Tag Archives: lönsamhet

START-BUSINESS

Starta eget? Strunta i planen

Det bästa rådet jag kan ge till dig som vill starta eget är:

Think big, start small, then scale or fail fast.

Citatet är Mats Lederhausens, gästbloggare här på The Brand-Man och f.d. chefsstrateg på McDonald’s Corporation. Det Mats säger är att du, för att lyckas, måste se ditt företagande som en evolutionär process som utspelas i verkligheten och inte som en reflektion av välformulerade och smarta planer. Det kanske låter som en självklarhet, men faktum är att ambitionen att skriva den perfekta planen allt för ofta resulterar i något som snarare är klockrent fel än ungefär rätt. Problemet är nämligen att en stor del av innehållet i affärsplaner har ytterst lite med verkligheten att göra. Ta en sådan sak som marknadens potential, som exempel. I en bloggpost på HBR Blog (från vilken jag hämtat underlag och inspiration till det här inlägget) beskrivs följande hypotetiska exempel:

En företagare har utvecklat en ny handtvål för lansering i Kina. Han räknar med att kunna sälja 1 tvål i månaden till 0,5 % av populationen för USD 1 stycket. Sätt in siffrorna i Excel och du ser en fantastisk affärspotential, som dessutom plötsligt känns långt ifrån omöjlig. Men tänk efter, hur stor är sannolikheten att idén lyckas i verkligheten?

Den perfekt genomtänkta affärsplanen anses på många håll vara en avgörande milstolpe i ett företags utveckling. Men den inställningen leder lätt till att planen blir viktigare än både idén och syftet bakom idén. Och istället för att ta reda på om människor faktiskt gillar idén, och om de sympatiserar med syftet bakom idén, fokuseras en stor del av arbetet på att sammanställa all sköns statistik och tänka ut smarta lösningar på oftast högst hypotetiska problem.

An economist is an expert who will know tomorrow why the things he predicted yesterday didn’t happen today.

Laurence J Peter

Alla planer är så klart inte meningslösa. Men ingen affärsplan är ensamt skillnaden mellan framgång och misslyckande. Planen är i bästa fall ett strukturerat verktyg för att samla många människor att sträva efter samma mål. Vilket leder oss till pudelns kärna.

HBR-inläggets författare, Anthony K. Tjan, har under arbetet med boken Heart, Smarts, Guts and Luck intervjuat hundratals framgångsrika entreprenörer över hela världen för att förstå vad som krävs för att lyckas som företagare. En av de intressanta upptäckterna är att bland de företagare som haft en lyckad exit (alltså börsnotering eller försäljning) hade endast 30 % startat sina verksamheter med en plan. Resten hade börjat med en stark övertygelse och innerlig passion för syftet bakom verksamheten. De hade kort sagt spenderat mindre eller ingen tid åt att skriva om sin idé och mer åt att försöka förverkliga den.

Det bästa underlaget för företagets planering är trots allt fakta från verkligheten. Alltså att testa idén (och syftet bakom idén) så fort det är möjligt. Att ta reda på om människor är villiga att betala för din vara eller tjänst. Och att sedan välja det subsegment av marknaden i vilket produkten upplevs som mest attraktiv.

Det gäller förresten alla företag, och alltså inte bara start-ups. Inga hypoteser kan ersätta verkliga tester, vilket också den kontroversielle managementprofessorn Henry Mintzberg betonar. Mintzbergs forskning har kullkastat många myter om vad som krävs för att framgångsrikt starta och leda en verksamhet. Bland annat har han sagt om MBA:n som ledarskapsutbildning:

An MBA prepares people to manage nothing. Synthesis, not analysis, is the very essence of management and the MBA course teaches only analysis.

Det verklighetsnära angreppssättet till företagande kallar Mintzberg för »emergent or evolutionary strategy«. Planera mindre, gör mer.

Så istället för att lägga tid och energi på att tänka ut och skriva den perfekta planen, börja med de fem punkter som listas i Anthonys blogginlägg och fundera över på vilket sätt de kan vägleda ditt tänkande, förbättra din presentation för möjliga investerare och få ihop en vinnande organisation:

_
1.  Identifiera och formulera ett tydligt syfte.
Vare sig du väljer att kalla det din vision, ditt syfte eller din övertygelse – se till att ditt varför bakom idén är kristallklart. Betänk management- och ledarskapsgurun Peter F. Druckers visdomsord från 1954(!):

If we want to know what a business is, we have to start with purpose. And its purpose must lie outside of the business itself. In fact, it must lie in society since a business enterprise is an organ of society. […] Profit is not the explanation, cause or rationale of business behavior and business decisions, but only the test of their validity.

_
2. Laget är viktigare än allt annat. Att samla rätt människor i ditt företag är viktigare än din idé och plan. Dina tre viktigaste prioriteringar bör därför vara 1) Människorna, följt av 2) Människorna och 3) Människorna. Men glöm inte att det är med ditt syfte som du attraherar de bästa människorna, inte med din affärsplan eller höga löner. Vilket också ledarskapsinspiratören Simon Sinek konstaterar:

If you hire people just because they can do a job, they’ll work for your money. But if you hire people who believe what you believe, they’ll work for you with blood and sweat and tears.

_
3. Tänk stort, starta litet, sedan skala upp eller lägg ner snabbt. Börja med ”starta litet” för att få reda på om människor är villiga att köpa eller ens pröva din vara, tjänst eller idé. Rådet ligger helt i linje med vad tillväxtgurun Thomas Ahrens ser i tillväxtens kristallkula:

På alla globala mångmiljardmarknader finns nischer – »smulor« – som de stora spelarna inte bryr sig om. Ta tag i dem! Marknadsanalyserna som de stora företagen köper visar nämligen bara de stora dragen (de köper alla samma analyser). Så börja där, och utvidga sedan efterhand. Glöm inte att alla framgångsrika innovationer undantagslöst fötts i en nisch.

_
4.  Fokusera på ett väldefinierat subsegment eller en tydlig nisch. Börja med att fundera över inom vilket område du är som bäst. Alltså var din idé på ett annorlunda sätt skapar mening i människors liv. Den här strategin är nästan alltid mer framgångsrik än att försöka bli ytterligare en spelare på en redan knökfull massmarknad. Eller som f.d. Apple-marknadsföraren och affärsutvecklaren Guy Kawasaki uttrycker det:

Don’t be afraid to polarize people. The ideal situation is when some people love your product and some people hate your product but very few feel disinterested or neutral.

_
5. Förstå din affärsmodell. Insikten i vad som driver intäkter till din verksamhet är oändligt viktigare än en snygg Excel-fil bestående av siffror som ändå allt som oftast är svåra att förutse – särskilt i början av företagandet. Glöm aldrig vad du tjänar pengar på: transaktioner, annonsintäkter, abonnemang..? Och fokusera sedan arbetet på att tillräckligt många människor känner till vad du har att erbjuda och upplever ett meningsfullt värde av utbytet. Eller som Peter F. Drucker så koncist och osminkat sammanfattar:

Business, that’s easily defined: It’s other people’s money.

_
Ha en riktigt skön sommar och lycka till!

_

Mer om att starta och driva eget finns bl.a. här:

  • VerksamtInformation och tjänster för dig som driver eller vill starta eget
  • Disruptive – Fem saker du kan lära av Zlatan om entreprenörskap
  • Startitup – En digital sommarkurs för dig som vill starta internetföretag
  • Företagande – Guider, goda råd, forum och mycket mer.
  • Kreafonbloggen – Tips till dig som skall presentera din idé för investerare
  • MSNBC – Seth Godin’s advice to entrepreneurs
  • YEoS – Ett nätverk för unga entreprenörer
  • Entreprenör24Douglas Roos projekt med ambitionen att bli den bästa entreprenörssajten
  • Driva eget – Blogg, rådgivning, information och en tidning om att starta och driva eget
  • SkatteverketInformation och vägledning från sex myndigheter i en broschyr

Har du fler förslag? Skriv en kommentar och förklara kort varför ditt tips är läs- eller sevärt.

_

Relaterat på The Brand-Man:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Google+

 

Tillväxtens kristallkula

Gästinlägg av Thomas Ahrens

Så här i början av ett år är det lockande att fundera över framtiden. Att göra det under ovanstående rubrik förpliktigar – jag har ju inte ens en kristallkula. Däremot har jag över tjugo års erfarenhet av snabbväxande företag, vilket jag hoppas är ett betydligt bättre verktyg.

Med den kunskapen i bagaget skall jag försöka sia om framtiden för kommande tillväxtnischer. Det viktigaste att komma ihåg är att det som förenar de som har växt snabbt i decennier är att de vill och vågar växa – och att de har varit duktiga på att identifiera kundsvordomar. Det sistnämnda är speciellt lönsamt i så kallade mogna branscher, där giganterna oftast sitter nöjda (och, kanhända, fega) med höga marknadsandelar och en stinn kassa.

Hur hittar du en kundsvordom?
Hur stort var behovet av bilar 1910? Men hur många svor över trilskande hästar?
Hur stort var behovet av TV 1950? Men hur många svor över att de inte kunde se vad som hände i radion?
Hur stort var behovet av en fax 1970? Men hur många svor över snigelposten?
Hur stort var behovet av en mobiltelefon 1980? Men hur många svor över att de inte kunna vara tillgänglig när de inte var på kontoret?

För var och en av de här produkterna fanns ett behov långt innan försäljningen gav underlag för affären. Ofullgången teknik är naturligtvis en begränsad faktor, men betänk att samtliga av produkterna ovan baseras på en teknologi som uppfanns mellan 10 och 30 år innan produkten lanserades.

Alltså hitta svordomen i din bransch, men begränsa inte lösningen till vad som redan finns på marknaden. Istället, se dig om; vad finns där ute som redan är uppfunnet, men kanhända inte utbrett använt, som du kan använda och anpassa för ditt ändamål? »Copy with pride«. Eller, som jag gärna uttrycker det, kombinnovera: Slå ihop befintliga tekniker och produkter och få ut en till synes helt ny lösning (som marknaden inte själv kunnat önska). På så sätt konkurrerar du snabbt ut de befintliga lösningarna och får ett s.k. tidsmonopol.

Men tillbaka till tillväxtnischerna; åt vilket håll ska du titta?

Alla mogna branscher domineras av ett fåtal stora spelare, ofta i ett mer eller mindre uttalat oligopol. Men på alla globala mångmiljardmarknader finns nischer – s.k. »smulor« – som de stora spelarna inte bryr sig om. Antingen för att de omsättningsmässigt är för små för dem eller för att de är krångliga att ta tag i.

Ta tag i dem! Marknadsanalyserna som de stora företagen köper visar nämligen bara de stora dragen (de köper alla samma analyser). Och även om nischen bara skulle representera 500 miljoner kronor kan den vara stor nog att börja med för en liten och hungrig spelare. Så börja där, och utvidga sedan efterhand. Glöm inte att nya företeelser och innovationer undantagslöst föds i en nisch. Och innan de stora giganterna hinner fatta vad som hände, är du kanhända ikapp – och förbi.

Fokus på en nisch har många fördelar, bl.a.:

  • Du blir verkligen bäst på det du gör – för du gör ju bara det.
    Om du behöver en hjärnkirurg går du inte till en allmänpraktiserande läkare.
  • Du kan verkligen lära dig kund- och beteendemönster i din fokuserade nisch.
    Du känner ju kunderna och de känner dig.
  • Du är verkligen tydlig och skapar förtroende.
    »OK, ni är kanske ett litet företag jämfört med Goliat Inc., men för det behovet som vi har just nu är ni som sända av en högre makt…«.

Är fokus på en nisch svårt?

Ja, mycket. Inte minst för att det kräver mod. Mod att säga nej till kunder utanför fokus. Mod att säga nej till Kalles nya produktidé. Mod att säga nej till säljaren som har storordern på gång »…om vi bara fixar till de här små ändringarna i funktionen bara…«. Kort sagt, mod att säga nej för att kunna säga JA till en position som de stora i branschen först inte vill ha – och sedan inte kan ta.

Men kanske viktigast av allt: Mod att sluta prata, filosofera, skriva obegripliga affärsplaner och prova på allt som verkar vara trendriktigt eller intressant. Och istället fokusera enbart på den nisch ditt företag redan har och på det ni redan kan.

Kombinnovera och sälj. Enkelt uttryckt på kortast möjliga vis: Fokus – Gör – Nu!

Där har du framtiden.

Thomas Ahrens är grundare av och VD för Ahrens Rapid Growth samt initiativtagare till Tillväxtlistan, en lista över Sveriges uthålliga snabbväxare som publicerats sedan 1993. Thomas mångåriga forskning kring snabbväxande företag gör honom till en av Sveriges mest framstående och välrenommerade auktoriteter inom organisk tillväxt. Thomas Ahrens har skrivit bl.a. Rebelledaren, Tidsmonopolet och Makten och närigheten, i evighet?.

_

Relaterat:

The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Det du förmodligen tror är bra reklam är inte så bra som du tror

När jag började min reklambana i slutet av 1980-talet funderades, diskuterades och skrevs det en hel del om hur reklam (och annan masskommunikation) egentligen fungerar. Idag diskuteras och skrivs det mest om hur olika mediekanaler fungerar, med fokus på allt som är digitalt och socialt. Och det är kanske inte så konstigt. Reklamens grundläggande principer anser vi oss ha fått rätt så bra kläm på. Vi vet på det stora hela vad som är bra och vad som är dålig reklam.

Men tänk om vi har fel?

I artikeln »The dangers of common sense« konstaterar Les Binet, chef for DDB Matrix, att:

There are fundamental flaws in the assumptions that most marketing people work by.

Artikeln, som publicerats av Warc, baseras på data från nästan 1.000 kampanjer inskickade till IPA Effectiveness Awards. Kampanjerna har analyserats uteslutande med fokus på vad som driver försäljning och vinst, inte vilken reklam som belönats. Resultatet slaktar många av de myter och antaganden om hur reklam fungerar som åtminstone jag fått mig itutat sedan jag började som copywriter på en liten göteborgsbyrå för sisådär 25 år sedan.

Warc har gett mig tillstånd att återge artikeln här på The Brand-Man, men också att låta bloggens läsare ladda hem en PDF av Les Binets originaltext (som egentligen är tillgänglig endast för Warcs medlemmar).

För att förstå vad branschen tycker är bra reklam analyserade Les Binet, tillsammans med Peter Field, hur marknadsförare och reklambyråer brukar planera och utvärdera reklamaktiviteter. Med den insikten som grund skapade Binet och Field »The Common Sense Model«, alltså en slags förklaringsmodell för hur vi tror att reklam fungerar.

Därefter analyserade de vilken reklam som faktiskt fungerar, alltså vilken sorts reklam som korrelerar med positiva affärsresultat.

Slutsatsen var att många av de vanligaste reklamstrategierna var de minst effektiva. Eller uttryckt på ett annat sätt: Det branschen gör och det som fungerar är olika saker. Faktum är att vart och ett av antagandena i »The Common Sense Model« visade sig vara mer eller mindre felaktigt.

_
Myt #1: Reklam fungerar genom att öka försäljningen
Marknadsförare utgår från att målet med reklam är att på något sätt öka försäljningen. Men Binets och Fields analys visar att säljfokuserad reklam är långt ifrån den effektivaste. Den relativa lönsamheten blir betydligt högre om reklamen istället fokuserar på att öka människors pristolerans. Endast 20% av den reklam som fokuserar på ökad försäljning resulterar i betydande vinstökning, jämfört med 37% för den reklam som fokuserar på priskänslighet.

Utöver »öka försäljning« och »minska priskänslighet« analyserades också reklam med målet att »försvara marknadsandelar« samt »öka marknadsandelar«, vilka i 20% respektive 26% av fallen genererade betydande vinstökning.

Det är alltså, statistiskt sett, nästan dubbelt så lönsamt att göra reklam som minskar människors priskänslighet än att göra reklam som försöker sälja mer. Men ytterst få marknadsförare har fattat det: Endast 4% av de analyserade kampanjerna fokuserade på priskänslighet.

_
Myt #2: Reklam fungerar genom att öka varumärkeslojaliteten
Ett varumärke kan växa på två sätt: Öka penetrationen (nå fler) eller öka lojaliteten. Det sunda förnuftet, och en betydande del av varumärkeslitteraturen, förespråkar det senare framför det förra. Det återspeglas också i den reklam som Les Binet och Peter Field analyserat: Antalet kampanjer som fokuserar på lojalitet är ungefär dubbelt så många som antalet kampanjer som försöker nå fram till nya målgrupper.

Men analysen av vilken reklam som de facto fungerar bäst pekar på det rakt motsatta. Kampanjer med målet att öka penetrationen är tre gånger så effektiva som kampanjer som vill öka lojaliteten. Dessutom: De flesta lojalitetskampanjer som resulterade i stor eller mycket stor vinstökning gjorde det för att de ökade penetrationen, inte för att de ökade kundernas lojalitet.

Att lojalitetskampanjer är ineffektiv reklam kan förklaras med att vi människor sällan är benägna att ifrågasätta vår varumärkeslojalitet. Att de är så pass vanliga kan förklaras med att den finansiella logiken bakom lojalitetshöjande reklam är klanderfri. Den här paradoxen belyser Les Binet mycket träffande i sin artikel:

If you could increase brand loyalty, then you would indeed make a lot of money. But that’s a bit like saying that you would make a lot of money if you could turn lead into gold. It’s true, but it’s not a very practical strategy.

_
Myt #3: Kännedom och image är nycklarna till ett starkt varumärke
Enligt analysen är kännedom – »brand awareness« – och image de KPI:er som oftast mäts av marknadsförare och reklambyråer. Och visst finns det en korrelation mellan kännedom om ett varumärke samt vad vi tycker och tänker om det och positiva affärsresultat. Men sambandet är svagt. Det är faktiskt så svagt att av alla varumärkesmätetal som finns har kännedom och image den svagaste kopplingen till effektivitet.

Den starkaste kopplingen är »fame«.

Ett varumärkes berömmelse, ryktbarhet, kändisskap är så mycket mer än bara kännedom och image. Kändisskap har varumärket uppnått när människor aktivt tänker på det och tycker om att tala om det; när varumärket har blivit en del av människors liv och därmed av vår kultur.

Binets och Fields analys visar att »fame« är en nyckelfaktor för ökad lönsamhet, och särskilt om kändisskapet genererar »word of mouth«. I varje enskilt mätområde genererar kampanjer som får människor att tala om varumärket överlägset bättre affärsresultat än all annan slags reklam – de är uppemot dubbelt så lönsamma. Och skälet till att de är så lönsamma är att den sortens reklam verkar minska människors priskänslighet.

Vi betalar helt enkelt mer för de varumärken vi snackar om.

_
Myt #4: Reklam fungerar genom att kommunicera ett relevant budskap
Den här myten verkar vara den mest utbredda men också den mest felaktiga. Det är myten om det relevanta budskapet som får oss som arbetar med marknadsföring och reklam att göra vårt största misstag.

Analysen visar nämligen, i motsats till hur de flesta kampanjer utformas, att den mest effektiva reklamen inte har något som helst varumärkesrelaterat budskap. Reklam vars innehåll enbart syftar till att väcka känslor visar sig vara dubbelt så lönsam som reklam med någon form av rationellt erbjudande. Och ju mer det emotionella får råda över det rationella, desto mer lönsam verkar reklamen vara.

Konklusionen är kanhända att det är känslorna som är budskapet, inte budskapet i sig. Och att reklam kanske inte alls är lämpat för att sprida idéer, men väl för att väcka känslor.

Kort sagt, reklam verkar inte påverka oss främst genom att få oss att tänka utan genom att få oss att känna.

_
Myt #5: Reklam måste väcka uppmärksamhet för att fungera
Det låter logiskt att reklam, för att fungera överhuvudtaget, först måste locka till sig uppmärksamhet. (Den logiken ligger bakom det lika vanligt förekommande som värdelösa OBS-värdet.)

Och även här finns en viss korrelation till affärsresultat. Och även här är sambandet minst sagt svagt. Att reklamen väcker uppmärksamhet, att den kommunicerar och att den övertygar har ytterst lite att göra med hur effektiv den är.

Det som enligt IPA-databasen istället påverkar lönsamheten mest är i vilken grad människor gillar reklamen. Den slutsatsen ligger helt i linje med forskning genomförd av bl.a. Advertising Research Foundation (Eagleson & Rossiter, 1994) och Michael F Cramphorn (Cramphorns »The Gear Model« har Dan Landin skrivit om här på The Brand-Man).

Cramphorn konstaterar bl.a. att den mest effektiva reklamen är den som bäst stärker människors känsla av relation till varumärket, vilket i sin tur skapas genom reklamens »watchability« (sevärdhet).

Bra reklam verkar m.a.o. inte handla om att locka till sig människors odelade uppmärksamhet utan kort och gott om att skapa en skön känsla.

 

_
Allt du vet om reklam är fel
Det ser alltså ut som om det mesta vi tror oss veta om hur reklam fungerar är fel. Eller så är Les Binets och Peter Fields analys är galen (alternativt att det finns allvarliga brister i datat som de analyserat).

Men oavsett om du väljer att tro på deras analys eller inte, är det inte fel att fundera över hur du vet det du tror dig veta om reklam. Är det på basis av kloka teorier och snygga modeller? Eller baserar du din kunskap på att du faktiskt mätt din reklam – kopplat till vad som faktiskt driver försäljning och generar vinst, inte till hur mycket reklamen syns, i vilken utsträckning den förstås eller hur många som kommer ihåg den?

Som avslutning vill jag visa Binets och Fields analys av förtester, som antyder att reklam som inte testats är betydligt mer effektiv än den som testats. Kanske för att tester stimulerar rationalitet och därmed minskar utrymmet för känslor i reklamen?

Reklam skapas med kreativitet.

Och den bästa reklamen, har vi nu fått lära oss, är inte den reklam som vi oftast skapar.

_
Not. Les Binet och Peter Field har skrivit boken »Marketing in the Era of Accountability«. Les Binet är chef för DDB Matrix och har arbetat med varumärken som Unilever, Heinz, Nestlé, Volkswagen, Kraft, Sony, AXA and Anheuser Busch. Peter Fields har under många år basat över planningavdelningarna på både Bates och Grey, men är idag fristående konsult och rådgivare. Han ansvarade för arbetet med att skapa IPA:s reklam-databank.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Google+

Woman looking at arrows on a wall

Pengar – det dyraste sättet att motivera människor?

Gästinlägg av Thomas Lundqvist

Hur tänker du om din egen lön? Är den t.ex. viktig för din prestation, skulle du arbeta bättre om du fick 10.000 kronor mer i månaden?

Många svarar nog spontant ja, men i verkligheten är det inte lika självklart. Kanske var det så en gång i tiden; mer pengar = mer prestation. Men i takt med att samhället har förändrats har också karaktären på vårt arbete förändrats. Det finns helt enkelt inte samma tydliga koppling mellan lön och prestation längre.

Men vänta lite, visst motiveras väl ändå t.ex. en säljare av att få mer i lön om hon eller han säljer mer?

Nej, inte om vi skall tro en omfattande undersökning genomförd i sju olika länder förra året (bl.a. Sverige, Storbritannien, USA och Australien). I den ingick 175.000 säljare som delades in i två grupper: De säljare (71%) som ville ha prestationsbaserad lön respektive de som drevs av s.k. inre motivation, t.ex. ”viktigt att vara bland de bästa”.

Resultatet var minst sagt intressant. Inte nog med att myten om pengar som motiverande faktor avlivades bortom allt tvivel, prestationsbaserad lön visade sig ha rakt motsatt effekt. De säljare som får lön efter prestation bryr sig mindre om företagets långsiktiga mål. De är heller inte särskilt intresserade av att vårda kundrelationer. Och dessutom kräver de mycket kontroll och ledning för att överhuvudtaget prestera. Kort sagt, den grupp i undersökningen som ville ha prestationslön var inte särskilt intresserade av jobbet, och de var heller inga bra representanter för företaget.

Visst, tänker du kanske, så säger en undersökning men verkligheten säger något helt annat.

Nej, faktiskt inte. Belöningsprincipen ”om du gör det där så får du det här” låter logisk och som sunt förnuft. Men som jag tidigare påpekat: Sunt förnuft är vare sig förnuftigt eller sunt. I vissa fall fungerar måhända belöningar (rutinjobb där man vet exakt vad som skall göras) men för så gott som alla uppgifter där ett problem behöver lösas leder belöningsprincipen inte till bättre prestationer – snarare till sämre. Och det är precis den sortens uppgifter som de flesta har i sitt dagliga arbete.

Pengar som motiverande drivkraft är alltså inte bara trubbigt, det har rakt motsatt effekt. Vilket Daniel Pink bland annat konstaterar i sitt mycket tänkvärda TED-tal nedan (baserat på Dan Arielys forskning):

Once a task calls for even rudimentary cognitive skills, a larger reward leads to a poorer performance.


_
Men om nu pengar inte motiverar oss, vad gör det istället?

Ett svar får du om du funderar på varför människor gör som de gör i DDB Stockholms och Volkswagens fantastiska The Fun Theory: Glädje. Att ha roligt på jobbet låter kanske banalt, och för somliga t.o.m. oseriöst, men är en märkligt underskattad drivkraft. Vi vet alla hur gärna vi gör det som är kul att göra, och att det är lätt att motivera sig själv att bli så bra som möjligt på det, men ändå hör jag ofta uttalanden som ”allt kan inte vara roligt” och ”det kallas jobb för att det är jobbigt”.

Tänk om det gick att omfördela en del av arbetsuppgifterna så att medarbetarna kunde få välja att göra det de tycker är roligt? Resultatet hade blivit ett Kinderegg: Tre överraskningar i en. Medarbetarna får viss kontroll (eftersom de kan välja sina arbetsuppgifter). De blir mer delaktiga i verksamheten (och därmed bl.a. bättre representanter för företaget). Och, sist men inte minst, de tycker att det är roligare att gå till jobbet (och sannolikt mindre intressant att gå till en annan arbetsgivare).

I tillägg till att de förmodligen presterar bättre.

Jag har jobbat en hel del med att coacha chefer och stötta företag, bl.a. med personalmotivation och rekrytering. Och de forskningsrapporter och undersökningar som jag har läst i ämnet visar samstämmigt att människors främsta drivkrafter inte handlar om pengar. Det som istället motiverar oss är:

  1. Att få stora möjligheter till utbildning och personlig utveckling.
    Tänk på att människor alltid vill bli bättre, inte minst på sådant de är bra på. Kompetens kostar men inkompetens kostar ännu mer.
  2. Att verkligen bli sedd för de insatser man gör, ofta och på rätt sätt.
    Tänk på att det är ditt jobb som ledare att få varje anställd att känna sig värdefull för och delaktig i helheten. Ett sätt är att gå medarbetarronder varje dag. Ett annat är att systematisera berömmet. Beröm är helt gratis – och extremt motiverade om det används på rätt sätt!
  3. Att hitta en bra balans mellan yrkes- och privatliv.
    Tänk på att visa omtanke om individens förutsättningar för att prestera optimalt. Var uppmärksam på och använd din empati. Agera med ett anpassat beteende; en småbarnsförälder har helt andra behov som anställd än en person utan barn. Se till att det finns adekvata förmåner för att hantera alla livets skeenden.
  4. Att få intressanta och meningsfulla arbetsuppgifter.
    Tänk på att hela tiden se till att arbetsuppgifterna är utmanande, inte för lätta men heller inte för svåra. Jag kallar det för Guldlocksuppgifter. Kommer du ihåg historien om Guldlock? Gröten fick inte vara för varm men inte heller för kall. Stolen fick inte vara för liten men inte heller för stor. Erbjud arbetsuppgifter som matchar personens livssituation.
  5. En fantastisk arbetsmiljö – eller möjlighet att arbeta var man vill.
    Tänk på att de bästa medarbetarna kanske bor långt bort och inte vill pendla. Amerikanska JetBlue låter de anställda arbeta hemifrån så att de kan bo kvar i sin hemstad. Det ger flexibilitet och chans att rekrytera de allra bästa utan hänsyn till var de bor. En positiv bieffekt är att det är bra för miljön. En annan positiv effekt är att vi människor känner oss tryggare om vi inte behöver flytta. Se bara på alla duktiga fotbollsspelare. Zlatan trivdes inte i Barcelona vilket i för sig är konstigt för det är en fantastisk stad men du förstår nog resonemanget.
  6. Etiska frågor. (Satsa på hållbarhet.)
    Tänk på att det är viktigt för de anställda att ha ett tydligt argument varför de ska komma till jobbet varje dag. Och med varför menar jag inte vad de skall göra eller att de skall göra det för att de själva eller företaget tjänar pengar på det. Jag tänker på ett större varför ­– vad bidrar de med genom sitt arbete, bortom de varor och/eller tjänster företaget erbjuder? Utan ett syfte tröttnar man snabbt på sitt jobb. Jag gillar det gamla indianordspråket: Varje beslut ska tas i beaktande av sju generationer.

I konkurrensen om de bästa talangerna gäller det alltså att agna betet rätt – att verkligen förstå vilka behov och önskemål människor har och matcha dem genom att skapa en organisation som konsekvent och tydligt lever som den lär. Det gäller alltså att förstå både verksamhetens och varje individs varför. Det är nämligen vad vi tror på, alltså vad vi kan bidra med – vårt syfte, vårt existensberättigande – som är drivkraften, den inre motorn. Inte pengarna vi kan tjäna.

Chefer är generellt duktiga på att förklara vad som ska utföras på arbetsplatsen och hur det ska utföras. Det många chefer missar är varför arbetet ska utföras. Börja alltså alltid med varför – och du skall se att dina medarbetare vet både vad som behöver göras och hur de bäst skall göra det.

(Har du ännu inte sett Simon Sinek berätta om Den Gyllene Cirkeln, som förklarar hur vissa ledare lyckas inspirera människor och varför de flesta misslyckas, föreslår jag att du gör det vid tillfälle. Simon har f.ö. också skrivit en dryg handfull mycket läsvärda gästinlägg här på The Brand-Man; du hittar dem genom att klicka på ”Gästbloggare” högst upp och skrolla ner till presentationen av Simon.)

Mitt varför är enkelt. Jag drivs av att sprida kunskap om människans medfödda biologiska programvaror. Jag vet att det kan leda till fantastiska förbättringar i hur företag leds, hur människor motiveras och hur produkter säljs. Det är den drömmen som driver mig varje dag.

Vilket är ditt varför?

Thomas Lundqvist är civilekonom med bakgrund i McDonald’s-koncernen samt som VD för Close och Junibacken. Idag är han föreläsare och chefscoach både i Sverige och utomlands, och har dessutom hunnit författa fem böcker. Du kan läsa mer om Thomas på Brainscan och kontakta honom via mejl eller på 0708 570 550.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

Öppet brev till alla som köper eller säljer reklam

Gästinlägg av Johan Östlund

I novembernumret av Campaign Asia-Pacific fanns en mycket viktig och intressant artikel om kund-byrå-relationen. Under titeln A Promiscuous Relationship (PDF) belyser den reklambranschens sätt att arbeta, vilket också Micco belyst bl.a. i inlägget Reklam, nej tack!, och innehåller en handfull intervjuer med tungviktare i branschen.

På flera marknader här i Asien finns en tydlig trend mot extremt kortsiktiga, transaktionsbaserade relationer mellan reklambyrå och uppdragsgivare. Det pitchas hejdlöst, utan egentlig eftertanke på vilka konsekvenser det här arbetssättet har för uppdragsgivarens varumärke och affär. Genomsnittsrelationen är t.ex. endast 3,6 år i Indien och 2,5 år i Kina, att jämföras med 6,8 år i Europa och USA.

Efter att ha fört en dialog med redaktionen för Campaign ombads jag att författa en kommentar till artikeln. Den bad jag DDB’s regionledning att läsa innan publicering.

DDB uttryckte önskemålet att mitt svar inte skulle publiceras i tidningen, och framför allt ville de att ett helt stycke skulle strykas. Därmed försvann dessvärre spänningen i min kommentar. Det jag skrev, i korta ordalag, var att reklambranschens extrema fokusering på belöning av den egna produkten kan vara kontraproduktiv för uppdragsgivarens affär, samt att byråer och deras anställda frestas att se uppdragsgivaren främst som ett verktyg för sin egen publicitet.

Men efter att ha fört en längre disskussion med Micco upplever vi att mitt resterande resonemang trots allt kan vara av intresse. Därför väljer vi att publicera svaret här, med förtydligandet att inlägget är mina personliga åsikter och speglar på intet sätt DDB’s officiella hållning.

Håll till godo.

_

It benefits neither the client nor the agency to have a short-term transactional view on the relationship. I neither agree nor understand that a changing environment and increasing pressures for speed, efficiency and effectiveness should mean that relationships should be more short-term and transactional in nature. And the notion that one can validate a “long-term marriage with a one-night stand” is absurd. 

The main reason, both for the client and the agency, to aim for long-term relationships is the classic experience curve. The longer you work with something, the better you get at doing it. It accumulates over time. And it flows in both ways. The natural consequence is added speed, efficiency and effectiveness.

Speed and efficiency come from how client and agency work together (operations and process) and effectiveness from the agencies degree of understanding of the clients’ ongoing business situation and hence their capability in advising the best solutions, which drives market results.

One good example actually comes from my native Sweden, between McDonald’s and DDB, which renegotiates the contract on an annual basis. McDonald’s involved DDB in the most critical business issues and invited the agency to work closely with them from day one. Thus, the learning curve dramatically improved over time.

The result? McDonald’s have been able to push for lower fees while DDB have been able to spend fewer hours for doing the same work. Simultaneously, DDB transformed McDonald’s into the most creatively awarded client in Sweden at the time and, above all, achieving record sales. This is value-for-money.

Of course DDB was not solely responsible for the record sales but it shows that in-depth involvement benefits both parties from multiple perspectives. Their relationship is now entering the 7th consecutive year on the Swedish market.

The above implies that ideally the client should open up and invite the agency to share the most sensitive business data. I’m aware that this is not the standard practice. But it should be. The more the agency understands about the critical business drivers – and has direct access to data – the better it is in creating effective advertising, which is the only way an agency can actively drive the business together with a client.

Unfortunately, this leads me to a point that might explain why too many advertising agencies are perceived to be disposable. They are simply not seen as strategically (i.e. long-term) important to many clients.

Why is that?

Firstly: One could argue that advertising agencies ironically need to be significantly more interested in driving the clients business regardless if this happens with advertising or not. This view might be controversial. But if advertising agencies are to deserve the long-term relationship with a client, they have to care about, be forever curious and understand the clients’ business situation better than the clients do themselves. There is a tendency to assume that the task of the advertising agency is to develop communication solutions – irrespective what the problem is behind the business problem. This is flawed and dangerous for the advertising industry.

Secondly: The problem might be that too many agencies are not fundamentally interested in solving the client’s problems unless this will happen with (creative) communication per se. Or to put it differently; maybe it is more important to sell the advertising product – regardless if it is relevant for the situation or not. Let’s for the sake of the argument assume that the actual problem behind the problem should be tackled in the short-term with a change in the call-center operations, the product line-up or with an improved distribution strategy, and not with communications. The advertising agency that identifies this as the real problem, and advices against a classic communication solution, will probably be seen as a genuine long-term strategic partner to the client – simply because the agency proves it understands the nature of the clients’ business. How many agencies are able and are willing to do that?

Thirdly: I am a passionate advocate in the belief that creativity is the most powerful force in business (e.g. IPA recently published a report that merged the Gunn Report with the IPA Effectiveness Awards and that overwhelmingly vindicates this belief). Any agency needs to be able to deliver at the basic request of creative ideas. But many agencies can deliver creative ideas in the field of advertising. So, ironically, creativity in advertising will not be differentiating for agencies. Differentiation follows, and the long-term relationship as a result, when an agency elevate the core competence of solving business problems (which it should fully understand better than the client) through creativity – in a way that sometimes even goes beyond advertising.

Finally, unfortunately the times have gone when the advertising agency was the natural strategic lead consultant for demand generation. Advertising is no longer always the natural answer on how demand is created and sustained in our complex world (but creativity always is). Hence, the structure from which the long-term relationship between the client and the agency is based upon will evolve accordingly.

If it does, the relationship will strengthen over time, which puts both parties at the winning end of the table.

_
Johan Östlund är Planning Director på DDB i Tokyo. Dessförinnan var han Regional Planning Director för McDonald’s på DDB i Hong Kong. Han har också hunnit med att arbeta på DDB i London och Stockholm, samt på SEB Kort och Nordic Brand Academy. Johan har en både bred och djup erfarenhet av konsumentvarumärken, och ser kombinationen av å ena sidan sin analysförmåga och å andra sidan sin kreativa syn på affärsutveckling som sin starkaste professionella tillgång.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

Så bygger du ett serviceföretag

Gästinlägg av Kristina Jarring

Det är skrämmande hur många företag som inte tar hand om sina kunder. Ändå predikas allt oftare vikten av service, men varför lever så få som de lär? I dagens konkurrensutsatta värld, där produkterna tenderar att bli allt mer homogena och branschglidningen är snudd på total, kommer kunder att värdera service och varumärkessamhörighet mer än någonsin. Endast det fåtal köpare som alltid söker lägsta pris kan tänka sig en lägre servicenivå.

Det går inte att gömma sig längre om man är dålig på service. Genom bl.a. Facebook,  bloggar, Twitter och YouTube hörs kunders röster på ett helt annat sätt än tidigare. Före Internet nåddes ett 20-tal människor av kritik eller ditt beröm om ett företag, nu nås ofantligt många fler eftersom alla kan uttrycka sin uppfattning genom sociala medier.

Det här har definitivt ett stort genomslag på företag, deras varumärken och – följaktligen – deras försäljning.

Ta www.fairshopping.se som exempel. Där kan vem som helst skriva ett inlägg om bra eller dålig service hos olika företag. Företaget får ett mejl om att en kund har tyckt till och har möjlighet att svara. Under tiden tickar klockan, exempelvis ”Nu har det gått 45 dagar utan att företaget har svarat”.

Vid en snabb genomgång visar det sig att det finns alltför många både stora och små företag som inte bryr sig om vad kunden faktiskt tycker om deras service.

Men vad är service?

Det finns många olika definitioner beroende på vem du frågar. Service är något vi upplever – i vårt möte med butikssäljaren, med kundserviceavdelningen, med företagets representant per telefon eller per mejl. Men också öppettider och köpvillkor är viktiga i dagens tidspressade värld. Den upplevda servicen spelar stor roll vid köpbeslutet. Står valet mellan två företag med likvärdiga produkter är den upplevda servicen avgörande.

Service är dialog och kommunikation, en relation. Denna kan endast uppstå om säljaren har ett genuint intresse för kunden och har förmågan att lyssna. Hur skall hon annars kunna uppfatta kundens behov, och utifrån det överträffa kundens förväntningar? Service handlar lika mycket om det sagda som om det osagda. Detaljhandeln letar efter medarbetare med stort engagemang, det är bra, men älskar personen att prata och har svårt för att lyssna blir det inte bra service.

Jag har bott och arbetat i USA under flera år. Här finns ett antal unika företag som verkligen bestämt sig för att satsa på service. Zappos är ett av dem och ser sig själv som ett serviceföretag som råkar sälja skor och kläder (via nätet). Det är också ett av USA:s mest snabbväxande företag och har från starten 1999 gått till en omsättning på 8 miljarder 2009. Allt de gör är fokuserat på att kundupplevelsen skall vara så positiv som möjligt. Alla medarbetare, oavsett position, måste genomgå en fyra veckors grundkurs i kundtjänstträning. Under hela kursen erbjuds kursdeltagarna att hoppa av, och då får de 2000 dollar för att sluta. Anledningen till erbjudandet är att Zappos vill säkerställa att företaget endast anställer medarbetare som tror på Zappos värderingar och som älskar att ge service. Kundservice på Zappos är m.a.o. inte bara en avdelning utan en mycket viktig del av företagets kultur och värderingar. (Shoppar du hos Zappos får du f.ö. fri frakt åt båda hållen och 365 dagars returrätt!)

Kundservice måste, menar jag, ses som ett långsiktigt sätt att bygga positiva upplevelser och därigenom lönsamhet. Att satsa en stor del av marknadsföringsbudgeten på att utveckla ett servicekoncept ger både ökad försäljning och ett starkare varumärke. Givetvis ingår ett stort engagemang i att vilja veta vad kunderna tycker, t.ex. genom sociala medier och kontakt per telefon och mejl.

Under min tid som VD för Micro Bildelar byggde vi ett serviceföretag med starka värderingar och en stor respekt för kunden. Jag lärde mig mycket om hur bra service kan realiseras i praktiken.

De faktorer som jag tror är avgörande för att lyckas är;

  1. Ett långsiktigt och trovärdigt servicelöfte bestäms av högsta ledningen och ses som en avgörande faktor för hur varumärket kommer att upplevas, omsättningen utvecklas och resultatet förbättras. Servicelöftet följs upp frekvent, och genomsyrar hela organisationen.
  2. Samtliga chefer i organisationen måste kunna förklara varför service är avgörande. Men också ha förmågan att engagera medarbetarna i servicelöftet och företagets värderingar. Har inte alla förmågan, måste ledarskickligheten utvecklas.
  3. Företaget måste själv äga servicelöftet och värderingarna. Att t.ex. anlita ett konsultföretag som hjälper till med undersökningar och mätningar är bra, men överlåt aldrig ansvaret för att ”vi skall bli bäst på service” till ett externt företag. Framgångsrika företag inom service äger ansvaret och agerandet mot kunden.
  4. Säkerställ att alla medarbetare och chefer tror på och lever efter servicekonceptet och företagets värderingar. De som inte tror och vill måste bytas ut. En engagerad butikschef som brinner för service och som får sin personal med sig kan ge upp till 47,6% skillnad i omsättning (Watson Wyatt, 2000).
  5. Var tillgänglig. Visa att du värdesätter relationen med kunderna. Samtliga chefers mejladresser bör t.ex. finnas på företagets hemsida. Visa att företaget verkligen vill veta vad kunden tycker om er.
  6. Svara alltid inom 24 timmar. Även om ni inte kan lösa kundens problem direkt visar ni att ni bryr er genom en snabb återkoppling.
  7. Ge en person ansvaret för att bevaka vad som skrivs om företaget i sociala medier och på sidor som Fairshopping, Rejta och Reco. Idag och i framtiden är detta minst lika viktigt som pressbevakning av traditionella medier, och ännu viktigare i er strävan att vinna kundernas hjärtan och förtroende.
  8. Håll kontakten med era stamkunder. Fråga om ni får använda dem som referenser i kommunikationen på er hemsida. Visa att du värderar dina trogna kunder genom ett lojalitetskort med förmåner, men se till att det är erbjudanden som kunden uppfattar som relevanta och gör dem svåra att motstå.
  9. Fira era framgångar! Lyft fram de medarbetare som verkligen brinner för service. De är otroligt värdefulla i att bygga varumärket inifrån-och-ut, alltså i att skapa stamkunder. Ta väl hand om dem så att de stannar i företaget.
  10. Det tar tid att bygga ett serviceföretag, tro inget annat. Långsiktighet, uthållighet och kontinuerlig uppföljning är ett måste.

Bra service är att leverera den service kunden förväntar sig. Fantastisk service är att överträffa kundens förväntningar. Kan man detta kommer kunden att berätta för sina vänner om sin positiva upplevelse. Du får fler kunder, ökad försäljning och förhoppningsvis också ökad lönsamhet.

Men bara om du fortsätter att ta hand om varje kund med ett genuint intresse.

Kristina Jarring har 25 års erfarenhet från ledande positioner inom b2c- och b2b-handel, både internationellt och i Sverige. Hon är övertygad om att ett tydligt, mätbart servicekoncept – i kombination med en utvecklad ledarskicklighet – har avgörande påverkan på företags resultat. Kristina har framgångsrikt implementerat servicekoncept på bl.a. InWear AB/IC Companys och Micro Bildelar. Kristina kombinerar idag egen konsultverksamhet med uppdrag som Senior VD i Chefsportalen, samt styrelseuppdrag i Twilfit, Handelsbanken och Miljonlotteriet.

_

Relaterade inlägg:

Micco på Twitter

Formeln för rätt pris

Favorit i Repris 28 | Inlägget publicerades den 20 april 2010 | 19 kommentarer

Vid marknadsföring till företag, alltså s.k. b2b-marknadsföring, är en av kärnfrågorna ofta: ”Vad är kunden beredd att betala?”.

Det finns ett enkelt svar. (Åtminstone i teorin.)

Det pris köparen kan acceptera (P) är kvoten mellan det förväntade värdet av produkten (V) och den upplevda risken att köpa av dig (R):

Utskrift

Det förväntade värdet är det faktiska, rationella värde som din vara eller tjänst kan beräknas skapa för köparen – på kort eller lång sikt. Det här värdet handlar så gott som alltid om din varas eller tjänsts förmåga att på ett eller annat sätt bidra till högre intäkter, lägre kostnader och/eller bättre kassaflöde. Och det är det här värdet köparen är intresserad av eftersom en b2b-affär nästan alltid startar i ett rationellt uttalat behov, t.ex. av att effektivisera en process eller förbättra en produkt. Det är alltså mer regel än undantag att köparen identifierar behovet och tar kontakt med de leverantörer som hon eller han bedömer har förmågan att tillfredställa det.

Den upplevda risken är det förväntade värdets raka motsats. Lika rationellt som värdet av ditt erbjudande skall kunna bedömas, lika irrationell är köparens riskbedömning att köpa från just dig. Och precis lika enkelt som förväntat värde låter sig beskrivas, lika komplexa är de sammanhang som påverkar upplevd risk.

Alltså måste jag generalisera.

Det finns två sorters riskvariabler i en b2b-affär: Graden av osäkerhet gällande affärens utfall samt graden av de negativa konsekvenserna om fel beslut fattas.

Den första variabeln, risken att utfallet uteblir, är i mångt och mycket en fråga om trovärdighet – alltså köparens förtroende för dig som säljare. ”Kan de verkligen leverera det de lovar? Kommer vi verkligen att spara 20% i materialkostnader?”

Den andra variabeln, risken att fatta fel beslut, handlar om konsekvenser för både företaget och den enskilde individen. ”Vad blir konsekvensen för företaget om vi fattar fel beslut? Vilken risk utsätter jag mig för som yrkesperson?”

Exempel på den upplevda risken finns bl.a. att läsa i Hawes & Barnhouse’s studie från 1987, i vilken de bad b2b-köpare att gradera de risker de såg som mest allvarliga. ”Att jag känner mig yrkesmässigt inkompetent” hamnade på första plats följt av bl.a. ”Att relationen med företagets användare blir ansträngd”, ”Att chanserna till befordran minskar” och ”Att statusen bland kollegerna sjunker”.

Riskbedömning är alltså övervägande emotionellt grundad. En sorts rädsla för att fatta ett dåligt beslut – ett beslut som köparen senare kan komma att få ångra. Och många gånger är rädslan för att göra ett dåligt val starkare än önskan att göra ett bra. ”Det som hittills har fungerat, har trots allt fungerat. Och de företag jag känner till, känner jag trots allt till.”

Enligt IMP Group kännetecknas b2b-affärer just av att köpare drar sig för att bryta befintliga och fungerande affärsrelationer samt av att de oroar sig för alla de tekniska och logistiska problem som kan uppstå i samband med ett eventuellt byte av leverantör. Men också av att b2b-köpare ogärna lägger ner allt för mycket tid på att i detalj jämföra och utvärdera konkurrerande varumärken.

Dessutom är den upplevda risken i en b2b-affär ytterst sällan kopplad till en enskild individ. I en övervägande majoritet av b2b-köpen avgörs valet av leverantör/varumärke av en grupp, uttalad eller outtalad, och blir alltså i slutändan en kompromiss – en sorts ”gruppens minsta gemensamma nämnare”. Valet faller på det alternativ som alla i gruppen kan acceptera (eller tros kunna acceptera), snarare än på det alternativ som en eller ett fåtal i gruppen föredrar.

Enkelt uttryckt är det mer bekvämt för b2b-företag att välja en leverantör som alla känner till och har tillräckligt höga tankar om än ett varumärke som är okänt för de flesta men som har det (rationellt sett) bättre erbjudandet. Det gör det paradoxalt nog lättare att försvara köpbeslutet senare, både för sig själv och inför kollegerna.

Kontentan är alltså att b2b-köparen i och för sig är beredd att betala mer i takt med att det förväntade värdet av en vara eller tjänst ökar, men bara så länge risken bedöms som acceptabel.

Och eftersom allt fler varumärken i allt fler branscher har allt mer lika erbjudanden, kan det många gånger vara betydligt mer lönsamt att försöka minimera köparens upplevda risk än att försöka skruva upp det förväntade värdet.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Stora företag skapar sällan de mest framgångsrika varumärkena

Logos_brand_winners

I samband med att Google skulle börsintroduceras skrev positioneringsprofeten Al Ries en tänkvärd krönika i AdAge om marknadsföringens två dödliga synder. Året var 2004 och Google spåddes ett marknadsvärde på fantastiska 30 miljarder dollar, kanske t.o.m. uppemot 50 miljarder.

Idag är Googles marknadsvärde strax över 160 miljarder dollar. Bolaget har en kassa på smått otroliga 26,5 miljarder dollar, vilket motsvarar drygt 200 miljarder kronor (att jämföras med t.ex. H&M-koncernens omsättning 2009 på strax över 100 miljarder). Än värre är Apple, vars kassa uppges uppgå till – och håll i dig nu – 41,7 miljarder dollar, eller ca 320 miljarder kronor (att jämföras med Sveriges statsbudget som 2010 beräknats till dryga 800 miljarder i utgifter).

Dessa varumärken är inte skapade av stora företag. Google grundades av två studenter, Larry Page och Sergey Brin, och Apple av högskoleavhopparen Steve Jobs. Det är heller inte stora företag som lanserat Starbucks, Linux, Amazon, eBay och IKEA. Och inte heller Red Bull, Microsoft, SAP och McDonald’s. (Mer om Google finns att läsa i Andreas Ekströms mycket välskrivna och intressanta bok Googlekoden.)

Faktum är att stora företag, med mycket få undantag, verkar vara oförmögna att skapa varumärken som når de riktigt höga höjderna. Trots att de objektivt sett har alla tänkbara fördelar jämfört med entreprenören, bl.a. resurserna, människorna, kredibiliteten och mediekontakterna.

Det är alltså oftast entreprenörer, inte storföretag, som lyckas skapa de riktigt stora varumärkena. För det, menar Al Ries, finns en enkel förklaring: De stora företagen verkar inte kunna undvika att begå marknadsföringens två dödliga synder.

Så här resonerar han (och ha i åtanke att krönikan skrevs för sex år sedan).

Den första synden är en fråga om tajming. Det finns en tid att födas och en tid att dö, och tiden för ett varumärke att födas är innan kategorin är allmänt etablerad.

Det tog t.ex. 14 år efter det att Red Bull lanserats innan Coca-Cola introducerade sitt varumärke inom kategorin energidrycker, KMX. Trots Coca-Colas alla storleksfördelar lyckades KMX inte knuffa ner Red Bull från förstaplatsen. När ett varumärke har etablerats som kategoriledare, är det nästintill omöjligt för ett me-too-varumärke att överta förstaplatsen.

Ett annat exempel är Xerox, som inte i tid insåg att små desktopskrivare skulle bli en megamarknad. Istället lyckades HP, med sin LaserJet-serie, erövra ledartröjan i kategorin. Och det trots att Xerox var först i världen med att tillverka en fungerande laserskrivare (1977).

Den andra synden handlar om namngivning.

Stora företag har en förkärlek för att sätta sitt eget namn på nya varumärken. I allmänhet är det ett misstag. En ny kundnytta – alltså nytt varumärkeslöfte – kräver allt som oftast ett nytt namn. Vi människor har nämligen en tendens att försöka förenkla en allt mer komplex värld, och då vill vi inte att ett varumärke erbjuder olika sorters nyttor. Inte ens om de finns i närliggande kategorier.

Till exempel hade IBM en gång i tiden ett uppenbart försprång i PC-kategorin, men förlorade stort mot bl.a. Compaq och Dell – båda nya varumärken skapade specifikt för PC:s. För de flesta var IBM synonymt med stordatorer, och associerades därmed med nyttor kopplade till just stordatorer. (Sedermera såldes som bekant IBM:s PC-verksamhet till Lenovo.)

Ett annat exempel är Continental Airlines som introducerade lågprisvarianten Continental Lite. Affärsflyget Continental associerades med helt andra nyttor än de som lågprisflyget Continental Lite ville förmedla, och det dröjde inte länge förrän satsningen fick skrotas – efter det att bolaget förlorat miljarder och nästintill gått i konkurs på kuppen.

Så långt Al Ries krönika.

Anta då att ett storföretag lyckas undvika dessa dödliga synder. Skulle det i så fall ha samma eller bättre förutsättningar att skapa ett riktigt framgångsrikt, nytt varumärke än entreprenören?

Varför inte? Procter & Gamble och Unilever har gjort det.

Men i de flesta fall tror jag att det krävs något som, enligt min erfarenhet, är betydligt vanligare hos entreprenörer än hos storföretagsledare.

En nästintill manisk passion för uppgiften.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Vad är kunden beredd att betala?

0_percent_off

Vid marknadsföring till företag, alltså s.k. b2b-marknadsföring, är en av kärnfrågorna ofta: ”Vad är kunden beredd att betala?”.

Det finns ett enkelt svar. (Åtminstone i teorin.)

Det pris köparen kan acceptera (P) är kvoten mellan det förväntade värdet av produkten (V) och den upplevda risken att köpa av dig (R):

Utskrift

Det förväntade värdet är det faktiska, rationella värde som din vara eller tjänst kan beräknas skapa för köparen – på kort eller lång sikt. Det här värdet handlar så gott som alltid om din varas eller tjänsts förmåga att på ett eller annat sätt bidra till högre intäkter, lägre kostnader och/eller bättre kassaflöde. Och det är det här värdet köparen är intresserad av eftersom en b2b-affär nästan alltid startar i ett rationellt uttalat behov, t.ex. av att effektivisera en process eller förbättra en produkt. Det är alltså mer regel än undantag att köparen identifierar behovet och tar kontakt med de leverantörer som hon eller han bedömer har förmågan att tillfredställa det.

Den upplevda risken är det förväntade värdets raka motsats. Lika rationellt som värdet av ditt erbjudande skall kunna bedömas, lika irrationell är köparens riskbedömning att köpa från just dig. Och precis lika enkelt som förväntat värde låter sig beskrivas, lika komplexa är de sammanhang som påverkar upplevd risk.

Alltså måste jag generalisera.

Det finns två sorters riskvariabler i en b2b-affär: Graden av osäkerhet gällande affärens utfall samt graden av de negativa konsekvenserna om fel beslut fattas.

Den första variabeln, risken att utfallet uteblir, är i mångt och mycket en fråga om trovärdighet – alltså köparens förtroende för dig som säljare. ”Kan de verkligen leverera det de lovar? Kommer vi verkligen att spara 20% i materialkostnader?”

Den andra variabeln, risken att fatta fel beslut, handlar om konsekvenser för både företaget och den enskilde individen. ”Vad blir konsekvensen för företaget om vi fattar fel beslut? Vilken risk utsätter jag mig för som yrkesperson?”

Exempel på den upplevda risken finns bl.a. att läsa i Hawes & Barnhouse’s studie från 1987, i vilken de bad b2b-köpare att gradera de risker de såg som mest allvarliga. ”Att jag känner mig yrkesmässigt inkompetent” hamnade på första plats följt av bl.a. ”Att relationen med företagets användare blir ansträngd”, ”Att chanserna till befordran minskar” och ”Att statusen bland kollegerna sjunker”.

Riskbedömning är alltså övervägande emotionellt grundad. En sorts rädsla för att fatta ett dåligt beslut – ett beslut som köparen senare kan komma att få ångra. Och många gånger är rädslan för att göra ett dåligt val starkare än önskan att göra ett bra. ”Det som hittills har fungerat, har trots allt fungerat. Och de företag jag känner till, känner jag trots allt till.”

Enligt IMP Group kännetecknas b2b-affärer just av att köpare drar sig för att bryta befintliga och fungerande affärsrelationer samt av att de oroar sig för alla de tekniska och logistiska problem som kan uppstå i samband med ett eventuellt byte av leverantör. Men också av att b2b-köpare ogärna lägger ner allt för mycket tid på att i detalj jämföra och utvärdera konkurrerande varumärken.

Dessutom är den upplevda risken i en b2b-affär ytterst sällan kopplad till en enskild individ. I en övervägande majoritet av b2b-köpen avgörs valet av leverantör/varumärke av en grupp, uttalad eller outtalad, och blir alltså i slutändan en kompromiss – en sorts ”gruppens minsta gemensamma nämnare”. Valet faller på det alternativ som alla i gruppen kan acceptera (eller tros kunna acceptera), snarare än på det alternativ som en eller ett fåtal i gruppen föredrar.

Enkelt uttryckt är det mer bekvämt för b2b-företag att välja en leverantör som alla känner till och har tillräckligt höga tankar om än ett varumärke som är okänt för de flesta men som har det (rationellt sett) bättre erbjudandet. Det gör det paradoxalt nog lättare att försvara köpbeslutet senare, både för sig själv och inför kollegerna.

Kontentan är alltså att b2b-köparen i och för sig är beredd att betala mer i takt med att det förväntade värdet av en vara eller tjänst ökar, men bara så länge risken bedöms som acceptabel.

Och eftersom allt fler varumärken i allt fler branscher har allt mer lika erbjudanden, kan det många gånger vara betydligt mer lönsamt att försöka minimera köparens upplevda risk än att försöka skruva upp det förväntade värdet.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter.