja ”jobba” för ditt varumärke? Det korta svaret: Att de får äga varumärket på sitt eget sätt. Här är några tankar på hur företag och organisationer skulle kunna arbeta i praktiken: Lita på dina kunder (för det finns det många andra som gör). Massvis med studier visar att kunder går mer på tips från vänner än på reklam när det kommer till köpbeslut. Alltså fokusera inte bara på USP:en (Unique Selling Proposition) utan var tacksam över att kunderna definierar sin egen UBP (Unique Buying Proposition) – d.v.s. de argument en kund vill skicka med i sin rekommendation till vänner och bekanta. Uppmärksamma och sprid dessa UBP:s som om vore de era egna. Gör det lättare för oss kunder att bli en del av företaget. Gör det till en självklarhet att mina idéer tas tillvara (och att jag kanske har en del i vinsten för de produkter jag har varit med om att utveckla). Då blir ditt företag också mitt företag, och vi behöver inte längre prata om företag som om de vore aggressiva dinosaurier. Glöm aldrig att företag deltar på samma villkor som kunder i diskussioner och samtal som rör produkter och varumärken. Du kanske känner att det är ni som är experterna, eftersom ni har funnits i branschen i si eller så många år, och att ni verkligen dominerar er produktkategori. Men betänk att kunderna ofta tycker att de har minst lika bra koll. Koncentrera dig på den användarnytta du vill skapa. Sätt dig in i användarens situation, beteende och önskemål så långt du kan. Skulle lösningen klara det s.k. ”App-testet”, dvs hålla för en mobilapp? Fundera på hur kunderna kan relatera till användarnyttan. Är den lätt att beskriva och tipsa om? Bidrar lösningen till att kunderna kan känna sig stolta över ”sitt” varumärke? Tänk som Google: ”Always in Beta”. Det gör det lättare att justera och testa. Dessutom sänker ett sådant arbetssätt tröskeln för kunder och samarbetspartners att vilja vara med och bidra till varu- eller tjänsteutvecklingen. Var inte översmart. Det försvårar nämligen för kunderna att kunna engagera sig, och alienerar dem därmed från ditt varumärke. Kunderna vill känna att de är minst lika smarta som du. Till sist: Var så mänsklig du kan – även om det många gånger är svårt för företag att uppträda som folk. Beata Wickbom har arbetat med affärsutveckling och kommunikation på webben sedan 1995, idag i rollen som senior strateg på reklambyrån Pool. Hon är en flitigt anlitad rådgivare och inspiratör på temat sociala media och den nya webben. Hon var en av förgrundsgestalterna i den svenska internetindustrin och har bland annat grundat branschkonferensen SIME. Beata är civilekonom från Handels i Stockholm. _ Relaterade inlägg: Jaha, ska vi ha en företagsblogg nu också? Marknadsföring i sociala medier Branding är ett farligt koncept Tre tips på hur du förtjänar andras förtroende Lär dig uppskatta missnöjda kunder Micco på Twitter

Gästinlägg av Beata Wickbom

Jag läste för ett litet tag sedan Miccos inlägg om varumärkets nya roll i sociala medier. I det skriver han bl.a. att ”vi befinner oss i en omvälvning av hur varumärken skapas, utvecklas – och ägs”.

Jag håller med, och just det där sista om vem som äger ett varumärke – i betydelsen känner sig närmast, mest lojal och engagerad – är spännande.

Varumärken som älskas intensivt har fans som ser sig som utvalda, som självpåtaget sköter kärleksrelationen, inte bara åt sig själva och de närmaste bekanta, utan även för andra fans. De driver fan pages och bloggar som uppdateras snabbare än du hinner säga pressmeddelande, de svarar på frågor från andra fans i otaliga användarforum, de betatestar, betygssätter, tipsar och Like:ar. De gör det allt som oftast helt frivilligt och utan krav på monetär ersättning.

Det här en positiv utveckling. Men den är ansträngande för de varumärken som tycker att marknadskommunikation är det samma som centralt planerade reklamkampanjer i traditionella media, och som saknar medarbetare som klarar av att bära ut varumärket på ett nära och äkta sätt – alltså medarbetare som klarar av att föra en ”marknadskonversation” och inte bara gillar att prata själv (och om sig själv).

Vad krävs då för att fansen ska börja ”jobba” för ditt varumärke?

Det korta svaret: Att de får äga varumärket på sitt eget sätt.

Här är några tankar på hur företag och organisationer skulle kunna arbeta i praktiken:

• Lita på dina kunder (för det finns det många andra som gör). Massvis med studier visar att kunder går mer på tips från vänner än på reklam när det kommer till köpbeslut. Alltså fokusera inte bara på USP:en (Unique Selling Proposition) utan var tacksam över att kunderna definierar sin egen UBP (Unique Buying Proposition) – d.v.s. de argument en kund vill skicka med i sin rekommendation till vänner och bekanta. Uppmärksamma och sprid dessa UBP:s som om vore de era egna.
• Gör det lättare för oss kunder att bli en del av företaget. Gör det till en självklarhet att mina idéer tas tillvara (och att jag kanske har en del i vinsten för de produkter jag har varit med om att utveckla). Då blir ditt företag också mitt företag, och vi behöver inte längre prata om företag som om de vore aggressiva dinosaurier.
• Glöm aldrig att företag deltar på samma villkor som kunder i diskussioner och samtal som rör produkter och varumärken. Du kanske känner att det är ni som är experterna, eftersom ni har funnits i branschen i si eller så många år, och att ni verkligen dominerar er produktkategori. Men betänk att kunderna ofta tycker att de har minst lika bra koll.
• Koncentrera dig på den användarnytta du vill skapa. Sätt dig in i användarens situation, beteende och önskemål så långt du kan. Skulle lösningen klara det s.k. ”App-testet”, dvs hålla för en mobilapp? Fundera på hur kunderna kan relatera till användarnyttan. Är den lätt att beskriva och tipsa om? Bidrar lösningen till att kunderna kan känna sig stolta över ”sitt” varumärke?
• Tänk som Google: ”Always in Beta”. Det gör det lättare att justera och testa. Dessutom sänker ett sådant arbetssätt tröskeln för kunder och samarbetspartners att vilja vara med och bidra till varu- eller tjänsteutvecklingen.
• Var inte översmart. Det försvårar nämligen för kunderna att kunna engagera sig, och alienerar dem därmed från ditt varumärke. Kunderna vill känna att de är minst lika smarta som du.

Till sist: Var så mänsklig du kan – även om det många gånger är svårt för företag att uppträda som folk.

Beata Wickbom har arbetat med affärsutveckling och kommunikation på webben sedan 1995, idag i rollen som senior strateg på reklambyrån Pool. Hon är en flitigt anlitad rådgivare och inspiratör på temat sociala media och den nya webben. Hon var en av förgrundsgestalterna i den svenska internetindustrin och har bland annat grundat branschkonferensen SIME. Beata är civilekonom från Handels i Stockholm.

_

Relaterade inlägg:

• Jaha, ska vi ha en företagsblogg nu också?
• Marknadsföring i sociala medier
• Branding är ett farligt koncept
• Tre tips på hur du förtjänar andras förtroende
• Lär dig uppskatta missnöjda kunder

Micco på Twitter

Gästinlägg av Jerry Silfwer Varför ska vi skaffa en företagsblogg, frågar chefen. Måste jag skriva en massa personliga saker nu? Vem är intresserad av det? Och när ska jag hinna med det, hade du tänkt? Kan vi förresten räkna hem den tid vi lägger på det här... bloggandet? Den som ansvarar för företagets webbkommunikation har all anledning att skruva på sig under chefens bombardemang av hårda men rättvisa frågor. Få kommunikationsformer har blivit så stigmatiserade som företagsbloggen. Och det är nog bara e-posten som kan konkurrera i fråga om usel praktisk tillämpning; det är verkligen en grannlaga uppgift att hitta relevanta och engagerande företagsbloggar att inspireras av. Den stora majoriteten av företagsbloggar är riktigt usla. Ändå har företagsbloggen seglat upp som en hygienfaktor, ett grundläggande måste. Många av oss minns hur det gick till när företagets hemsida – eller sajt, som vi säger i dag – blev en hygienfaktor. Visst hade vi kunnat säga saker i stil med att “webben är inte en prioriterad kanal för oss, så därför har vi valt att inte satsa på en hemsida i nuläget”. Men hur länge hade det varit hållbart? Efter en tid försvann allt motstånd mot att ha en hemsida med beskrivning av erbjudandet och kontaktuppgifter för företaget. Senare blev det givet att ha ett flöde med nyheter om det egna företaget, ibland ambitiöst samlat i ett eget pressrum på webben. Inga konstigheter. Och på samma sätt närmar vi oss nu en verklighet där bloggen har sin självklara plats på (eller någonstans i närheten av) den egna företagswebben. Men om vi ur ett kommunikativt perspektiv tar temperaturen på den här utvecklingen, vad finner vi då? Grafiskt har det hänt mycket med företagswebbarna under de senaste åren. De är ofta också välfyllda med information. Däremot saknas som regel människor av kött och blod. Fortfarande år 2010 är företagens webbplatser i mångt och mycket digitala anslagstavlor på vilka endast de som är betrodda av företaget får posta (själlös) information. De sociala pressrummen är fortfarande få, men de har hjälpt utvecklingen på traven. Mer av interaktion, mer av transparens. Mer multimedia, ett omodernt begrepp förvisso, men relevant för många företag som har fastnat i att huvudsakligen kommunicera via skriven text. Men, pressrummen är anpassade efter den journalistiska medielogiken. Och journalistisk medielogik stavas ”nyheter”. Detta begränsar pressrummen, då mycket av det som är intressant på ett företag knappast kan betecknas som nyheter i ordets rätta bemärkelse, och därför inte hittar sin plats i företagets digitala nyhetsflöde. Addera företagsbloggen i mixen och katastrofen kan tyckas total. Innehållet på företagssajten är stelt, själlöst och nerlusat med corporate-bullshit-språk; pressrummet är fyllt till bredden med företagsnyheter av inifrån-och-ut-karaktär; företagsbloggen är i bästa fall en halvdöd reklammegafon med grava identitetsproblem. Kunder och andra intressenter surfar in för att hitta adresser och telefonnummer, innan de kastar sig ut med huvudet före från den syrefattiga sajten. Det är m.a.o. inte svårt att förstå chefens reaktion. “Jaha, ska vi ha en blogg nu också?” Vi behöver stanna upp och backa bandet. Vad är egentligen en företagsblogg? I grunden kan bloggen tillskrivas två huvudsakliga karaktärsdrag och det är att a) den är kronologisk och b) möjlig att kommentera. Ta bort den kronologiska publiceringen och bloggen förvandlas till en portal. Ta bort kommentarsfunktionen och bloggen förvandlas till ett flöde för artiklar och företagsrelaterad information. Att bloggen är kronologisk innebär en revolution för företagskommunikationen på webben. Den kronologiska publiceringen skapar en plats på sajten där det inte nödvändigtvis är det viktigaste som ligger högst upp. Istället staplas hela tiden det senaste ovanpå det näst senaste, vilket resulterar i ett dynamiskt innehåll. Och dynamiskt innehåll har helt andra förutsättningar att attrahera inlänkar, rankas högre i sökmotorer och skapa engagemang hos nyfikna besökare. Det är inte ovanligt att företagsbloggen – även om den bara är halvhyfsad – går om sajtens förstasida i fråga om besök och annan typ av interaktion. Även kommentarsfunktionen revolutionerar. Att öppna för kommentarer tvingar fram en annan tonalitet hos företagen. Kommunikationen behöver bli mänskligare och mer direkt. Det är svårt för företaget att låta bli att bemöta kommentarer på den egna bloggen; det ser helt enkelt ganska fegt ut att inte göra det. Och saknas kommentarsmöjlighet, kommer synpunkterna att i alla fall hamna någonstans, mest troligt på plattformar som företaget inte alls har kontroll över. I övrigt är företagsbloggen inte särskilt märkvärdig alls. Det är formgivning, programmering och webbpublicering rätt och slätt. Och det är här det går fel. Många satsningar på företagsbloggar handlar om hur bloggen ska se ut, hur den ska fungera och om vem som ska skriva vad och när – i praktiken samma frågeställningar som finns kring företagets pressrum på webben. Men när det gäller företagsbloggens huvudsakliga förtjänster, den kronologiska publiceringen och kommentarsfunktionen, är det sällan ens en idé, och ännu mindre någon form av strategi, kring hur det ska fungera. För att utnyttja kraften hos den kronologiska publiceringen gäller det att hänga med i samtiden och i nischen. Om någon skriver en webbartikel om företagets produkter, tjänster eller varumärke, då gäller det att vara med och kommentera på den egna bloggen. Hylla och lyft fram företagets ambassadörer. Eller set the record straight med belackarna. Plötsligt börjar bloggen att handla om företagets värld istället för att handla om företagsrelaterad information. Om Facebook har lärt oss något så är det att vi är extremt nyfikna på vad andra människor har för sig och hur de interagerar med varandra. En bra företagsblogg bygger ett universum kring sig, inte bara av sociala satelliter som LinkedIn och Slideshare, utan även av människor i form av prenumeranter och fans. Genom att vara kronologin trogen förvandlas företagsbloggen till att handla om dess aktuella kommunikativa sfär. Bloggen ger på så sätt företagssajten liv, där en ständig växelverkan av sociala objekt (information som byggstenar i relationer) skapar ett community. Kommentarsfunktionen har i sin tur inte tagits på tillräckligt stort allvar. Sällan finns det en strukturerad organisation kring att delta i företagsrelevanta konversationer. Sällan finns policys som särskiljer det individuella från det officiella ansvaret. Sällan har det förekommit sociala medieträningar i att handskas med den nya transparensen. Och allt för ofta landar uppdraget i knäet på marknadsfunktionen, när ansvaret för att interagera med omvärlden i realiteten faller tungt på alla i företaget. I förlängningen handlar kommentarsfunktionen om så mycket mer än bara kommentarer. Den handlar om det transparenta företaget, om att gå från hur olika typer av digitala reaktioner från omvärlden ska hanteras, till att skapa strategier för hur önskade digitala reaktioner faktiskt ska kunna uppmuntras. Och om att skapa program för hur digitala talespersoner ska byggas (ja, det tar tid!), hur communityt kring webbplatserna ska byggas upp (ja, det tar tid!) och hur omvärldens reaktioner på bästa sätt ska kunna leta sig djupt in i organisation – till allt från lednings- och styrelsebeslut till rekrytering och produktutvecklingsprocesser. Stora ord till förmån för företagsbloggandet, jag vet. Till detta hör att jag i vanliga fall förordar att företag tar små steg ut på den sociala webben, myrsteg, och att dessa steg ska tas med örat mot rälsen och megafonen avstängd. Men när det gäller företagsbloggandet tvekar jag inte en sekund att slå ett slag för att alla företag borde ha en blogg på sin webbplats. Konkurrensen om kundernas uppmärksamhet ökar drastiskt och förväntningarna på ett personligt bemötande även på webben börjar märkas allt tydligare. Så trots att företagsbloggandet på många håll ännu inte funnit sin form, visar prognoser på en fortsatt kraftig ökning. Om jag avslutningsvis får lämna ett bestående avtryck i diskussionen om företagsbloggandet, låt det då bli detta: Att blogga är en färdighet och precis som andra färdigheter gäller den klassiska devisen övning ger färdighet. En del medarbetare är social media naturals och fattar galoppen snabbt, men alla kan lära sig att blogga med rätt uppmuntran, träning och självklart en god portion praktisk erfarenhet. Grundprincipen är enkel, ju mer du ger generöst av ditt eget engagemang, desto mer engagemang får du tillbaka. I den ordningen. Det är förresten det du ska säga till din chef när han frågar varför företaget ska ha en blogg. Jerry Silfwer är seniorkonsult på Springtime i Stockholm och utbildad inom PR och lingvistik. Han har grundat branschforumet PR of Sweden och är medredaktör för mediebloggen Same Same But Different. På den egna bloggen Doktor Spinn skriver han om strategisk kommunikation i det digitala medielandskapet. Jerry har en stor passion för det kommunikativa hantverket, men strävar alltid efter att utgå från företagsledningens perspektiv. _ Relaterade inlägg: Vi behöver tänka om i grunden Varumärkets nya roll i sociala medier Marknadsföring i sociala medier Generation G: Generositet ersätter Girighet Hur många dimensioner krävs för en mediestrategi? Micco på Twitter

Gästinlägg av Jerry Silfwer

Varför ska vi skaffa en företagsblogg, frågar chefen. Måste jag skriva en massa personliga saker nu? Vem är intresserad av det? Och när ska jag hinna med det, hade du tänkt? Kan vi förresten räkna hem den tid vi lägger på det här… bloggandet?

Den som ansvarar för företagets webbkommunikation har all anledning att skruva på sig under chefens bombardemang av hårda men rättvisa frågor.

Få kommunikationsformer har blivit så stigmatiserade som företagsbloggen. Och det är nog bara e-posten som kan konkurrera i fråga om usel praktisk tillämpning; det är verkligen en grannlaga uppgift att hitta relevanta och engagerande företagsbloggar att inspireras av. Den stora majoriteten av företagsbloggar är riktigt usla.

Ändå har företagsbloggen seglat upp som en hygienfaktor, ett grundläggande måste. Många av oss minns hur det gick till när företagets hemsida – eller sajt, som vi säger i dag – blev en hygienfaktor. Visst hade vi kunnat säga saker i stil med att “webben är inte en prioriterad kanal för oss, så därför har vi valt att inte satsa på en hemsida i nuläget”. Men hur länge hade det varit hållbart?

Efter en tid försvann allt motstånd mot att ha en hemsida med beskrivning av erbjudandet och kontaktuppgifter för företaget. Senare blev det givet att ha ett flöde med nyheter om det egna företaget, ibland ambitiöst samlat i ett eget pressrum på webben. Inga konstigheter. Och på samma sätt närmar vi oss nu en verklighet där bloggen har sin självklara plats på (eller någonstans i närheten av) den egna företagswebben.

Men om vi ur ett kommunikativt perspektiv tar temperaturen på den här utvecklingen, vad finner vi då?

Grafiskt har det hänt mycket med företagswebbarna under de senaste åren. De är ofta också välfyllda med information. Däremot saknas som regel människor av kött och blod. Fortfarande år 2010 är företagens webbplatser i mångt och mycket digitala anslagstavlor på vilka endast de som är betrodda av företaget får posta (själlös) information.

De sociala pressrummen är fortfarande få, men de har hjälpt utvecklingen på traven. Mer av interaktion, mer av transparens. Mer multimedia, ett omodernt begrepp förvisso, men relevant för många företag som har fastnat i att huvudsakligen kommunicera via skriven text.

Men, pressrummen är anpassade efter den journalistiska medielogiken. Och journalistisk medielogik stavas ”nyheter”. Detta begränsar pressrummen, då mycket av det som är intressant på ett företag knappast kan betecknas som nyheter i ordets rätta bemärkelse, och därför inte hittar sin plats i företagets digitala nyhetsflöde.

Addera företagsbloggen i mixen och katastrofen kan tyckas total. Innehållet på företagssajten är stelt, själlöst och nerlusat med corporate-bullshit-språk; pressrummet är fyllt till bredden med företagsnyheter av inifrån-och-ut-karaktär; företagsbloggen är i bästa fall en halvdöd reklammegafon med grava identitetsproblem. Kunder och andra intressenter surfar in för att hitta adresser och telefonnummer, innan de kastar sig ut med huvudet före från den syrefattiga sajten.

Det är m.a.o. inte svårt att förstå chefens reaktion. “Jaha, ska vi ha en blogg nu också?”

Vi behöver stanna upp och backa bandet. Vad är egentligen en företagsblogg?

I grunden kan bloggen tillskrivas två huvudsakliga karaktärsdrag och det är att a) den är kronologisk och b) möjlig att kommentera. Ta bort den kronologiska publiceringen och bloggen förvandlas till en portal. Ta bort kommentarsfunktionen och bloggen förvandlas till ett flöde för artiklar och företagsrelaterad information.

Att bloggen är kronologisk innebär en revolution för företagskommunikationen på webben. Den kronologiska publiceringen skapar en plats på sajten där det inte nödvändigtvis är det viktigaste som ligger högst upp. Istället staplas hela tiden det senaste ovanpå det näst senaste, vilket resulterar i ett dynamiskt innehåll. Och dynamiskt innehåll har helt andra förutsättningar att attrahera inlänkar, rankas högre i sökmotorer och skapa engagemang hos nyfikna besökare.

Det är inte ovanligt att företagsbloggen – även om den bara är halvhyfsad – går om sajtens förstasida i fråga om besök och annan typ av interaktion.

Även kommentarsfunktionen revolutionerar. Att öppna för kommentarer tvingar fram en annan tonalitet hos företagen. Kommunikationen behöver bli mänskligare och mer direkt. Det är svårt för företaget att låta bli att bemöta kommentarer på den egna bloggen; det ser helt enkelt ganska fegt ut att inte göra det. Och saknas kommentarsmöjlighet, kommer synpunkterna att i alla fall hamna någonstans, mest troligt på plattformar som företaget inte alls har kontroll över.

I övrigt är företagsbloggen inte särskilt märkvärdig alls. Det är formgivning, programmering och webbpublicering rätt och slätt.

Och det är här det går fel.

Många satsningar på företagsbloggar handlar om hur bloggen ska se ut, hur den ska fungera och om vem som ska skriva vad och när – i praktiken samma frågeställningar som finns kring företagets pressrum på webben. Men när det gäller företagsbloggens huvudsakliga förtjänster, den kronologiska publiceringen och kommentarsfunktionen, är det sällan ens en idé, och ännu mindre någon form av strategi, kring hur det ska fungera.

För att utnyttja kraften hos den kronologiska publiceringen gäller det att hänga med i samtiden och i nischen. Om någon skriver en webbartikel om företagets produkter, tjänster eller varumärke, då gäller det att vara med och kommentera på den egna bloggen. Hylla och lyft fram företagets ambassadörer. Eller set the record straight med belackarna.

Plötsligt börjar bloggen att handla om företagets värld istället för att handla om företagsrelaterad information. Om Facebook har lärt oss något så är det att vi är extremt nyfikna på vad andra människor har för sig och hur de interagerar med varandra. En bra företagsblogg bygger ett universum kring sig, inte bara av sociala satelliter som LinkedIn och Slideshare, utan även av människor i form av prenumeranter och fans.

Genom att vara kronologin trogen förvandlas företagsbloggen till att handla om dess aktuella kommunikativa sfär. Bloggen ger på så sätt företagssajten liv, där en ständig växelverkan av sociala objekt (information som byggstenar i relationer) skapar ett community.

Kommentarsfunktionen har i sin tur inte tagits på tillräckligt stort allvar. Sällan finns det en strukturerad organisation kring att delta i företagsrelevanta konversationer. Sällan finns policys som särskiljer det individuella från det officiella ansvaret. Sällan har det förekommit sociala medieträningar i att handskas med den nya transparensen. Och allt för ofta landar uppdraget i knäet på marknadsfunktionen, när ansvaret för att interagera med omvärlden i realiteten faller tungt på alla i företaget.

I förlängningen handlar kommentarsfunktionen om så mycket mer än bara kommentarer. Den handlar om det transparenta företaget, om att gå från hur olika typer av digitala reaktioner från omvärlden ska hanteras, till att skapa strategier för hur önskade digitala reaktioner faktiskt ska kunna uppmuntras. Och om att skapa program för hur digitala talespersoner ska byggas (ja, det tar tid!), hur communityt kring webbplatserna ska byggas upp (ja, det tar tid!) och hur omvärldens reaktioner på bästa sätt ska kunna leta sig djupt in i organisation – till allt från lednings- och styrelsebeslut till rekrytering och produktutvecklingsprocesser.

Stora ord till förmån för företagsbloggandet, jag vet. Till detta hör att jag i vanliga fall förordar att företag tar små steg ut på den sociala webben, myrsteg, och att dessa steg ska tas med örat mot rälsen och megafonen avstängd. Men när det gäller företagsbloggandet tvekar jag inte en sekund att slå ett slag för att alla företag borde ha en blogg på sin webbplats.

Konkurrensen om kundernas uppmärksamhet ökar drastiskt och förväntningarna på ett personligt bemötande även på webben börjar märkas allt tydligare. Så trots att företagsbloggandet på många håll ännu inte funnit sin form, visar prognoser på en fortsatt kraftig ökning.

Om jag avslutningsvis får lämna ett bestående avtryck i diskussionen om företagsbloggandet, låt det då bli detta:

Att blogga är en färdighet och precis som andra färdigheter gäller den klassiska devisen övning ger färdighet. En del medarbetare är social media naturals och fattar galoppen snabbt, men alla kan lära sig att blogga med rätt uppmuntran, träning och självklart en god portion praktisk erfarenhet. Grundprincipen är enkel, ju mer du ger generöst av ditt eget engagemang, desto mer engagemang får du tillbaka. I den ordningen.

Det är förresten det du ska säga till din chef när han frågar varför företaget ska ha en blogg.

Jerry Silfwer är seniorkonsult på Springtime i Stockholm och utbildad inom PR och lingvistik. Han har grundat branschforumet PR of Sweden och är medredaktör för mediebloggen Same Same But Different. På den egna bloggen Doktor Spinn skriver han om strategisk kommunikation i det digitala medielandskapet.

Jerry har en stor passion för det kommunikativa hantverket, men strävar alltid efter att utgå från företagsledningens perspektiv.

_

Relaterade inlägg:

• Vi behöver tänka om i grunden
• Varumärkets nya roll i sociala medier
• Marknadsföring i sociala medier
• Generation G: Generositet ersätter Girighet
• Hur många dimensioner krävs för en mediestrategi?

Micco på Twitter

Favorit i Repris 21 | Inlägget publicerades den 7 maj 2009 | 5 kommentarer I en fri marknadsekonomi baseras den klassiska affärsmodellen på fyra frågeställningar: Varför skulle någon vilja ge dig pengar? Hur köper/tillverkar du billigare än det kostar dig att sälja? Vad kan du göra för att undvika kommodifiering och ett ändlöst priskrig? Hur får du vilt främmande människor att känna till ditt erbjudande, bli och förbli kunder? Internet gjorde det möjligt att genomföra mer eller mindre kostnadsfria transaktioner, och plötsligt blev det billigt att göra saker i stor skala. Det förenklade nr 2, vilket sänkte kraven på argument för nr 1. (Vissa företag gick t.o.m. så långt att de bestämde sig för att intäkterna var betydelselösa, eftersom kostnaden för att sälja var så låg.) Internet har också gjort det möjligt att koppla samman människor från hela världen och skapa globala stammar av likasinnade. Dessa gemenskaper upplevs av medlemmarna som oumbärliga vänskaper. Och har vi väl bidragit till att skapa ett nätverk av likasinnade, är det mycket svårt för någon annan att locka bort oss. Ett minst sagt bra svar på fråga nr 3. Internet har dessutom spridit sig till alla delar av vår kultur. Internet är allt som oftast närvarande så snart idéer (eller koncept) sprids, tjänster utförs eller varor byter ägare. Det påverkar affärsmodellen och den fria marknadsekonomin vad gäller fråga nr 4. Och den klassiska affärsmodellen ser redan något annorlunda ut än för bara 10 år sedan, vare sig det handlar om att sälja konsulttjänster, rymdteknologi eller en politisk åsikt. Mycket tack vare de mer eller mindre kostnadsfria mediekanalerna som gör det möjligt för vem som helst att sprida en idé eller ett budskap längre och snabbare än någonsin tidigare. De stora och gamla aktörerna måste agera starkare vad gäller nr 3, eftersom det är så enkelt för nya aktörer att etablera sig snabbt och i stor skala. Och fråga nr 1 och 2 blir allt mindre väsentliga, eftersom allt mer kretsar kring just fråga nr 3. Den klassiska affärsmodellen är m.a.o. döende (om den inte redan är död). Den kan helt enkelt inte samexistera med ett öppet och fritt Internet. Det går så klart att hålla den vid liv genom att försöka begränsa Internet (åtminstone i teorin). Eller så accepterar vi att världen ser ut som den gör och slår våra kloka huvuden ihop för att uppfinna en ny affärsmodell. En affärsmodell som fungerar tack vare Internet, inte trots Internet. _ Relaterat: Alla repriserade favoritinlägg hittills Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter IInlägget är baserat på Seth Godin's Thinking about business models.

Favorit i Repris 21 | Inlägget publicerades den 7 maj 2009 | 5 kommentarer

I en fri marknadsekonomi baseras den klassiska affärsmodellen på fyra frågeställningar:

1. Varför skulle någon vilja ge dig pengar?
2. Hur köper/tillverkar du billigare än det kostar dig att sälja?
3. Vad kan du göra för att undvika kommodifiering och ett ändlöst priskrig?
4. Hur får du vilt främmande människor att känna till ditt erbjudande, bli och förbli kunder?

Internet gjorde det möjligt att genomföra mer eller mindre kostnadsfria transaktioner, och plötsligt blev det billigt att göra saker i stor skala. Det förenklade nr 2, vilket sänkte kraven på argument för nr 1. (Vissa företag gick t.o.m. så långt att de bestämde sig för att intäkterna var betydelselösa, eftersom kostnaden för att sälja var så låg.)

Internet har också gjort det möjligt att koppla samman människor från hela världen och skapa globala stammar av likasinnade. Dessa gemenskaper upplevs av medlemmarna som oumbärliga vänskaper. Och har vi väl bidragit till att skapa ett nätverk av likasinnade, är det mycket svårt för någon annan att locka bort oss. Ett minst sagt bra svar på fråga nr 3.

Internet har dessutom spridit sig till alla delar av vår kultur. Internet är allt som oftast närvarande så snart idéer (eller koncept) sprids, tjänster utförs eller varor byter ägare. Det påverkar affärsmodellen och den fria marknadsekonomin vad gäller fråga nr 4. Och den klassiska affärsmodellen ser redan något annorlunda ut än för bara 10 år sedan, vare sig det handlar om att sälja konsulttjänster, rymdteknologi eller en politisk åsikt. Mycket tack vare de mer eller mindre kostnadsfria mediekanalerna som gör det möjligt för vem som helst att sprida en idé eller ett budskap längre och snabbare än någonsin tidigare.

De stora och gamla aktörerna måste agera starkare vad gäller nr 3, eftersom det är så enkelt för nya aktörer att etablera sig snabbt och i stor skala. Och fråga nr 1 och 2 blir allt mindre väsentliga, eftersom allt mer kretsar kring just fråga nr 3.

Den klassiska affärsmodellen är m.a.o. döende (om den inte redan är död). Den kan helt enkelt inte samexistera med ett öppet och fritt Internet.

Det går så klart att hålla den vid liv genom att försöka begränsa Internet (åtminstone i teorin).

Eller så accepterar vi att världen ser ut som den gör och slår våra kloka huvuden ihop för att uppfinna en ny affärsmodell.

En affärsmodell som fungerar tack vare Internet, inte trots Internet.

_

Relaterat:

• Alla repriserade favoritinlägg hittills

Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

IInlägget är baserat på Seth Godin’s Thinking about business models.

Favorit i Repris 20 | Inlägget publicerades den 8 juni 2009 | 20 kommentarer För ett tag sedan läste jag ett intressant blogginlägg av Rory Sutherland, Executive Creative Director på OgilvyOne i London. I det berättar han om några experimentella filosofer som beskrev två scenarier för två slumpmässigt valda åhörargrupper. Resultatet av deras experiment väcker en hel del intressanta tankar om den fria ekonomins roll (och därmed företagens och varumärkens dito) i vår allt mer tillgängliga och transparenta värld. I filosofernas första scenario förklarar vice vd för sin vd att han har en ny plan för företaget som kommer att maximera vinsten, men skada miljön. Vd svarar att han förstår att miljön kommer att skadas, men att han inte bryr sig. Han säger till vice vd att genomföra sin plan. Publiken fick därefter frågan om vd:n medvetet skadar miljön. 82% svarade ja. Det andra sceneriet berättas för en ny publik och är identiskt med det första, utom på en punkt: Ordet ”skada” har bytts ut mot ”gynna”. Alltså, vice vd förklarar för sin vd att han har en ny plan för företaget som kommer att maximera vinsten och gynna miljön. Vd svarar att han förstår att miljön kommer att gynnas, men att han inte bryr sig. Han säger till vice vd att genomföra sin plan. Den andra publiken fick därefter frågan om vd:n medvetet gynnar miljön. Intressant nog svarade endast 23% ja. Skillnaden mellan svarsprocenten är enorm, inte minst för en filosof, eftersom innebörden i frågorna är i princip identisk. Tolkningen av resultatet är nämligen att ett agerande baserat på egenintresse med negativa konsekvenser ses, föga överraskande, som en dålig gärning. Men samtidigt att ett agerande baserat på egenintresse med positiva konsekvenser inte nödvändigtvis ses som en god gärning. Den här asymmetrin i vår uppfattningsförmåga antyder att vi människor är övervägande fokuserade på intention och syfte, inte på konsekvens. Om en människas intentioner verkar vara huvudsakligen egoistiska, färgar det omgivningens uppfattning om konsekvensen eller resultatet. Vi har m.a.o. lättare för att ogilla konsekvenserna av självfokuserade människors agerande – oberoende av om konsekvenserna är positiva eller negativa. (Läs mer här.) Om det här förhållandet gäller i alla sammanhang, borde varningsklockor ringa hos de företag och företagsledare som fokuserar på kortsiktig lönsamhet och kvartalsekonomi. Ambitionen att t.ex. maximera aktieägarvärde på kort sikt är ett uppenbart egenintresse, liksom att fokusera på att producera billigare och fler varor. Sådana ambitioner leder sällan till vare sig andras respekt eller en känsla av sympati för intentionen och syftet. Adam Smith skrev: "It is not from the benevolence of the butcher, the brewer, or the baker, that we expect our dinner, but from their regard to their own interest." Till det borde vi kanske tillägga: "But don't expect anyone to like the butcher very much." Vi lever nämligen i ett system som är mycket bättre på att leverera effektivitet än på att inspirera till tillgivenhet och lojalitet. Kanske har besattheten att generera kortsiktga vinster och aktieägarvärde t.o.m. skapat många nästintill autistiska affärsrelationer; företag som ingen egentligen vill jobba för eller köpa av. Men kapitalismens och den fria marknadsekonomins huvudtanke har aldrig varit att bara fokusera på pengar. Pengar har alltid varit ett resultat av verksamheten, inte dess målsättning. Tyvärr, och som så ofta i mänsklighetens historia, förväxlas mål och medel. Eller som Charles Handy har lärt oss: Vad som inte räknas, räknas inte. Pengar är lätta att räkna, varför pengar ofta blir måttet på allt. Men allt är inte pengar. Och när företag ohämmat och öppet jagar högre vinster – alltså skyltar med sin egoism – skadas varumärket. Helt enkelt för att köparna menar att företagen finns till för dem, inte tvärt om. Eller uttryckt på ett annat sätt: Problemet med denna nakna girighet är inte girigheten, det är nakenheten. Idag är i prinicp allt tillgängligt och transparent. Det har gjort det allt svårare för allt fler företag att trovärdigt översätta spelreglerna i den fria marknadens ekonomi till sådant som verkligen betyder något för oss människor; som lycka, samhörighet och mening. Helt enkelt eftersom den fria marknadsekonomin (än så länge) anses vara präglad av egenintressen, och saknar naturliga komponenter för intention och syfte. Översatt till verkligheten: Ingen köper en tysk bil för att vi anser att tyskarna är giriga. Vi köper tyska bilar för att vi anser att tyskarna är passionerat, neurotisk och nästintill oanständigt besatta av att bygga bilar. Eller som stand-up-komikern Eddie Izzard uttryckt det: Jag är ingen kapitalist, jag är kreativist. Jag vill tjäna pengar så att jag kan skapa saker. Men plötsligt har en massa människor dykt upp som vill skapa saker så att de kan tjäna pengar. Vad är du, kapitalist eller kreativist? Och hur uppfattas ditt företag? Jag menar att de varumärken som har de mest lojala och lönsamma kunderna också allt som oftast uppfattas som kreativister. Nike, Apple och Kellog skapades av människor vars intention och syfte var något helt annat än ekonomisk självbelöning. Och häri ligger den intressanta tanken – och kanhända läxan – för alla sorters varumärken i den allt mer tillgängliga och transparenta världen. Girighet kan alltså mycket väl vara skadligt för affärerna. Det är definitivt skadligt för varumärket. _ Relaterat: Alla repriserade favoritinlägg hittills Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Favorit i Repris 20 | Inlägget publicerades den 8 juni 2009 | 20 kommentarer

För ett tag sedan läste jag ett intressant blogginlägg av Rory Sutherland, Executive Creative Director på OgilvyOne i London. I det berättar han om några experimentella filosofer som beskrev två scenarier för två slumpmässigt valda åhörargrupper. Resultatet av deras experiment väcker en hel del intressanta tankar om den fria ekonomins roll (och därmed företagens och varumärkens dito) i vår allt mer tillgängliga och transparenta värld.

I filosofernas första scenario förklarar vice vd för sin vd att han har en ny plan för företaget som kommer att maximera vinsten, men skada miljön. Vd svarar att han förstår att miljön kommer att skadas, men att han inte bryr sig. Han säger till vice vd att genomföra sin plan.

Publiken fick därefter frågan om vd:n medvetet skadar miljön. 82% svarade ja.

Det andra sceneriet berättas för en ny publik och är identiskt med det första, utom på en punkt: Ordet ”skada” har bytts ut mot ”gynna”. Alltså, vice vd förklarar för sin vd att han har en ny plan för företaget som kommer att maximera vinsten och gynna miljön. Vd svarar att han förstår att miljön kommer att gynnas, men att han inte bryr sig. Han säger till vice vd att genomföra sin plan.

Den andra publiken fick därefter frågan om vd:n medvetet gynnar miljön. Intressant nog svarade endast 23% ja.

Skillnaden mellan svarsprocenten är enorm, inte minst för en filosof, eftersom innebörden i frågorna är i princip identisk.

Tolkningen av resultatet är nämligen att ett agerande baserat på egenintresse med negativa konsekvenser ses, föga överraskande, som en dålig gärning. Men samtidigt att ett agerande baserat på egenintresse med positiva konsekvenser inte nödvändigtvis ses som en god gärning.

Den här asymmetrin i vår uppfattningsförmåga antyder att vi människor är övervägande fokuserade på intention och syfte, inte på konsekvens. Om en människas intentioner verkar vara huvudsakligen egoistiska, färgar det omgivningens uppfattning om konsekvensen eller resultatet. Vi har m.a.o. lättare för att ogilla konsekvenserna av självfokuserade människors agerande – oberoende av om konsekvenserna är positiva eller negativa. (Läs mer här.)

Om det här förhållandet gäller i alla sammanhang, borde varningsklockor ringa hos de företag och företagsledare som fokuserar på kortsiktig lönsamhet och kvartalsekonomi. Ambitionen att t.ex. maximera aktieägarvärde på kort sikt är ett uppenbart egenintresse, liksom att fokusera på att producera billigare och fler varor. Sådana ambitioner leder sällan till vare sig andras respekt eller en känsla av sympati för intentionen och syftet.

Adam Smith skrev: “It is not from the benevolence of the butcher, the brewer, or the baker, that we expect our dinner, but from their regard to their own interest.”

Till det borde vi kanske tillägga: “But don’t expect anyone to like the butcher very much.”

Vi lever nämligen i ett system som är mycket bättre på att leverera effektivitet än på att inspirera till tillgivenhet och lojalitet. Kanske har besattheten att generera kortsiktga vinster och aktieägarvärde t.o.m. skapat många nästintill autistiska affärsrelationer; företag som ingen egentligen vill jobba för eller köpa av.

Men kapitalismens och den fria marknadsekonomins huvudtanke har aldrig varit att bara fokusera på pengar. Pengar har alltid varit ett resultat av verksamheten, inte dess målsättning. Tyvärr, och som så ofta i mänsklighetens historia, förväxlas mål och medel. Eller som Charles Handy har lärt oss:

Vad som inte räknas, räknas inte. Pengar är lätta att räkna, varför pengar ofta blir måttet på allt. Men allt är inte pengar.

Och när företag ohämmat och öppet jagar högre vinster – alltså skyltar med sin egoism – skadas varumärket. Helt enkelt för att köparna menar att företagen finns till för dem, inte tvärt om. Eller uttryckt på ett annat sätt: Problemet med denna nakna girighet är inte girigheten, det är nakenheten.

Idag är i prinicp allt tillgängligt och transparent. Det har gjort det allt svårare för allt fler företag att trovärdigt översätta spelreglerna i den fria marknadens ekonomi till sådant som verkligen betyder något för oss människor; som lycka, samhörighet och mening. Helt enkelt eftersom den fria marknadsekonomin (än så länge) anses vara präglad av egenintressen, och saknar naturliga komponenter för intention och syfte.

Översatt till verkligheten: Ingen köper en tysk bil för att vi anser att tyskarna är giriga. Vi köper tyska bilar för att vi anser att tyskarna är passionerat, neurotisk och nästintill oanständigt besatta av att bygga bilar.

Eller som stand-up-komikern Eddie Izzard uttryckt det:

Jag är ingen kapitalist, jag är kreativist. Jag vill tjäna pengar så att jag kan skapa saker. Men plötsligt har en massa människor dykt upp som vill skapa saker så att de kan tjäna pengar.

Vad är du, kapitalist eller kreativist?

Och hur uppfattas ditt företag?

Jag menar att de varumärken som har de mest lojala och lönsamma kunderna också allt som oftast uppfattas som kreativister. Nike, Apple och Kellog skapades av människor vars intention och syfte var något helt annat än ekonomisk självbelöning.

Och häri ligger den intressanta tanken – och kanhända läxan – för alla sorters varumärken i den allt mer tillgängliga och transparenta världen.

Girighet kan alltså mycket väl vara skadligt för affärerna. Det är definitivt skadligt för varumärket.

_

Relaterat:

• Alla repriserade favoritinlägg hittills

Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Favorit i Repris 19 | Inlägget publicerades den 24 februari 2010 | 8 kommentarer Den viktigaste frågan för företag och företagare är inte "Hur skall vi tjäna så mycket pengar som möjligt?". Den viktigaste frågan är "Varför gör vi det vi gör?". I videoklippet nedan resonerar Guy Kawasaki, som bl.a. ansvarade för marknadsföringen av Apples Macintosh 1984 och introducerade begreppet evangelism, kring skillnaden mellan entreprenörer som jagar pengar och entreprenörer som följer ett kall. Det kan inte sägas mycket tydligare: If you make meaning, you will probably make money. But if you set out to make money, you will probably not make meaning – and you won't make money. Bill Goerge, Peter F. Drucker och Charles Handy är inne på exakt samma linje; företag och företagare som drivs av ett betydelsefullt och långsiktigt syfte genererar betydligt högre aktieägarvärde än de som styrs av finansiella mål. Och här på The Brand-Man har Mats Lederhausen, tidigare bl.a. ansvarig för global strategi och affärsutveckling på McDonald's, gett sin syn på varför en verksamhets syfte är viktigare än dess produkter. Han listar följande tre skäl (jag rekommenderar att du tar dig tiden att läsa Mats mycket tänkvärda gästinlägg): Syftet är kärnan i vem företaget är och det är syftet som skapar företagets karaktär och särprägel. Utan den kommer företaget i bästa fall att uppfattas som ett i mängden. Dessutom är källan till vår energi oftast idéer och visioner som är mycket större än vi själva. Det är våra drömmars attraktionskraft som lockar fram fantasin, kreativiteten och passionen hos de anställda – alltså hos de människor som kommer att motivera, entusiasmera och slutligen vinna kunder. Och avslutningsvis: Vi människor önskar att alla institutioner i samhället tog ett större ansvar för de problem vi möter i vår vardag, stora som små. Om du som företagare eller företagsledare enbart bryr dig om dig själv kommer så småningom ingen att ha förtroende för dig. Och just förtroende blir en allt mer värdefull valuta för företag i den globala ekonomin. Det här resonemanget drar marknadsföringstänkaren Simon Sinek till sin spets när han förklarar hur det kommer sig att verksamheters och ledares "varför" alltid är mer intressant, attraktivt och effektivt än deras "vad" och "hur". Se filmen. Det är 18 mycket välinvesterade minuter. Ett tydligt syfte är naturligtvis precis lika viktigt vare sig det handlar om små eller stora, nya eller gamla företag. Ta Saab som exempel. Jag har tidigare skrivit om att Saab, i GM's skugga, sakta men säkert förlorade den nästan maniska lusten för byggandet av lite annorlunda bilar – något som jag menar präglade Saab fram till början av 1990-talet. Saab blev, lite förenklat, en svensk och något dyrare variant av Opel. Pengar blev viktigare än passion. Industriell effektivisering viktigare än vilja och engagemang. Och syftet bakom varför företaget överhuvudtaget bygger bilar glömdes bort. Det är så klart inget fel i att vilja tjäna så mycket pengar som möjligt. Men pengar bör vara ett resultat av vad du gör – alltså den betydelsefulla meningen med din verksamhet – inte målet i sig. Åtminstone inte om du vill nå framgång. _ Relaterat: Alla repriserade favoritinlägg hittills Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Favorit i Repris 19 | Inlägget publicerades den 24 februari 2010 | 8 kommentarer

Den viktigaste frågan för företag och företagare är inte “Hur skall vi tjäna så mycket pengar som möjligt?”. Den viktigaste frågan är “Varför gör vi det vi gör?”.

I videoklippet nedan resonerar Guy Kawasaki, som bl.a. ansvarade för marknadsföringen av Apples Macintosh 1984 och introducerade begreppet evangelism, kring skillnaden mellan entreprenörer som jagar pengar och entreprenörer som följer ett kall.

Det kan inte sägas mycket tydligare:

If you make meaning, you will probably make money. But if you set out to make money, you will probably not make meaning – and you won’t make money.

Bill Goerge, Peter F. Drucker och Charles Handy är inne på exakt samma linje; företag och företagare som drivs av ett betydelsefullt och långsiktigt syfte genererar betydligt högre aktieägarvärde än de som styrs av finansiella mål.

Och här på The Brand-Man har Mats Lederhausen, tidigare bl.a. ansvarig för global strategi och affärsutveckling på McDonald’s, gett sin syn på varför en verksamhets syfte är viktigare än dess produkter. Han listar följande tre skäl (jag rekommenderar att du tar dig tiden att läsa Mats mycket tänkvärda gästinlägg):

1. Syftet är kärnan i vem företaget är och det är syftet som skapar företagets karaktär och särprägel. Utan den kommer företaget i bästa fall att uppfattas som ett i mängden.
2. Dessutom är källan till vår energi oftast idéer och visioner som är mycket större än vi själva. Det är våra drömmars attraktionskraft som lockar fram fantasin, kreativiteten och passionen hos de anställda – alltså hos de människor som kommer att motivera, entusiasmera och slutligen vinna kunder.
3. Och avslutningsvis: Vi människor önskar att alla institutioner i samhället tog ett större ansvar för de problem vi möter i vår vardag, stora som små. Om du som företagare eller företagsledare enbart bryr dig om dig själv kommer så småningom ingen att ha förtroende för dig. Och just förtroende blir en allt mer värdefull valuta för företag i den globala ekonomin.

Det här resonemanget drar marknadsföringstänkaren Simon Sinek till sin spets när han förklarar hur det kommer sig att verksamheters och ledares “varför” alltid är mer intressant, attraktivt och effektivt än deras “vad” och “hur”. Se filmen. Det är 18 mycket välinvesterade minuter.

Ett tydligt syfte är naturligtvis precis lika viktigt vare sig det handlar om små eller stora, nya eller gamla företag. Ta Saab som exempel.

Jag har tidigare skrivit om att Saab, i GM’s skugga, sakta men säkert förlorade den nästan maniska lusten för byggandet av lite annorlunda bilar – något som jag menar präglade Saab fram till början av 1990-talet. Saab blev, lite förenklat, en svensk och något dyrare variant av Opel. Pengar blev viktigare än passion. Industriell effektivisering viktigare än vilja och engagemang. Och syftet bakom varför företaget överhuvudtaget bygger bilar glömdes bort.

Det är så klart inget fel i att vilja tjäna så mycket pengar som möjligt. Men pengar bör vara ett resultat av vad du gör – alltså den betydelsefulla meningen med din verksamhet – inte målet i sig.

Åtminstone inte om du vill nå framgång.

_

Relaterat:

• Alla repriserade favoritinlägg hittills

Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

_ _ Relaterat: Varför ditt syfte är viktigare än din produkt | Av Mats Lederhausen Sluta upp med lagomledarskapet | Av Thomas Ahrens Preludium till framgång Företaget som växer snabbast i Sverige| Affärsvärlden Är du räv eller igelkott? Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

_

_

Relaterat:

• Varför ditt syfte är viktigare än din produkt | Av Mats Lederhausen
• Sluta upp med lagomledarskapet | Av Thomas Ahrens
• Preludium till framgång
• Företaget som växer snabbast i Sverige| Affärsvärlden
• Är du räv eller igelkott?

Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Gästinlägg av Thomas Ahrens Under förra årets Tillväxtdagar, som Ahrens Rapid Growth arrangerade under temat ”Äntligen Lågkonjunktur – först ut ur kurvan vinner”, pekade jag på att vinnarna i nästa högkonjunktur (den vi börjar skönja nu) är de som satsar när andra hukar. Alltså bl.a. de som gör affärer på ”tröstätandet” under lågkonjunkturen, t.ex. spelbolagen. Eller de som tar tag i de kundsvordomar som högkonjunkturens feta katter har skapat, genom att sälja på kalkyl och ROI så att kunden ser lönsamhet istället för kostnader. Eller de som passar på att rekrytera när andra avvaktar... Exemplen är många, och nu ser vi resultaten i årets Tillväxtlista (som kommer att publiceras i Affärsvärlden den 19 maj). Dessa företag kan m.a.o. sägas ha en sorts tvärtombeteende. Ett beteende som, förutom ovan nämnda, har många andra ansikten som man kan dra lärdom av; Att älska kundsvordomar: När alla andra lyssnar på analysföretagens prognoser och marknadsanalyser lyssnar snabbväxarna istället på svordomarna hos sina kunder. ”Vad svär de över som varken vi eller någon annan har uppmärksammat? Låt alla andra prata om molnet som IT-tjänst, vi fokuserar på VD:ns svordomar över att inte ha kontroll på sina IT-kostnader och över IT-avdelningens distans till affärsverksamheten.” Att flyga under radarn: När alla andra går på de största segmenten med de stora volymerna går de på smala nischer. Där kan de ”flyga under radarn”, utan att bli upptäckta av de stora drakarna. Att ha uthållighet OCH snabbhet: Snabbväxarna är både extremt uthålliga och snabba på att anpassa sig, utan att tappa bort sin bild (eller vision) av vart de ska. De vågar fokusera och satsa tidigt på att bli internationella, men behåller samtidigt örat mot marken. Att vara Hi-touch: Snabbväxarna fokuserar på att leva nära kunderna, trots att de flesta hyllar snilleföretag och hi-tech. De kombinnoverar – de skapar nya produkter genom att nya kombinationer av befintliga tekniker. Och när andra klagar på miljökraven, gör de affärer på dem. Att vara monopolkrossare OCH -skapare: De här företagen älskar att utmana trötta och feta monopolister, men drar sig inte för att skapa ett s.k. Tidsmonompol – alltså att äga sin nisch i kraft av sin snabbhet och lyhördhet. Och just Tidsmonopolet är nyckeln till LUST: Lönsam Uthållig Snabb Tillväxt. Känner du igen ditt företag är det bara att gratulera – det har alla förutsättningar för lönsam, uthållig och snabb tillväxt. Om inte, fundera över vad du kan göra för att gynna LUST i din verksamhet. Men vad du än gör, gör inte som alla andra. Och heller inte som du alltid har gjort. Trots allt: Om du bara gör det du hittills har gjort, kommer du bara att få det du hittills har fått. Thomas Ahrens är grundare av och VD för Ahrens Rapid Growth, samt initiativtagare till Tillväxtlistan och Tillväxtdagarna. Är du intresserad av ämnet, eller har du egen kunskap som du vill dela med dig av, är du välkommen till årets Tillväxtdagar; i Malmö – där f.ö. Micco Grönholm kommer att medverka som en av processledarna – Göteborg, Växjö, Linköping eller Örebro. Läs mer på www.snabbvaxarna.se. _ Relaterat: Sluta med lagomledarskapet Tillväxt skapas inte med mer forskning och utveckling Skillnaden mellan strategi och taktik 5 vägar till organisk tillväxt Företag och närhet – om kostnaden för social distans Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Gästinlägg av Thomas Ahrens

Under förra årets Tillväxtdagar, som Ahrens Rapid Growth arrangerade under temat ”Äntligen Lågkonjunktur – först ut ur kurvan vinner”, pekade jag på att vinnarna i nästa högkonjunktur (den vi börjar skönja nu) är de som satsar när andra hukar. Alltså bl.a. de som gör affärer på ”tröstätandet” under lågkonjunkturen, t.ex. spelbolagen. Eller de som tar tag i de kundsvordomar som högkonjunkturens feta katter har skapat, genom att sälja på kalkyl och ROI så att kunden ser lönsamhet istället för kostnader. Eller de som passar på att rekrytera när andra avvaktar…

Exemplen är många, och nu ser vi resultaten i årets Tillväxtlista (som kommer att publiceras i Affärsvärlden den 19 maj).

Dessa företag kan m.a.o. sägas ha en sorts tvärtombeteende. Ett beteende som, förutom ovan nämnda, har många andra ansikten som man kan dra lärdom av;

Att älska kundsvordomar: När alla andra lyssnar på analysföretagens prognoser och marknadsanalyser lyssnar snabbväxarna istället på svordomarna hos sina kunder. ”Vad svär de över som varken vi eller någon annan har uppmärksammat? Låt alla andra prata om molnet som IT-tjänst, vi fokuserar på VD:ns svordomar över att inte ha kontroll på sina IT-kostnader och över IT-avdelningens distans till affärsverksamheten.”

Att flyga under radarn: När alla andra går på de största segmenten med de stora volymerna går de på smala nischer. Där kan de ”flyga under radarn”, utan att bli upptäckta av de stora drakarna.

Att ha uthållighet OCH snabbhet: Snabbväxarna är både extremt uthålliga och snabba på att anpassa sig, utan att tappa bort sin bild (eller vision) av vart de ska. De vågar fokusera och satsa tidigt på att bli internationella, men behåller samtidigt örat mot marken.

Att vara Hi-touch: Snabbväxarna fokuserar på att leva nära kunderna, trots att de flesta hyllar snilleföretag och hi-tech. De kombinnoverar – de skapar nya produkter genom att nya kombinationer av befintliga tekniker. Och när andra klagar på miljökraven, gör de affärer på dem.

Att vara monopolkrossare OCH -skapare: De här företagen älskar att utmana trötta och feta monopolister, men drar sig inte för att skapa ett s.k. Tidsmonompol – alltså att äga sin nisch i kraft av sin snabbhet och lyhördhet. Och just Tidsmonopolet är nyckeln till LUST: Lönsam Uthållig Snabb Tillväxt.

Känner du igen ditt företag är det bara att gratulera – det har alla förutsättningar för lönsam, uthållig och snabb tillväxt. Om inte, fundera över vad du kan göra för att gynna LUST i din verksamhet.

Men vad du än gör, gör inte som alla andra. Och heller inte som du alltid har gjort. Trots allt: Om du bara gör det du hittills har gjort, kommer du bara att få det du hittills har fått.

Thomas Ahrens är grundare av och VD för Ahrens Rapid Growth, samt initiativtagare till Tillväxtlistan och Tillväxtdagarna. Är du intresserad av ämnet, eller har du egen kunskap som du vill dela med dig av, är du välkommen till årets Tillväxtdagar; i Malmö – där f.ö. Micco Grönholm kommer att medverka som en av processledarna – Göteborg, Växjö, Linköping eller Örebro. Läs mer på www.snabbvaxarna.se.

_

Relaterat:

• Sluta med lagomledarskapet
• Tillväxt skapas inte med mer forskning och utveckling
• Skillnaden mellan strategi och taktik
• 5 vägar till organisk tillväxt
• Företag och närhet – om kostnaden för social distans

Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Favorit i Repris 13 | Ursprungligen publicerad den 11 februari 2009 | 5 kommentarer Har du någon gång funderat över varför företag och produkter heter som de gör? Och vad namnen kommer ifrån? I många fall finns det en både underhållande och inspirerande historia bakom företags- och produktnamn. Jag tänkte roa dig med 30 av dem. Adidas – Från grundaren Adolf (Adi) Dassler. Apple – Sägs vara Steve Jobs favoritfrukt. Men det var också ett sätt att särskilja bolaget från andra datortillverkare, som på den tiden hette bl.a. IBM, DEC, Cincom och Tesseract. (Namnet Macintosh kommer f.ö. från äpplesorten McIntosh Red, ofta förkortat till Mac.) ASICS – Akronym för den latinska frasen Anima Sana In Corpore Sano (en välmående själ i en välmående kropp). Audi – Grundaren August Horch efternamn översatt till latin (på svenska ”Hör!”). BenQ – Sammanskrivning av Bringing Enjoyment and Quality to Life. Blaupunkt – Namnet Blaupunkt (blå prick) skapades faktiskt av kunderna. Bolaget grundades 1923 under namnet Ideal och tillverkade då hörlurar. När ett par hörlurar klarade kvalitetstestet märktes de med ett runt, blått klistermärke. Hörlurarna blev snabbt kända som blaue Punkte-lurar. Och 1938 bytte företaget namn till Blaupunkt. Canon – Grundades 1933 under namnet Precision Optical Instruments Laboratory. Bytte namn till Canon två år senare. Namnet kommer från företagets första kamera, Kwanon, som i sin tur fick sitt namn från det japanska namnet på Buddhismens barmhärtighets-bodhisattva. Ecco – Grundaren Karl Toosbury vlle ha ett enkelt namn och valde att laborera med bokstäverna i Coke. Han fastnade för Ecko, men bytte ut K mot ett C för att göra namnet snyggare. Epson – Från Son of Electronic Printer (Epson ansågs klinga bättre än Sonep). Google – En felstavning av talet googol (10 upphöjt till 100). Termen googol uppfanns redan 1938 av nioårige Milton Sirotta, brorson till matematikern Edward Kasner. Bolaget valde namnet som metafor för sitt syfte: Att hålla ordning på den enorma mängd information som finns på Internet. Häagen-Dazs – Ett påhittat namn utan betydelse. Bolaget grundades i Bronx av Reuben och Rose Mattus. De ville ha ett namn ”som förmedlade en aura av den gamla världens traditioner och hantverk”. Intel – Gordon Moore och Robert Noyce fick förslaget att de skulle döpa sitt bolag till Moore Noyce Electronics. Det klingade illa ("more noise"), varför de kastade om bokstäverna och grundade N M Electronics. Några år senare ville de byta namn till Integrated Electronics, men det var redan upptaget. Istället fick de inledande stavelserna skapa namnet. Kodak – Namnet på kameran och företaget är påhittat av grundaren George Eastman. Hans favoritbokstav var K, och han prövade många olika varianter tills han fastnade för Kodak. Han ansåg nämligen att namnet hade stark varumärkeskaraktär, uppenbar särprägel och var dessutom lätt att uttala. Lego – En sammanskrivning av danskans leg godt (alltså lek väl). Lego betyder också ”jag sätter samman” på latin, men enligt Lego Group är den betydelsen ett rent sammanträffande. Lucent Technologies – Lucent betyder lysande och valdes som metafor för företagets visionära tankesätt och affärsfilosofi. Microsoft – Skapat av Bill Gates från microcomputer software. Mitsubishi – Från japanskans mitsu, som betyder 3, och hishi, som betyder diamant (den geometriska formen, inte ädelstenen). Motorola – Grundades som Galvin Manufacturing Company. När bolaget började tillverka bilradioapparater döptes produkten till Motorola: Motor efter bil och ola efter radio. På den tiden hade nämligen många radio- och ljudföretag suffixet ola i sitt namn. Idén bakom namnet var att det skulle förmedla rörelse och ljud. Det blev så uppskattat att det sedermera fick bli företagsnamnet. Nero – Nero Burning ROM kommer, tro det eller ej, från ”Nero burning Rome”. Nokia – Från början ett trämassaföretag som expanderade verksamheten att också omfatta gummiprodukter. Dessa tillverkades då i den finska orten Nokia. Oracle – Grundarna Larry Ellison, Ed Oates och Bob Miner arbetade med ett konsultprojekt för underrättelseorganet CIA. Projektet fick kodnamnet Oracle, eftersom CIA ansåg att systemet hade potential att kunna ge svar på många frågor. Pepsi – Från matsmältningsenzymet pepsin. Psion – Datorföretaget är döpt efter grundaren David Potter, men med en kul twist: Potter Scientific Instruments Or Nothing. Reebok – En alternativ stavning av rhebok, en afrikansk antilop. Smart – Akronym för Swatch + Mercedes + Art. Sony – Från det latinska ordet sonus, som betyder ljud, och det amerikanska slanguttrycket sonny, som syftar på en smart yngling. Eller som en av grundarna, Akio Morita, uttryckte det: "Since we were sonny boys working in sound and vision”. Starbucks – Döpt efter en karaktär, förstestyrman Starbuck, i Herman Melvilles roman Moby-Dick. Twitter – Betyder på engelska högt, darrande fågelläte, eller kort och gott kvitter. Virgin – När Richard Branson började sälja skivor på postorder fick han namnförslaget från en av de anställda: ”What about Virgin? We're complete virgins at business". Yahoo! – Ordet yahoo skapades av författaren Jonathan Swift, och i hans bok Gullivers resor beskrivs en yahoo som en motbjudande och knappt mänsklig varelse. Grundarna David Filo och Jerry Yang betraktade på skoj sig själva som två yahoos. Efter den här odyssén i mer eller mindre kreativ namngivning vill jag poängtera att namngivningsarbetet inte skall ses som ett kreativt projekt. Namnet är nämligen brännpunkten i ett företags eller en produkts framtoning. Vilken sorts namn som bäst förmedlar de önskvärda associationerna bör m.a.o. betraktas som ett strategiskt arbete, eftersom karaktären på namnet sänder ut en stor mängd medvetna och undermedvetna signaler om bl.a. affärskategori, storlek, verksamhetsfilosofi, ambitioner, osv. Namnvalet kan t.o.m. påverka ett företags värdering. Karpoff och Rankine genomförde för drygt tio år sedan en studie bland aktieanalytiker i USA beträffande namnets betydelse på bolagsvärdering. Majoriteten av de tillfrågade, närmare bestämt 54%, ansåg att företagsnamnet påverkar P/E-talet, men också att ett företags sätt att välja namn ger viktig information om bolagets ledning och framtidspotential. Alltså handlar framgångsrik namngivning om betydligt mycket mer än subjektiva åsikter om vad som låter och känns bra eller inte. Namngivning handlar om att lyfta företaget ett snäpp, sätta ambitiösa mål och behålla flexibilitet inför framtiden. Läs den fristående fortsättningen på det här resonemanget i inlägget Konsten att döpa företag är inte konst, det är strategi. _ Fler favoriter: Favorit i repris (centralarkivet) Konversera med mig på Twitter

Favorit i Repris 13 | Ursprungligen publicerad den 11 februari 2009 | 5 kommentarer

Har du någon gång funderat över varför företag och produkter heter som de gör? Och vad namnen kommer ifrån?

I många fall finns det en både underhållande och inspirerande historia bakom företags- och produktnamn. Jag tänkte roa dig med 30 av dem.

1. Adidas – Från grundaren Adolf (Adi) Dassler.
2. Apple – Sägs vara Steve Jobs favoritfrukt. Men det var också ett sätt att särskilja bolaget från andra datortillverkare, som på den tiden hette bl.a. IBM, DEC, Cincom och Tesseract. (Namnet Macintosh kommer f.ö. från äpplesorten McIntosh Red, ofta förkortat till Mac.)
3. ASICS – Akronym för den latinska frasen Anima Sana In Corpore Sano (en välmående själ i en välmående kropp).
4. Audi – Grundaren August Horch efternamn översatt till latin (på svenska ”Hör!”).
5. BenQ – Sammanskrivning av Bringing Enjoyment and Quality to Life.
6. Blaupunkt – Namnet Blaupunkt (blå prick) skapades faktiskt av kunderna. Bolaget grundades 1923 under namnet Ideal och tillverkade då hörlurar. När ett par hörlurar klarade kvalitetstestet märktes de med ett runt, blått klistermärke. Hörlurarna blev snabbt kända som blaue Punkte-lurar. Och 1938 bytte företaget namn till Blaupunkt.
7. Canon – Grundades 1933 under namnet Precision Optical Instruments Laboratory. Bytte namn till Canon två år senare. Namnet kommer från företagets första kamera, Kwanon, som i sin tur fick sitt namn från det japanska namnet på Buddhismens barmhärtighets-bodhisattva.
8. Ecco – Grundaren Karl Toosbury vlle ha ett enkelt namn och valde att laborera med bokstäverna i Coke. Han fastnade för Ecko, men bytte ut K mot ett C för att göra namnet snyggare.
   
9. Epson – Från Son of Electronic Printer (Epson ansågs klinga bättre än Sonep).
10. Google – En felstavning av talet googol (10 upphöjt till 100). Termen googol uppfanns redan 1938 av nioårige Milton Sirotta, brorson till matematikern Edward Kasner. Bolaget valde namnet som metafor för sitt syfte: Att hålla ordning på den enorma mängd information som finns på Internet.
11. Häagen-Dazs – Ett påhittat namn utan betydelse. Bolaget grundades i Bronx av Reuben och Rose Mattus. De ville ha ett namn ”som förmedlade en aura av den gamla världens traditioner och hantverk”.
12. Intel – Gordon Moore och Robert Noyce fick förslaget att de skulle döpa sitt bolag till Moore Noyce Electronics. Det klingade illa (“more noise”), varför de kastade om bokstäverna och grundade N M Electronics. Några år senare ville de byta namn till Integrated Electronics, men det var redan upptaget. Istället fick de inledande stavelserna skapa namnet.
    
13. Kodak – Namnet på kameran och företaget är påhittat av grundaren George Eastman. Hans favoritbokstav var K, och han prövade många olika varianter tills han fastnade för Kodak. Han ansåg nämligen att namnet hade stark varumärkeskaraktär, uppenbar särprägel och var dessutom lätt att uttala.
14. Lego – En sammanskrivning av danskans leg godt (alltså lek väl). Lego betyder också ”jag sätter samman” på latin, men enligt Lego Group är den betydelsen ett rent sammanträffande.
15. Lucent Technologies – Lucent betyder lysande och valdes som metafor för företagets visionära tankesätt och affärsfilosofi.
16. Microsoft – Skapat av Bill Gates från microcomputer software.
17. Mitsubishi – Från japanskans mitsu, som betyder 3, och hishi, som betyder diamant (den geometriska formen, inte ädelstenen).
18. Motorola – Grundades som Galvin Manufacturing Company. När bolaget började tillverka bilradioapparater döptes produkten till Motorola: Motor efter bil och ola efter radio. På den tiden hade nämligen många radio- och ljudföretag suffixet ola i sitt namn. Idén bakom namnet var att det skulle förmedla rörelse och ljud. Det blev så uppskattat att det sedermera fick bli företagsnamnet.
19. Nero – Nero Burning ROM kommer, tro det eller ej, från ”Nero burning Rome”.
20. Nokia – Från början ett trämassaföretag som expanderade verksamheten att också omfatta gummiprodukter. Dessa tillverkades då i den finska orten Nokia.
21. Oracle – Grundarna Larry Ellison, Ed Oates och Bob Miner arbetade med ett konsultprojekt för underrättelseorganet CIA. Projektet fick kodnamnet Oracle, eftersom CIA ansåg att systemet hade potential att kunna ge svar på många frågor.
22. Pepsi – Från matsmältningsenzymet pepsin.
23. Psion – Datorföretaget är döpt efter grundaren David Potter, men med en kul twist: Potter Scientific Instruments Or Nothing.
24. Reebok – En alternativ stavning av rhebok, en afrikansk antilop.
25. Smart – Akronym för Swatch + Mercedes + Art.
26. Sony – Från det latinska ordet sonus, som betyder ljud, och det amerikanska slanguttrycket sonny, som syftar på en smart yngling. Eller som en av grundarna, Akio Morita, uttryckte det: “Since we were sonny boys working in sound and vision”.
27. Starbucks – Döpt efter en karaktär, förstestyrman Starbuck, i Herman Melvilles roman Moby-Dick.
28. Twitter – Betyder på engelska högt, darrande fågelläte, eller kort och gott kvitter.
    
29. Virgin – När Richard Branson började sälja skivor på postorder fick han namnförslaget från en av de anställda: ”What about Virgin? We’re complete virgins at business”.
30. Yahoo! – Ordet yahoo skapades av författaren Jonathan Swift, och i hans bok Gullivers resor beskrivs en yahoo som en motbjudande och knappt mänsklig varelse. Grundarna David Filo och Jerry Yang betraktade på skoj sig själva som två yahoos.

Efter den här odyssén i mer eller mindre kreativ namngivning vill jag poängtera att namngivningsarbetet inte skall ses som ett kreativt projekt. Namnet är nämligen brännpunkten i ett företags eller en produkts framtoning. Vilken sorts namn som bäst förmedlar de önskvärda associationerna bör m.a.o. betraktas som ett strategiskt arbete, eftersom karaktären på namnet sänder ut en stor mängd medvetna och undermedvetna signaler om bl.a. affärskategori, storlek, verksamhetsfilosofi, ambitioner, osv.

Namnvalet kan t.o.m. påverka ett företags värdering. Karpoff och Rankine genomförde för drygt tio år sedan en studie bland aktieanalytiker i USA beträffande namnets betydelse på bolagsvärdering. Majoriteten av de tillfrågade, närmare bestämt 54%, ansåg att företagsnamnet påverkar P/E-talet, men också att ett företags sätt att välja namn ger viktig information om bolagets ledning och framtidspotential.

Alltså handlar framgångsrik namngivning om betydligt mycket mer än subjektiva åsikter om vad som låter och känns bra eller inte. Namngivning handlar om att lyfta företaget ett snäpp, sätta ambitiösa mål och behålla flexibilitet inför framtiden.

Läs den fristående fortsättningen på det här resonemanget i inlägget Konsten att döpa företag är inte konst, det är strategi.

_

Fler favoriter:

• Favorit i repris (centralarkivet)

Konversera med mig på Twitter