Tag Archives: organisation

Om ledningens ansvar för att organisera varumärkesarbetet

Gästinlägg av Frans Melin

Nyckeln till allt framgångsrikt varumärkesarbete är förmågan att omsätta varumärkesstrategin i praktiken. En grundläggande förutsättning för att kunna implementera den fastslagna varumärkesstrategin är att det finns en för ändamålet anpassad organisationsstruktur. Ambitionen är att länka samman strategi och struktur så att de samverkar och bidrar till att bygga ett starkt varumärke. Erfarenheten från många organisationer visar att en av huvudorsakerna till att en varumärkesstrategi inte förverkligas är att strategi och organisation inte samspelar, utan att de lever sina egna separata liv. Varumärkesstrategin får då aldrig fäste och organisationen fortsätter att göra som den alltid har gjort.

Var finns ansvaret för ert varumärkesarbete?
I alla varumärkesorienterade organisationer finns det en tydlig fördelning av ansvar och befogenheter när det gäller att bygga varumärken. Om en sådan ansvarsfördelning saknas är risken stor att varumärket blir allas och ingens ansvar. Och just otydlig ansvarsfördelning är ett av de främsta skälen till att varumärket är tämligen husvillt i många organisationer. I denna typ av organisationer uppstår olika former av varumärkesrelaterade problem, utan att det finns någon person, någon instans eller något forum med ansvar för att lösa problemen. En konsekvens av detta blir vanligtvis att olika typer av ad hoc-beslut fattas för att lösa akuta problem, utan att någon större hänsyn tas till en långsiktigt uthållig varumärkesstrategi. Detta är naturligtvis ingen hållbar situation, om man har som ambition att bygga starka varumärken, varför visst organisatoriskt nytänkande i allmänhet krävs för att varumärkesarbetet ska bli framgångsrikt.

Varumärkesorientering är alltså ett förhållningssätt som ställer krav på organisationen.

Att anamma ett förhållningssätt där varumärket utgör navet för verksamheten är inget som sker över en natt – det är en process som ofta kräver genomgripande förändringar av både attityder och beteende.

Även om en organisation har lyckats formulera en tydlig varumärkesstrategi och har stora resurser till sitt förfogande för extern kommunikation, blir det svårt att implementera strategin om inte medarbetarna är engagerade och motiverade.

En viktig förutsättning för att kunna implementera en organisations varumärkesstrategi är att det finns ett väl fungerande brand management-system. Med ett brand management-system menar jag en organisations sätt att fördela ansvar och befogenheter i samband med varumärkesarbetet, samt organisationens förmåga att tydliggöra de olika roller enskilda medarbetare ska ha i detta arbete. Annorlunda uttryckt kan man säga att brand management-systemet ytterst syftar till att säkerställa att en organisation utvecklar ett formaliserat varumärkesansvar, för såväl strategiska som taktiska frågor.

Var borde varumärkesansvaret finnas?
Trots att strategi och struktur är intimt förknippade med varandra har förvånansvärt lite forskningsintresse ägnats åt hur ett effektivt brand management-system kan utformas. Endast ett fåtal vetenskapliga artiklar finns skrivna inom området. Många företag i en lång rad branscher använder sig fortfarande av det så kallade brand manager-systemet som utvecklades under 1950-talet i USA av Procter & Gamble. Denna ansvarsmodell, med fokus på produktvarumärken, har under årens lopp fått mycket kritik huvudsakligen till följd av att brand manager-systemet inte anses ge varumärkesutveckling den långsiktighet och den kontinuitet som krävs. Orsaken är att de flesta brand managers är unga och vill göra karriär genom att på kort tid göra avtryck i organisationen. Strävan att åstadkomma snabba resultat har i många fall lett till ett riskbeteende som inte har gynnat det varumärke som brand managern har varit satt att vårda och utveckla.

Till följd av att varumärken under senare år har fått ökad prioritet i många organisationer har röster höjts för att fler strategiska varumärkesbeslut borde fattas av ett företags styrelse. Den ökade prioriteringen av varumärken har också bidragit till att det idag inte är ovanligt att ett företags CEO också har blivit utnämnd till CBO, Chief Brand Officer. Utnämningar av detta slag har dock visat sig vara mer till namnet än till gagnet eftersom en CEO i realiteten sällan tar ett övergripande varumärkesansvar.

Det senaste decenniets ökade fokus på företagsvarumärken ställer krav på ett helikopterperspektiv på varumärkesutveckling. Att anlägga ett sådant perspektiv har dock i många fall visat sig vara en stor utmaning. Som svar på denna utmaning har den relativt nya befattningen CMO, Chief Marketing Officer, introducerats i USA. Rollen som CMO har dock visat sig vara tämligen svårbemästrad, något som framgår av undersökningar som ger vid handen att CMO är den position i amerikanska företags ledningsgrupper där personalomsättningen är som störst. Detta är naturligtvis långt ifrån optimalt med tanke på att varumärkesutveckling kräver långsiktighet och uthållighet. Vanliga förklaringar till att många CMO väljer (alternativt tvingas) att sluta är att rollen är otydlig och att ansvaret ofta är mycket stort – samtidigt som befogenheterna är förhållandevis små. I många fall har en CMO alltför lite inflytande på områden som är av stor betydelse för att kunna bygga varumärken på ett effektivt sätt, som exempelvis produktutveckling, design och försäljning.

I Sverige har det övergripande varumärkesansvaret av tradition ofta lagts på marknadschefen. Inte heller denna organisatoriska lösning är oproblematisk. Detta beror på att i majoriteten av svenska företag sitter inte marknadschefen i ledningsgruppen. Marknadschefen saknar därmed ofta en tydlig plattform och tillräcklig tyngd internt för att vara ytterst varumärkesansvarig. Dessutom har marknadschefer ofta också ett försäljningsansvar. Detta gör att kortsiktigt säljfrämjande åtgärder lätt prioriteras på bekostnad av långsiktigt uthålligt varumärkesarbete.

För att komma till rätta med dessa problem är trenden idag att allt fler svenska företag placerar varumärkesansvaret hos den informationsansvarige. Detta kan vara en bra lösning om den informationsansvarige har fokus på kommunikation snarare än information. Erfarenheten visar att i de företag som lyckas bäst i sitt varumärkesarbete är de organisationer där den informationsansvarige har ett nära samarbete med den marknadsansvarige och den HR-ansvarige. Förutom att ett sådant samarbete på ett tydligt sätt signalerar ledningens delaktighet i varumärkesarbetet så skapar det också goda förutsättningar för att undvika det silotänkande som präglar varumärkesarbetet i alltför många organisationer.

Framgång baseras på ett starkt kommunikativt ledarskap…
Brand management-forskningen har under senare år på ett övertygande sätt visat att ledningens delaktighet är av central betydelse för framgångsrik varumärkesorientering. Med delaktighet avses i detta sammanhang att fatta strategiska beslut, att leda implementeringsarbetet samt att agera som ambassadörer för varumärket både internt och externt.

Historien är full av exempel på hur skickliga och karismatiska ledare har bidragit till att bygga starka varumärken genom att fungera som varumärkesambassadörer. Klassiska exempel är Jan Carlzon (SAS), Ingvar Kamprad (IKEA) och Steve Jobs (Apple). Dessa ledares betydelse för den varumärkesuppbyggande processen i respektive bolag kan inte överskattas. Gemensamt för dessa ledare är att de är eller har varit bärare av den egna organisationens vision och dessutom präglat företagskulturen på ett avgörande sätt. Det avtryck som detta har bidragit till att sätta är en stark sammanhållning och värdegemenskap i den enskilda organisationen.

Om man skärskådar dessa personers gärning lite närmare kan man konstatera att en viktig förklaring till deras framgång som varumärkesambassadörer är det kommunikativa ledarskapet. Erfarenheten från många varumärkesprojekt inom både privat och offentlig sektor visar att betydelsen av ett starkt kommunikativt ledarskap är fundamental. En kommunikativ ledares förmåga att engagera och entusiasmera sina medarbetare är av central betydelse för att kunna implementera den fastslagna varumärkesstrategin. En kommunikativ ledare vinnlägger sig dessutom alltid om att säkerställa att nyttan med ett planerat varumärkesarbete kommuniceras internt och att detta arbete bygger på en solid faktabas som alla i organisationen ges möjlighet att ta del av.

En utmaning i detta sammanhang är att nyckelpersoner på olika nivåer i en organisation ofta har olika kunskaper om varumärkesprocesser och om hur man använder varumärket som styrmedel. Detta leder inte sällan till olika förväntningar på vad en varumärkesprocess innebär och på vad den kan tänkas resultera i. För att implementeringsarbetet ska gå så smärtfritt som möjligt är det därför nödvändigt att nyckelpersonerna i organisationen tidigt får reflektera över hur varumärkesarbetet kan användas i organisationens verksamhetsutveckling.

Ambitionen är ju att varumärkesstrategin ska ligga till grund för verksamhetsplaneringen.

Av central betydelse i detta sammanhang är att skapa samsyn kring vilken funktion det egna varumärket egentligen ska fylla.

För att lyckas i detta hänseende bör samtliga nyckelpersoner ha tillägnat sig vissa grundläggande kunskaper om varumärken och ha ungefär samma bakgrundsinformation. Ytterst handlar det om att i ledningsgruppen tillsammans vara överens om vilken nytta ett mer strukturerat och systematiskt varumärkesarbete kan ge upphov till för verksamheten, samt vad detta arbete innebär för medarbetarna. Om man inte skapar samsyn kring detta är risken stor att varumärkesarbetet misslyckas.

…men från sagt till gjort är steget stort.
Att formulera en varumärkesstrategi är ofta inget större problem. Att implementera den fastslagna varumärkesstrategin har dock stött på patrull i många organisationer. En viktig förklaring till detta är att ledningen tror att implementeringen ”sköter sig själv” och att man därför inte behöver engagera sig. Detta är dock en felsyn. Om ledningen bara engagerar sig i formuleringsarbetet och inte engagerar sig i implementeringsarbetet så kommer detta att sända helt fel signaler till organisationen. Risken är då att organisationen får uppfattningen att implementeringen av varumärkesstrategin inte är viktig, dvs. något som man inte behöver sätta av tid och personella resurser till. För att undvika detta måste ledningen ta ansvar för implementeringsprocessen. Detta är inget som kan outsourcas eller delegeras till informations- eller kommunikationsavdelningen.

För att varumärkesorienteringen av en organisation ska bli framgångsrik krävs alltså ett helhetsansvar.

Ledningen får aldrig betrakta varumärkesarbetet som ett smörgåsbord av arbetsuppgifter som man kan välja och vraka bland. Det är alltid ledningen som har helhetsansvaret och det är ett ansvar man aldrig kan avhända sig. Risken är då nämligen stor att den varumärkesuppbyggande processen går i stå och att de investeringar som gjorts i varumärkesarbetet förvandlas till ”sunk cost”.

Att sträva mot en ökad grad av varumärkesorientering ställer ofta krav på förändringar av den enskilda organisationen och dess verksamhet. Detta förändringsarbete kan gälla exempelvis medarbetarnas förmågor, attityder eller beteende. Förändringar av detta slag kan upplevas som evolutionära eller revolutionära, beroende på den enskilda organisationens kultur – dvs. på de normer och värderingar som präglar organisationen.

Varumärkesarbetet börjar hos medarbetarna
Det är viktigt att inte skygga för att implementeringen av en varumärkesstrategi ofta ställer krav på attityd- och beteendeförändringar. För att denna typ av förändringar ska kunna genomföras på ett så effektivt och friktionsfritt sätt som möjligt är det angeläget att ledningen tar ansvar för och driver denna process. I detta sammanhang är det av stor vikt att ledningen gör en nulägesanalys i syfte att bilda sig en uppfattning om vilka värderingar som styr de enskilda medarbetarna och hur förändringsbenägna de är.

En organisation som har genomfört en sådan kartläggning är Skatteverket. Skatteverket initierade för ett antal år sedan en stor organisationsförändring. Ledstjärnan för denna förändringsprocess (som fortfarande pågår) var Skatteverkets vision ”ett samhälle där alla vill göra rätt för sig”. Denna vision signalerade Skatteverkets strävan att utvecklas från att vara en gammaldags byråkratisk myndighet till att bli en modern serviceinriktad organisation.

I samband med denna ompositionering kartlade ledningen för Skatteverket sina medarbetare. Förenklat syftade denna kartläggning till att identifiera medarbetare och motarbetare i förändringsprocessen. Denna kartläggning resulterade i en indelning av personalen i tre kategorier baserad på attityder och beteende:

A
Okänslig – överlägsen
Utövar makt – anklagande

B
Korrekt – seriös – rättvis
Regelstyrd

C
Samarbetande – lyhörd – hjälpsam – empatisk – vara pedagogisk.
Den här attityden vill vi att alla ska ha.

Om jag får ett negativt besked och möts av A, blir jag skitförbannad.
Om jag möts av B blir jag också förbannad, för B förstår inte mitt problem
Om jag möts av C förstår jag varför jag inte får avdraget, och tycker riktigt bra om Skatteverket.

Denna kategorisering av medarbetarna går att läsa om på Skatteverkets hemsida. Här påpekar också ledningen för Skatteverket att det är först när man har 90 % av C-attityder bland personalen som man kan gå ut med sina kärnvärden ”offensiv”, ”hjälpsam”, ”pålitlig” och kommunicera dem till allmänheten.

Skatteverket är ett utmärkt exempel på hur ledningen för en organisation har tagit ansvar för implementeringen av varumärkesstrategin fullt ut genom att på ett effektivt sätt fläta samman strategi och struktur. Denna process har, i likhet med motsvarande processer i andra organisationer, naturligtvis varit långt ifrån oproblematisk. Nyckeln till framgång i en sådan process är att organisationens ledning tydliggör vilka förväntningar de har på varumärkesarbetet och utifrån dessa vågar ställa konkreta krav på medarbetarna. Krav som går att operationalisera, följa upp och utvärdera. Att utmana medarbetarna genom att sätta upp djärva och utmanande mål är något som i allmänhet bidrar till att engagera och entusiasmera de flesta individer i en organisation.

En varumärkesprocess som präglas av en levande målbild som genomsyrar allt arbete har därför alla förutsättningar att krönas med framgång.

Vill du veta mer om varumärkesorientering läs Johan Gromarks och Frans Melins artikelserie i Brand News om ”varumärkesorienteringens åtta dimensioner” (du kan ladda ner Del 1: Förhållningssätt som PDF) och artikeln i Journal of Brand Management som heter The underlying dimensions of brand orientation and its impact on financial performance. Du kan också beställa rapporten Brand Orientation Index – ett forskningsprojekt om varumärkesorientering och lönsamhet i Sveriges 500 största företag.

Frans Melin är en av Nordens ledande forskare och konsulter inom varumärkesområdet. Frans är ekonomie doktor i varumärkesstrategi och en av de ansvariga för forskning och utbildning inom Strategic Brand Management vid ekonomihögskolan på Lunds universitet. Han driver sedan tjugo år tillbaka konsultföretaget Brand Strategy och är flitigt anlitad som rådgivare, coach och föreläsare av en lång rad organisationer inom både privat och offentlig sektor. Frans har skrivit ett flertal prisbelönta böcker, bland andra “Varumärkesstrategi – Om konsten att utveckla starka varumärken” och “Varumärken i offentlig tjänst” (tillsammans med Ulf Dahlqvist). 

_

Relaterat:

 The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

 

Den interna förankringens fallgropar

Gästinlägg av Tommy Falonius

Det interna varumärkesarbetet handlar om att få med sig människorna i organisationen. Och just för att det är människors attityder, känslor och engagemang som du arbetar med blir processen svår att detaljplanera i förväg. I alla förankringsprocesser bör det finnas utrymme för kontinuerliga justeringar och anpassningar. Det betyder dock inte att du inte behöver ha en genomtänkt övergripande plan. Som i alla andra situationer gäller att ju bättre förberedd du är, desto större är chansen att du uppnår det du föresatt dig.

Det mest praktiska sättet att undvika felsteg, fällor och fallgropar brukar vara att lära av andras misstag. Här följer sju exempel på fallgropar som, enligt min erfarenhet, är mycket vanliga och som fördröjer eller rent av omöjliggör förankringsprocessen.

1. Improvisation och ad hoc-anda i stället för planering
Förankringen sträcker sig normalt över lång tid och griper dessutom in i medarbetarnas vardag på ett påtagligt sätt. Misstaget som en del företag gör är att tro att förankringen är en enkel åtgärd som inte behöver planeras. Attityden är ungefär: ”Vi kör på och ser vad som händer …”

Ett mycket vanligt feltänk är till exempel att efter det förberedande varumärkesarbetet producera en liten trycksak som innehåller visionen och de nya kärnvärdena, distribuera den till samtliga medarbetare med uppmaningen ”Läs igenom och ta till dig det här” och sedan tro att förankringen är klar. Gör absolut inte så. En genomtänkt ”master plan” för processen är ett måste om du vill uppnå framgång.

2. Dåliga svar på frågan ”Varför?”
Timingen är ibland oerhört viktig för en lyckad förankring. De absolut bästa förutsättningarna är när organisationen upplever ett starkt behov av vision, syfte, värderingar, osv. Då är halva arbetet gjort – nästan. Typiska sådana situationer är när två företag går ihop, när verksamheten får en ny ledning, när det sker en ompositionering på marknaden, när de strategiska målen förändras och liknande.

Om företaget startar ett internt varumärkesarbete utan att det existerar några tydliga behov internt blir det nödvändigt att presentera ett pedagogiskt och trovärdigt skäl till varför arbetet görs. Om jag som medarbetare inte känner att processen angår mig och om jag inte förstår varför den pågår blir naturligtvis resultatet därefter.

Många offentliga förvaltningar och verk – Skatteverket, Polisen med flera – har på senare tid sjösatt ambitiösa projekt för att ta fram en så kallad värdegrund. I de flesta fall är arbetet förmodligen väl motiverat och välkommet internt, men i något fall har jag fått intrycket att man gör det mestadels ”för att alla andra gör det”; ett av de sämsta skälen jag kan komma på. Troligen resulterar det också i en trög och, framför allt, föga framgångsrik förankringsprocess.

3. Bristande uthållighet
Det kan inte nog poängteras att förankringen måste få ta tid. I ett medelstort företag behöver man avsätta minst ett år för förankringsprocessen, även om intensiteten i arbetet varierar över tiden. Människor behöver tid för att ta till sig och framför allt integrera tänkesätt och rutiner i sin vardag, och det måste du ha respekt för.

Misströsta därför inte om det känns trögt ibland, och ge framför allt inte upp efter ett tag. Med regelbundna insatser, mätningar och uppföljningar kommer resultaten så småningom. Förankringen handlar oftast om att förändra attityder, och det sker inte i en handvändning. För det krävs uthållighet, konsekvens och tålamod.

4. Informationsvakuum
Starten på ett internt varumärkesarbete är ofta spektakulär. Med kick-offer, personalkonferenser och buller och bång lanseras ledningens intentioner att bygga ett starkt varumärke. Inget fel i det – en intern storlansering visar att företagsledningen tar varumärkesfrågan på allvar och är beredd att satsa ordentligt. Men om det sedan blir tyst uppstår ofta en känsla av uppgivenhet i organisationen: ”Det var väl det vi trodde … ännu ett storslaget projekt som inte kom ur startgroparna.”

Lösningen stavas regelbunden information. Det är naturligt att vissa faser av varumärkes- och förankringsarbetet sker i det tysta, till exempel planeringen av förankringen och avstämningar med lednings- och projektgrupper. Beroende på hur företaget och affärssituationen ser ut för ögonblicket kan de här faserna dra ut på tiden, och då är det av avgörande betydelse att informationen når ut till alla om vad som sker och hur varumärkesarbetet fortskrider.

Alla tillgängliga kanaler bör användas för att informera om arbetet: intranät, interntidning, stormöten, avdelningschefer och så vidare. Huvudsaken är att det aldrig blir helt tyst kring varumärkesarbetet.

5. Ryktesspridning
Ryktesspridning är en naturlig följd av föregående punkt. I brist på relevant information uppstår alltid rykten – det är naturligt. Vi vill veta vad som händer. Enligt min erfarenhet kretsar ryktena nästan alltid kring påståenden som att varumärkesarbetet har lagts ner av kostnadsskäl eller prioriterats bort på grund av pressad lönsamhet.

Ryktesspridning kan undvikas genom framför allt relevant, kontinuerlig information och en realistisk tidsplan. I ett logistikföretag som jag arbetade med gick det ett helt år från det att förankringen planerades till dess att de specialutbildade ambassadörerna kom ut i organisationen och träffade sina arbetskamrater. Efter så lång tid hade medarbetarna på lokalkontoren glömt bort hela saken och blev ytterligt överraskade när ambassadörerna dök upp. I brist på information hade alla utgått från att hela projektet var nerlagt.

6. Blind tillit till intranätet, filmer och personaltidningar
I en del företag förekommer uppfattningen att intranätet löser alla informationsproblem. Självklart finns det exempel på organisationer där intranätet fungerar precis så som det var tänkt, men enligt min erfarenhet är detta sällsynt. I större företag blir ibland intranätet näst intill oöverskådligt och därmed svåranvänt. Trots att hanteringen och underhållet av intranätet kostar både tid och pengar liknar det många gånger mest en avskrädeshög för allsköns bråte, med allt från utdaterade brevmallar till fem år gamla pressreleaser (inte sällan under rubriken ”Aktuellt”).

Strukturen i sig kan också vara ett problem. Ett IT-konsultföretag hade tidigare ett centralt intranät, men fem av de tio dotterbolagen hade därutöver egna intranät. Förutom att mycket av informationen på de olika intranäten var direkt motsägelsefull, eftersom ingen hade total överblick, hade konsulterna aldrig tid att logga in och kontrollera både det egna och det centrala intranätet.

Ett välskött och fungerande intranät är naturligtvis en oerhört stark tillgång i förankringsarbetet, men det löser aldrig hela informationsfrågan. Detsamma gäller för interntidningar, CD-skivor och filmer som skickas ut i organisationen – de är alla utmärkta kanaler men är endast ett komplement till det personliga engagemanget från företagsledningen.

7. Oengagerad företagsledning
En företagsledning som inte visar ett personligt intresse för det interna varumärkesarbetet är det säkraste sättet att döda medarbetarnas engagemang. I mitt arbete vill jag alltid ha ett uttalat åtagande från företagsledningen innan vi startar ett internt projekt, för annars har förankringen mycket små chanser att lyckas.

Medarbetarna gör som cheferna gör, och om inte cheferna fungerar som levande förebilder svalnar snart intresset hos övriga.

Om företagsledningen i stället visar ett stort personligt engagemang kan det ha en stark turboeffekt på förankringsarbetet. I ett internationellt logistikföretag, med huvudkontor i Sverige, meddelade VD samtliga medarbetare och aktieägare att han ansåg den interna förankringen av varumärket vara den absolut viktigaste framgångsfaktorn för företagets framtida tillväxt. Vid varje internkonferens och chefsmöte upprepade han sin åsikt och rapporterade kontinuerligt för samtliga avdelningar hur arbetet fortgick och vilka resultat han förväntade sig.

Resultatet av hans personliga engagemang blev att alla medarbetare, från chefer till servicepersonal, uppfattade det interna varumärkesarbetet som nyckeln till en ljus framtid för företaget och såg därmed sitt eget engagemang som en självklarhet.

Tommy Falonius är varumärkesstrateg och författare, bland annat till böckerna Varumärket inifrån och ut (utsedd till Årets Marknadsföringsbok 2010) samt 100 sanningar och en lögn om varumärkesarbetet (nominerad till Årets Marknadsföringsbok 2011). Han har en bakgrund som copywriter på både svenska och internationella byråer men arbetar numera som varumärkeskonsult och strategisk rådgivare, främst för B2B-företag. Tommy var med och startade utbildningen Strategic Brand Management på IHM i Göteborg och grundade även Göteborgs Reklambyråskola.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Google+

Hur du lyckas med det interna varumärkesarbetet

Gästinlägg av Tommy Falonius

I förra inlägget skriver Micco under rubriken ”Så ger du liv åt ditt varumärke” bland annat att ”För att skapa ett levande och starkt varumärke räcker det alltså inte bara med att kommunicera ett tydligt löfte till kunderna. Varumärkesarbetet handlar minst lika mycket om att skapa varumärket internt.” Ett sant och insiktsfullt konstaterande. Här kommer några reflektioner kring det interna varumärkesarbetet, föranledda av Miccos blogginlägg.

För företag och organisationer där medarbetarna har många direktkontakter med kunderna kan medarbetarna antingen vara en enorm tillgång i varumärkesbyggandet eller en katastrof för kundernas upplevelse av varumärket. När medarbetarna vet exakt vilken kundupplevelse de förväntas leverera är varumärket i goda händer. Det är detta det interna varumärkesarbetet handlar om: att få varje medarbetare att förstå och engagera sig i varumärket och få varumärkeslöftet att bli verklighet för kunderna.

En sak förtjänar att betonas: den interna förankringen måste få ta tid. Företag med starka, varumärkesorienterade kulturer (Ikea, McDonald’s, Amazon.com med flera) skapades inte över natten utan är resultatet av ett långsiktigt, konsekvent internt arbete. Förankringsaktiviteterna handlar därför inte om jippon, konferenser, t-shirts, nya kaffemuggar eller affischer utan om att skapa insikter, förståelse och motivation hos medarbetarna. Varumärket handlar inte om logotypen eller företagsfärgen utan om attityder och beteenden.

 

För att medarbetaren ska nå målet att ”leva varumärket” (se figuren) behöver hon eller han gå igenom tre huvudstadier, från att bara känna till varumärket och vad det står för (”Höra det-fasen”) till att förstå sin egen roll när det gäller att leverera varumärkeslöftet (”Tro på det-fasen”) och slutligen bli personligt engagerad och en passionerad förespråkare för varumärket (”Leva det-fasen”).

En framgångsrik förankring får också andra positiva effekter, förutom att på sikt bygga en bred bas av nöjda, lojala kunder. En varumärkesorienterad organisation med en tydlig vision och starka värderingar tenderar att attrahera duktiga medarbetare. Inom IT-branschen, till exempel, där konsultföretagens varumärken i stort sett skapas av medarbetarnas attityder och kompetens, har de företag som står för ett tydligt varumärkeslöfte betydligt lättare att rekrytera duktiga konsulter än andra bolag. I en undersökning publicerad i Svenska Dagbladet med unga ekonomer, ingenjörer och IT-utbildade hamnar företag som Ikea, H&M och Google i topp. Samtliga är företag som medvetet och fokuserat arbetar med sina värderingar och varumärken. Inom industrin ligger Volvo och SonyEricsson bra till, liksom Vattenfall, som arbetat hårt med att kommunicera vad de står för som arbetsgivare, så kallad employer branding.

Fyra synsätt på förankringen
Om man är systematiskt lagd kan man har identifiera fyra olika förhållningssätt när det gäller att engagera medarbetarna i ett internt förankringsarbete. Vi kan kalla dem: ”tala om, sälja in, involvering, medskapande”. Varje förhållningssätt har sina för- och nackdelar och är mer eller mindre effektivt i olika situationer.

1. Tala om för de många vad bestämts av ett fåtal
Ett illustrativt exempel på det första förhållningssättet är när ett företag ska ta fram en ny vision. Ledningsgruppen arbetar fram en vision, får godkänt av styrelsen och presenterar sedan visionen med pompa och ståt vid nästa kick-off. Det kan liknas vid magikern som trollar fram en vit kanin ur hatten.

Här är medarbetarna inte alls engagerade i arbetet, men metoden kan ändå vara berättigad ibland, som till exempel i en krissituation. En del företag har dessutom en kultur som bygger på det här synsättet; medarbetarna förväntar sig att bli meddelade vad som gäller och blir mest osäkra av andra beteenden från ledningen. En god vän som under en tid var VD för ett svenskt bolag i Tyskland försökte i början involvera medarbetarna i viktiga beslut men fick till svar: ”Du ska tala om för oss vad vi ska göra. Det är det du har betalt för.” Punkt slut. I min erfarenhet av att arbeta med förankringsprocesser i de flesta branscher och organisationer är den här arbetsmodellen emellertid oerhört ineffektiv när det gäller att skapa engagemang, och de kulturer som föder synsättet känns ganska osympatiska.

2. Sälja in till de många vad bestämts av ett fåtal
Den interna lanseringen av en ny värdegrund brukar följa samma mönster: presentation av värdegrunden vid en kick-off, utdelning av en broschyr, t-shirt eller annan give-away, följt av en road show till de olika kontoren eller avdelningarna. Det kan vara en bra början, men om den verkliga förankringen sedan inte startar direkt avtar snabbt effekten av aktiviteterna. Efter ståhejet vid lanseringen återgår allt till det normala. Det här arbetssättet kan fungera i liknande situationer som den förra, men där medarbetarna inte automatiskt tar till sig direktiven från ledningen utan behöver entusiasmeras, åtminstone för tillfället.

Flera organisationer jag arbetat med har gjort missbedömningen att en intern kampanj är synonymt med förankring, att kommunikation får saker att hända av sig själva. Det här synsättet är väldigt vanligt förekommande i näringslivet och visar på en god vilja att engagera medarbetarna. Problemet är för det mesta brist på uthållighet och en underskattning av tidsfaktorns betydelse för resultatet.

3. Involvering: se medarbetarna som individer
Train-the-trainer och olika kaskadmodeller är exempel på förfaringssätt där man involverar medarbetarna på individnivå. Varje enskild medarbetare i organisationen får tillfälle att åtminstone någon gång göra sina personliga reflektioner och få sina frågor besvarade i en förändrings- eller förankringsprocess. I just varumärkesförankringen är involvering en absolut förutsättning eftersom resultatet är beroende av att varje enskild individ kan omvandla strategin till rutiner och beteenden i sitt dagliga arbete. I bästa fall ger synsättet engagerade medarbetare som förstår varför förändringar måste till och som dessutom känner att de vill vara med och bidra till förändringen. Volvo var tidigt ute i sin bransch när det gällde att engagera medarbetarna i förändringar: de genomförde framgångsrikt en genomgripande förändring av produktionen med hjälp av medarbetarna när bytte ut det löpande bandet mot arbetslag och självstyrande produktionsenheter.

Involvering av individerna i någon form har varit en framgångsfaktor i alla lyckade förankringsprojekt jag medverkat i. Det här är ett ganska självklart förhållningssätt, kan man tycka, och man kan fråga sig varför inte alla företag involverar sina medarbetare i förändringsprocesser. Svaret är ofta enkelt: det beror på tidsbrist. Snävt tilltagna tidsplaner innebär ofta – framför allt i större organisationer – att involveringsmetoden får stryka på foten. Dessutom saknas ibland kunskap om hur man går till väga, vilka rutiner, verktyg och aktiviteter som ska till för att engagera individerna i företaget. Jag har vid några tillfällen blivit kontaktad för att hjälpa till att lösa upp förankringsprocesser som avstannat eller misslyckats. Erfarenheterna från sådana projekt kan sammanfattas med: Starta aldrig ett involveringsprojekt om du inte kan slutföra det! Det är sju gånger värre att starta något som inte slutförs än att inte göra någonting alls. Besvikelserna, frustrationerna, det onödiga arbetet, ”Vad var det vi sa?”-kommentarerna – allt detta riskerar att haverera hela strategiarbetet och gör det dubbelt så svårt att komma tillbaka igen nästa gång.

4. Medskapande: ta med alla i processen som tillför värde, oavsett funktion och position
Det fjärde förhållningssättet kan jag rekommendera som arbetsmodell särskilt i två fall:

  • När den projektansvarige är övertygad om att förankringen kan göras ännu bättre men själv inte har lösningen utan måste fråga andra.
  • När den ansvarige har en lösning men känner att den behöver ”ägas” av dem som ska genomföra förändringen.

I ett mindre fastighetsbolag lät vi samtliga fastighetsskötare och lokalvårdare delta i gruppdiskussioner och komma med förslag på åtgärder för att kärnvärdena och varumärkeslöftet skulle bli verklighet. Förslagen dokumenterades och presenterades för företagsledningen som omgående beslöt att i princip samtliga åtgärder skulle genomföras. Varje enskild fastighetsskötare och lokalvårdare kände sig personligt ansvarig för de beslutade åtgärderna och gjorde också sitt yttersta för att genomföra dem i sitt arbete. De var helt enkelt medskapande och därmed personligt engagerade.

En annan metod som jag dessvärre sett otaliga exempel på i verkligheten kan vi kalla Delegeringsmetoden. Den går ut på att man helt enkelt ber någon annan fixa problemet – en inte särskilt effektiv metod för att skapa engagemang.

Frågan om vilken förankringsmetod som är bäst kan verka rak och enkel. Svaret är däremot långt ifrån rakt och enkelt. Frågan om den bästa förankringsmetoden är föremål för ständiga diskussioner i företag, organisationer och konsultbolag. Olika beslutsfattare har sina speciella käpphästar, konsulter rekommenderar mer eller mindre beprövade metoder och andra hittar på egna modeller. Det mest realistiska – och lite nedslående – svaret på frågan om vilken metod som är bäst är: Det beror på.

En sak är emellertid helt klar. De företag som varit framgångsrika i sina förankringsprocesser har lyckats ena och engagera människorna i organisationen och dessutom skapat interna processer och verktyg för varumärkesarbetet. Den kritiska framgångsfaktorn och den gemensamma nämnaren i alla lyckade förankringsprocesser är alltså den enskilda medarbetaren. Detta är ett axiom.
_

Tillägg den 22 september 2011: Läs även Den interna förankringens fallgropar.

Tommy Falonius är varumärkesstrateg och författare, bland annat till böckerna Varumärket inifrån och ut (utsedd till Årets Marknadsföringsbok 2010) samt 100 sanningar och en lögn om varumärkesarbetet (nominerad till Årets Marknadsföringsbok 2011). Han har arbetat som copywriter på både svenska och internationella byråer. Idag är Tommy varumärkeskonsult och strategisk rådgivare åt B2B-företag. Tommy var med och startade utbildningen Strategic Brand Management på IHM i Göteborg och grundade även Göteborgs Reklambyråskola.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

Woman looking at arrows on a wall

Pengar – det dyraste sättet att motivera människor?

Gästinlägg av Thomas Lundqvist

Hur tänker du om din egen lön? Är den t.ex. viktig för din prestation, skulle du arbeta bättre om du fick 10.000 kronor mer i månaden?

Många svarar nog spontant ja, men i verkligheten är det inte lika självklart. Kanske var det så en gång i tiden; mer pengar = mer prestation. Men i takt med att samhället har förändrats har också karaktären på vårt arbete förändrats. Det finns helt enkelt inte samma tydliga koppling mellan lön och prestation längre.

Men vänta lite, visst motiveras väl ändå t.ex. en säljare av att få mer i lön om hon eller han säljer mer?

Nej, inte om vi skall tro en omfattande undersökning genomförd i sju olika länder förra året (bl.a. Sverige, Storbritannien, USA och Australien). I den ingick 175.000 säljare som delades in i två grupper: De säljare (71%) som ville ha prestationsbaserad lön respektive de som drevs av s.k. inre motivation, t.ex. ”viktigt att vara bland de bästa”.

Resultatet var minst sagt intressant. Inte nog med att myten om pengar som motiverande faktor avlivades bortom allt tvivel, prestationsbaserad lön visade sig ha rakt motsatt effekt. De säljare som får lön efter prestation bryr sig mindre om företagets långsiktiga mål. De är heller inte särskilt intresserade av att vårda kundrelationer. Och dessutom kräver de mycket kontroll och ledning för att överhuvudtaget prestera. Kort sagt, den grupp i undersökningen som ville ha prestationslön var inte särskilt intresserade av jobbet, och de var heller inga bra representanter för företaget.

Visst, tänker du kanske, så säger en undersökning men verkligheten säger något helt annat.

Nej, faktiskt inte. Belöningsprincipen ”om du gör det där så får du det här” låter logisk och som sunt förnuft. Men som jag tidigare påpekat: Sunt förnuft är vare sig förnuftigt eller sunt. I vissa fall fungerar måhända belöningar (rutinjobb där man vet exakt vad som skall göras) men för så gott som alla uppgifter där ett problem behöver lösas leder belöningsprincipen inte till bättre prestationer – snarare till sämre. Och det är precis den sortens uppgifter som de flesta har i sitt dagliga arbete.

Pengar som motiverande drivkraft är alltså inte bara trubbigt, det har rakt motsatt effekt. Vilket Daniel Pink bland annat konstaterar i sitt mycket tänkvärda TED-tal nedan (baserat på Dan Arielys forskning):

Once a task calls for even rudimentary cognitive skills, a larger reward leads to a poorer performance.


_
Men om nu pengar inte motiverar oss, vad gör det istället?

Ett svar får du om du funderar på varför människor gör som de gör i DDB Stockholms och Volkswagens fantastiska The Fun Theory: Glädje. Att ha roligt på jobbet låter kanske banalt, och för somliga t.o.m. oseriöst, men är en märkligt underskattad drivkraft. Vi vet alla hur gärna vi gör det som är kul att göra, och att det är lätt att motivera sig själv att bli så bra som möjligt på det, men ändå hör jag ofta uttalanden som ”allt kan inte vara roligt” och ”det kallas jobb för att det är jobbigt”.

Tänk om det gick att omfördela en del av arbetsuppgifterna så att medarbetarna kunde få välja att göra det de tycker är roligt? Resultatet hade blivit ett Kinderegg: Tre överraskningar i en. Medarbetarna får viss kontroll (eftersom de kan välja sina arbetsuppgifter). De blir mer delaktiga i verksamheten (och därmed bl.a. bättre representanter för företaget). Och, sist men inte minst, de tycker att det är roligare att gå till jobbet (och sannolikt mindre intressant att gå till en annan arbetsgivare).

I tillägg till att de förmodligen presterar bättre.

Jag har jobbat en hel del med att coacha chefer och stötta företag, bl.a. med personalmotivation och rekrytering. Och de forskningsrapporter och undersökningar som jag har läst i ämnet visar samstämmigt att människors främsta drivkrafter inte handlar om pengar. Det som istället motiverar oss är:

  1. Att få stora möjligheter till utbildning och personlig utveckling.
    Tänk på att människor alltid vill bli bättre, inte minst på sådant de är bra på. Kompetens kostar men inkompetens kostar ännu mer.
  2. Att verkligen bli sedd för de insatser man gör, ofta och på rätt sätt.
    Tänk på att det är ditt jobb som ledare att få varje anställd att känna sig värdefull för och delaktig i helheten. Ett sätt är att gå medarbetarronder varje dag. Ett annat är att systematisera berömmet. Beröm är helt gratis – och extremt motiverade om det används på rätt sätt!
  3. Att hitta en bra balans mellan yrkes- och privatliv.
    Tänk på att visa omtanke om individens förutsättningar för att prestera optimalt. Var uppmärksam på och använd din empati. Agera med ett anpassat beteende; en småbarnsförälder har helt andra behov som anställd än en person utan barn. Se till att det finns adekvata förmåner för att hantera alla livets skeenden.
  4. Att få intressanta och meningsfulla arbetsuppgifter.
    Tänk på att hela tiden se till att arbetsuppgifterna är utmanande, inte för lätta men heller inte för svåra. Jag kallar det för Guldlocksuppgifter. Kommer du ihåg historien om Guldlock? Gröten fick inte vara för varm men inte heller för kall. Stolen fick inte vara för liten men inte heller för stor. Erbjud arbetsuppgifter som matchar personens livssituation.
  5. En fantastisk arbetsmiljö – eller möjlighet att arbeta var man vill.
    Tänk på att de bästa medarbetarna kanske bor långt bort och inte vill pendla. Amerikanska JetBlue låter de anställda arbeta hemifrån så att de kan bo kvar i sin hemstad. Det ger flexibilitet och chans att rekrytera de allra bästa utan hänsyn till var de bor. En positiv bieffekt är att det är bra för miljön. En annan positiv effekt är att vi människor känner oss tryggare om vi inte behöver flytta. Se bara på alla duktiga fotbollsspelare. Zlatan trivdes inte i Barcelona vilket i för sig är konstigt för det är en fantastisk stad men du förstår nog resonemanget.
  6. Etiska frågor. (Satsa på hållbarhet.)
    Tänk på att det är viktigt för de anställda att ha ett tydligt argument varför de ska komma till jobbet varje dag. Och med varför menar jag inte vad de skall göra eller att de skall göra det för att de själva eller företaget tjänar pengar på det. Jag tänker på ett större varför ­– vad bidrar de med genom sitt arbete, bortom de varor och/eller tjänster företaget erbjuder? Utan ett syfte tröttnar man snabbt på sitt jobb. Jag gillar det gamla indianordspråket: Varje beslut ska tas i beaktande av sju generationer.

I konkurrensen om de bästa talangerna gäller det alltså att agna betet rätt – att verkligen förstå vilka behov och önskemål människor har och matcha dem genom att skapa en organisation som konsekvent och tydligt lever som den lär. Det gäller alltså att förstå både verksamhetens och varje individs varför. Det är nämligen vad vi tror på, alltså vad vi kan bidra med – vårt syfte, vårt existensberättigande – som är drivkraften, den inre motorn. Inte pengarna vi kan tjäna.

Chefer är generellt duktiga på att förklara vad som ska utföras på arbetsplatsen och hur det ska utföras. Det många chefer missar är varför arbetet ska utföras. Börja alltså alltid med varför – och du skall se att dina medarbetare vet både vad som behöver göras och hur de bäst skall göra det.

(Har du ännu inte sett Simon Sinek berätta om Den Gyllene Cirkeln, som förklarar hur vissa ledare lyckas inspirera människor och varför de flesta misslyckas, föreslår jag att du gör det vid tillfälle. Simon har f.ö. också skrivit en dryg handfull mycket läsvärda gästinlägg här på The Brand-Man; du hittar dem genom att klicka på ”Gästbloggare” högst upp och skrolla ner till presentationen av Simon.)

Mitt varför är enkelt. Jag drivs av att sprida kunskap om människans medfödda biologiska programvaror. Jag vet att det kan leda till fantastiska förbättringar i hur företag leds, hur människor motiveras och hur produkter säljs. Det är den drömmen som driver mig varje dag.

Vilket är ditt varför?

Thomas Lundqvist är civilekonom med bakgrund i McDonald’s-koncernen samt som VD för Close och Junibacken. Idag är han föreläsare och chefscoach både i Sverige och utomlands, och har dessutom hunnit författa fem böcker. Du kan läsa mer om Thomas på Brainscan och kontakta honom via mejl eller på 0708 570 550.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

Nyckeln till företags framgång är människor, människor, människor

Gästinlägg av Per Frykman

Att arbeta med personal branding är att ha tre vinnare i fokus: Företaget, kunderna och medarbetarna. Det må kanske låta som en managementfloskel, men nyckeln till att både företaget och dess kunder skall bli vinnare är utan tvekan den individuella medarbetaren.

Men hur ofta glömmer vi inte den sanningen när vi i vardagen fastnar i gamla beteenden, modeller och myter? Och var hamnar egentligen kunderna på våra svenska arbetsplatser?

Omsorg om kunden är något som vi i Sverige verkar prioritera lågt. Preera och Volvo har undersökt kulturen i svenska företag och vilka värdeord vi i Sverige anser vara viktigast. Först på 54:e plats (!) återfinns kundorienterade värdeord, att jämföras med t.ex. en 9.e plats i Danmark och en 1:a plats i länder som USA, England och Australien.

Än mer oroande är det att den önskade placeringen för värdeord kopplade till kund inte hamnar på högre än 44:e plats i Sverige. Varför inte på plats nummer ett?

Har vi helt glömt bort vilka vi finns till för?

Exakt den konklusionen görs i rapporten:

Sveriges arbetsplatser verkar enbart se verkligheten inifrån och ut. Vi behöver vidga perspektiven, vidga våra världsbilder med utifrån och in-tänkande och -handlande för att kunna vara ett land med människor, företag och organisationer som upplevs skapa värde för andra.

Enligt brittiska Research Now är svenska företag sämst i Europa på att behålla sina kunder. Och i en tämligen färsk undersökning, genomförd av Sifo bland 6.000 medarbetare och beslutsfattare i Sverige, anser hela 61% att företagets lönsamhet skulle förbättras om det blev duktigare på att serva sina kunder på kundernas villkor, 65% anser att företagets varumärke skulle stärkas och 51% att medarbetarna skulle bli mer motiverade.

I ett land där kundservice i mångt och mycket är eftersatt öppnas enorma möjligheter för de som är beredda att tänka och agera annorlunda. Ett sätt att göra det är att aktivt arbeta med de anställdas personliga varumärken – och med ditt eget.

Daniel Ek, CEO och grundare av musiktjänsten Spotify, skrev häromdagen på Twitter:

It´s all about the people.

Framgång för företag handlar om människor, människor, människor. När jag tittar på framgångsrika flygbolag som t.ex. Southwest Airlines och Virgin Atlantic kan jag se en gemensam nämnare i att de konstant pratar om rätt person, rätt inställning och om passion. Det är också på de urvalen dessa företag rekryterar.

Naturligtvis tycker jag att det är bra om piloten är pilotutbildad och inte bara har en kul attityd och ett allmänt flygintresse. Men i slutändan avgör ju inte utbildningen allena hur duktig pilot man blir. Det är något annat som turboladdar det man kan och omsätter det i handling med ett framgångsrikt resultat. Dessutom har både Virgin och Southwest flugit människor i nästan 30 år utan att en enda person har omkommit. De kan flyga. Men kunderna älskar dessa flygbolag av en mängd andra skäl.

Och häri finns en viktig insikt. Det är individer som hanterar kund- och affärsrelationerna. Det är människorna som gör företaget omtyckt och uppskattat. Det är också individerna som skapar de starka teamen.

Men inget av detta kan skapas innan människorna vet hur de uppfattas, innan de känner till sina styrkor och framgångsfaktorer. Kort sagt, innan de känner till sitt professionella anseende. Och det är här personal branding kommer in som en lika enkel som naturlig och avgörande pusselbit.

Föreställ dig vad ett team skulle kunna åstadkomma om passionen för uppgiften finns hos alla. Om var och en har ambitionen att ständigt utvecklas och leverera ett exceptionellt resultat samt en förmåga att kunna inspirera kunderna. Föreställ dig att de också har ett entreprenörstänkande som innebär att de gärna tar ett eget ansvar, har modet att välja väg och dessutom uthållighet att följa den vägen. Tanken svindlar och måhända känns det som en utopi – men tro mig när jag säger att jag ser det hända i de företag och med de entreprenörer som vi arbetar med.

Ditt professionella rykte → ditt personliga varumärke → lev ditt varumärke

Ditt professionella rykte och personliga varumärke är kort sagt två sidor av samma mynt. Du måste först känna ditt professionella rykte för att på ett effektivt sätt kunna utveckla ett attraktivt personligt varumärke. Och du måste känna till ditt personliga varumärke för att kunna leva det i varje kundkontakt och i varje leverans.

När människorna i din organisation gör det, inspirerar de sig själva och andra. Då känner de stolthet för det de gör och kunderna känner sig mer sedda, hörda och omhändertagna.

Egentligen inte särskilt konstigt alls.

Däremot är det konstigt att så få företag verkar vilja arbeta med det.

Trots allt är det här arbetet både intressant, roligt och kräver endast minimala ingrepp i företagets verksamhet.

Och framför allt: Det ger fantastiska resultat.

Per Frykman räknas som en av pionjärerna inom personal branding i Sverige. Under åren har han med sitt engagemang, sin nyfikenhet och sina drömmar hjälpt hundratals människor och företag att växa.

Per Frykman har skrivit tre böcker, bl.a. Myten om den effektiva rekryteringen, som nominerades till bästa personal- och ledarskapsbok 2005, och Du – ett varumärke, som han skrivit tillsammans med Karin Sandin. På bloggen Du – ett varumärke delar han regelbundet med sig av sin kunskap och sina erfarenheter.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

Är du morgondagens ledare?

Gästinlägg av Mattias Seger

När toppstudenter på högskolor fick frågan vad de vill arbeta med svarade endast 15% att de vill bli chefer. Men på frågan vilka önskemål de har på sin framtida arbetsgivare hamnade ledarutveckling i topp.

Hur hänger det ihop?

För några veckor sedan träffade jag en gammal vän. Han frågade vad jag arbetar med och jag svarade att jag sysslar med ledarutveckling i privat och offentlig sektor. Med illa dolt förakt i rösten konstaterade min vän:
– Det är bara chefer som bryr sig om sånt, de som vill få bekräftelse och utöva makt. Alltså de som vill bestämma över andra och som fattar beslut som de inte själva fattar konsekvensen av. Han fortsatte:
– Och i den offentliga sektorn är det alltså till den sortens trams som våra skattepengar går till.

Jag skall villigt erkänna att jag blev paff över hans kategoriska, uppriktiga reaktion på mitt arbete. Men samtidigt förstår jag honom i allra högsta grad. Konsulter inom ledarskap eller management kan i och för sig ibland hjälpa verksamheter att tillfälligt prestera bättre och höja resultatet, men hur ofta blir förändringen bestående? I allt för många fall skapar konsulterna bara förvirring och kaos. Och jag tror att min vän tyvärr varit med om den sortens konsulter, därav hans avoga inställning.

Men effektiv ledarutveckling handlar inte om att göra dåliga chefer till bra chefer. Det handlar om något helt annat, och det är i den här missuppfattningen som jag tror att vi hittar svaret på den fråga jag ställde förut.

Men låt oss börja från början, med begreppet organisationen.

Systemet där objekten leds av subjektet
Inom sociologin definieras en organisation som en grupp människor, t.ex en kommun, ett företag, en skola eller militären, som verkar med samfällda insatser för att tillsammans uppnå ett gemensamt mål (Aldrich & Madsen, 1988).

I västvärlden är organisationer nästan alltid formella, och med formella menar jag att verksamheten är rationellt strukturerad för att uppnå det gemensamma målet. Det finns tydliga regler, föreskrifter och procedurer som skall följas, med konsekvensen att människorna i organisationen oftast betraktas som rena verktyg med egenskaper som svarar mot respektive, specifika funktion. De är, kort sagt, resurser i ett system.

Chefens uppgift är att administrera, styra och kontrollera medarbetarnas arbete. Chefen är m.a.o. subjektet som skall leda objektet (medarbetaren) på effektivast möjliga sätt.

Det finns mängder av verksamheter som fungerar på det här sättet (notera att jag inte bedömer verksamheterna som varken bra eller dåliga, som antingen rätt eller fel). McDonald’s är ett bra exempel på en rationell organisation, med mycket tydliga rutiner och procedurer.

Men jag tror inte att svaret på frågan varför studenterna inte vill bli chefer trots att de gillar ledarskap finns att hitta i västvärldens välstrukturerade organisationer. Vi måste lyfta blicken, bildligt talat, och fundera över om begreppen chefskap och ledarskap.

Skillnaden mellan chef och ledare
Min tolkning av högskolestudenternas paradoxala svar är att det finns något i deras uppfattning om begreppet chef som stör deras känsla av vad chefskapet innebär. Det är uppenbart att ord som ledare, chef, ledarskap och chefskap betyder helt olika saker beroende på vem du frågar. Vår omgivning och våra erfarenheter har format vår högst personliga uppfattning, och respektive ords betydelse är kopplad till en känsla. Ju starkare känsla, desto starkare genljuder ordet i oss (med positiv eller negativ klang).

Därav den förvirrade synen på chefen som ledare – oavsett om chefen utövar ledarskap eller inte.

Chefskap
Att vara chef är att ha legitim makt att styra över resurser och personal i en organisation. Chefen är tillsatt av någon annan, en överordnad, i en hierarkisk struktur. Chefen verkar i en roll utifrån ett organisationsschema. I chefskapet hanteras givna resurser och utfallet bör kunna kontrolleras, med minsta möjliga avvikelse och med så få negativa överraskningar som möjligt.

Ledarskap
Ledaren är utvald och accepterad av sin omgivning. Men framförallt är ledaren accepterad av sig själv. Det innebär att ledaren har sett sin roll och placerat sig i sammanhanget, att hon av egen kraft har antagit utmaningen och axlat ansvaret. I ledarskapet utmanar ledaren sig själv och sin omgivning, bjuder in andra att mobilisera resurser för att uppnå bästa möjliga resultat – med så många positiva överraskningar som möjligt.

Två typer av ledarskap
Det finns många varianter av ledarskap, men det transaktionella och det transformerande är de två som dominerar forskningen idag.

Det transaktionella ledarskapet
I det transaktionella ledarskapet är motivationen för handling explicit – utifrånstyrt. Det traditionella transaktionella ledarskapet innebär att ”följeslagaren” blir belönad med beröm och ersättning för sina insatser. Incitamentet för varje handling hos medarbetaren är en yttre materiell belöning eller bekräftelse. Medarbetaren vet också att dåliga prestationer och resultat kan innebära bestraffning eller utebliven belöning.

Risken med det transaktionella ledarskapet är att organisationen blir ineffektiv, att den inte presterar utifrån individernas eller gruppens potential. Det som oftast händer är att det på vägen uppstår a) processförluster därför att medarbetarna inte är tillräckligt motiverade att uppfylla sin funktion fullt ut, och b) potentialförluster därför att medarbetarnas förmågor inte används fullt ut.

Det som saknas i det transaktionella ledarskapet är medarbetarens intricita – alltså inre – motivation. Motivation som kommer från individens inneboende skaparkraft.

Det transformerande ledarskapet
År 1978 lanserade ledarskapstänkaren James MacGregor Burns begreppet Transforming Leadership, det transformerande ledarskapet – en ledarskapsfilosofi som syftar till att väcka medarbetarens inre motivation och engagemang. Filosofin utvecklades senare av Bernard M. Bass, genom att addera mätbarhet av ledarskapet.

Bass menade att ledarskapets båda dimensioner är nödvändiga, alltså både det transaktionella och det transformerande ledarskapet. Det transformerande ledarskapet är m.a.o. inte en ersättning för det transaktionella.

Det transformerande ledarskapet har fyra grundpelare:

  1. Individanpassning
    Ledaren lyssnar till omgivningens önskemål och behov. Hon har ett stödjande förhållningssätt. Varje individ utmanas att se helhetens utmaningar och sig själv som en del av lösningen. Individen är intresserad av sin egen utveckling och har hög motivation att bidra – att använda sig själv och sina resurser.
  2. Intellektuell stimulans
    Ledaren utmanar antaganden, tar risker och lyssnar till andras idéer. Ledaren uppmanar och bjuder in till kreativitet. Ledaren ser att oväntade situationer ger en möjlighet till lärande och utveckling.
  3. Inspirerande motivation
    Vision och mening driver den inre motivationen. Gemensamma värderingar likaså. Genom att ha tydliga visioner och genom att agera utifrån verksamhetens värderingar kommer var och en av medarbetarna att skapa sin egen motivation – och kommer därmed till uttryck.
  4. Idealiserad påverkan
    Ledaren kommer genom sitt goda etiska beteende att få respekt och förtroende, för sig själv och från andra.

Den nya synen på ledarskap
Ett individanpassat ledarskap betyder att ledaren inte ser varje medarbetare som en funktion i ett system utan som en vuxen och ansvarsfull människa. Som en stark individ med förmåga att hantera sin egen kapacitet, för att på bästa sätt bidra till att skapa resultat. Och med kapacitet menar jag inte bara det som inbegriper den personens funktion, utan som omfattar hela människan.

Det här synsättet på ledarskapet leder till att förhållandet mellan chef och medarbetare förvandlas från subjekt-till-objekt till subjekt-till-subjekt. Chefens uppgift är inte att styra utan att bidra till att skapa samspelta lag och att stödja varje individ i att ta fram sina bästa sidor för att uppnå – eller t.o.m. överträffa – de gemensamma målen. Individen utmanas alltså att på bästa sätt bidra till att de gemensamma målen uppfylls.

Svaret på frågan är ”Varför”
I det här inlägget kommer jag inte att djupdyka i ämnet makt och inflytande (det sparar jag till ett senare gästinlägg). Dock vill jag betona att både chefskapet och ledarskapet innehåller makt och inflytande – och däri, menar jag, ligger orsaken till begreppsförvirringen kring chef och ledare, chefskap och ledarskap. (Att som ledare utöva makt över sin omgivning kan ha ett högt pris i form av att förtroendet naggas – inte minst förtroendet för dig som ledare.)

Och, ja, visst finns det chefer som blivit chefer för att få möjligheten att utöva makt. Men det är inte den sortens chefskap dagens toppstudenter är intresserade av. Det jag däremot tror lockar dem är att med karaktär och för ett gott syfte påverka större sammanhang.

Vill du attrahera dem, börja med att fundera över syftet med din verksamhet (och då menar jag inte att tjäna pengar – det är alltid ett resultat av något annat, inte syftet i sig). Och utifrån det, vad verksamheten kan erbjuda för morgondagens ledare – tillika chefer.

Är du morgondagens ledare?
Resultatet av ett bra ledarskap är precis det som chefskapet syftar till att uppnå: Extraordinära insatser, effektivitet utöver det vanliga och en känsla av tillfredställelse.

Du kan värdera ledarskapet hos dig själv (och din omgivning) på basis av de tre faktorerna. Testa med den här enkla övningen, utgå ifrån dig själv:

  1. Gör du ditt bästa?
    a) Alltid b) Ofta c) Ibland d) Sällan e) Aldrig
  2. Är du effektiv?
    a) Alltid b) Ofta c) Ibland d) Sällan e) Aldrig
  3. Leder din insats till tillfredställelse hos dig själv?
    a) Alltid b) Ofta c) Ibland d) Sällan e) Aldrig

En viktig aspekt är hur jag relaterar till begreppen bästa, effektivt och insats. Det är subjektiva begrepp, de uppfattas m.a.o. olika av olika människor – utifrån våra egna referensrsamar. Det viktiga är att inte jämföra sig själv med andra, utan att utgå från sin egen syn på sig själv, sina egna förmågor och drivkrafter.

Har du många a och b innebär det att du utövar ett personligt ledarskap som leder till bättre resultat. Dominerar d och e har du en, eller flera, utmaningar i ditt personliga ledarskap. Då bör du fundera på varför du gör det du gör, eller snarare varför du inte gör det du borde göra istället. Den insikten är första steget i utvecklingen av ditt personliga ledarskap.

Du kan ställa samma frågor om dina medarbetare, dina chefer och din arbetsplats i stort. Är du på en arbetsplats där medarbetare och chefer gör sitt bästa? Är ni effektiva? Känner ni tillfredsställelse över era insatser?

Om svaren inte är positiva saknas ledarskap, både hos medarbetare och hos chefer. Följdfrågan är då: Varför?

Det här är första steget till förändring, första steget till att utöva ledarskap.

För att uppnå resultat räcker det alltså inte med att vara chef, du måste också vara ledare.

Som konsult på GAIA Leadership bidrar Mattias Seger till att utveckla ledarskapet hos kunder i hela Skandinavien. Han brinner för ledarskap och lever ständigt med frågan hur vi människor kan verka och prestera på en högre nivå – gärna tillsammans – med pionjärskap och förnyelse som honnörsord. Bl.a. anser Mattias att skolans och de ideella rörelsernas viktigaste uppgift är att utbilda morgondagens ledare. Under slutet av 1990-talet visionerade Mattias kring morgondagens Internet – och hur bredbandsamhället kommer att se ut. Idag författar han böcker i ämnet ledarskap. Mattias har utöver ingenjörsexamen också utbildning i bl.a. spelutveckling på PlaygroundSquad samt studerat ledarskap och psykologi vid Högskolan i Gävle. Han är diplomerad Coach, PCC.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

Så bygger du ett serviceföretag

Gästinlägg av Kristina Jarring

Det är skrämmande hur många företag som inte tar hand om sina kunder. Ändå predikas allt oftare vikten av service, men varför lever så få som de lär? I dagens konkurrensutsatta värld, där produkterna tenderar att bli allt mer homogena och branschglidningen är snudd på total, kommer kunder att värdera service och varumärkessamhörighet mer än någonsin. Endast det fåtal köpare som alltid söker lägsta pris kan tänka sig en lägre servicenivå.

Det går inte att gömma sig längre om man är dålig på service. Genom bl.a. Facebook,  bloggar, Twitter och YouTube hörs kunders röster på ett helt annat sätt än tidigare. Före Internet nåddes ett 20-tal människor av kritik eller ditt beröm om ett företag, nu nås ofantligt många fler eftersom alla kan uttrycka sin uppfattning genom sociala medier.

Det här har definitivt ett stort genomslag på företag, deras varumärken och – följaktligen – deras försäljning.

Ta www.fairshopping.se som exempel. Där kan vem som helst skriva ett inlägg om bra eller dålig service hos olika företag. Företaget får ett mejl om att en kund har tyckt till och har möjlighet att svara. Under tiden tickar klockan, exempelvis ”Nu har det gått 45 dagar utan att företaget har svarat”.

Vid en snabb genomgång visar det sig att det finns alltför många både stora och små företag som inte bryr sig om vad kunden faktiskt tycker om deras service.

Men vad är service?

Det finns många olika definitioner beroende på vem du frågar. Service är något vi upplever – i vårt möte med butikssäljaren, med kundserviceavdelningen, med företagets representant per telefon eller per mejl. Men också öppettider och köpvillkor är viktiga i dagens tidspressade värld. Den upplevda servicen spelar stor roll vid köpbeslutet. Står valet mellan två företag med likvärdiga produkter är den upplevda servicen avgörande.

Service är dialog och kommunikation, en relation. Denna kan endast uppstå om säljaren har ett genuint intresse för kunden och har förmågan att lyssna. Hur skall hon annars kunna uppfatta kundens behov, och utifrån det överträffa kundens förväntningar? Service handlar lika mycket om det sagda som om det osagda. Detaljhandeln letar efter medarbetare med stort engagemang, det är bra, men älskar personen att prata och har svårt för att lyssna blir det inte bra service.

Jag har bott och arbetat i USA under flera år. Här finns ett antal unika företag som verkligen bestämt sig för att satsa på service. Zappos är ett av dem och ser sig själv som ett serviceföretag som råkar sälja skor och kläder (via nätet). Det är också ett av USA:s mest snabbväxande företag och har från starten 1999 gått till en omsättning på 8 miljarder 2009. Allt de gör är fokuserat på att kundupplevelsen skall vara så positiv som möjligt. Alla medarbetare, oavsett position, måste genomgå en fyra veckors grundkurs i kundtjänstträning. Under hela kursen erbjuds kursdeltagarna att hoppa av, och då får de 2000 dollar för att sluta. Anledningen till erbjudandet är att Zappos vill säkerställa att företaget endast anställer medarbetare som tror på Zappos värderingar och som älskar att ge service. Kundservice på Zappos är m.a.o. inte bara en avdelning utan en mycket viktig del av företagets kultur och värderingar. (Shoppar du hos Zappos får du f.ö. fri frakt åt båda hållen och 365 dagars returrätt!)

Kundservice måste, menar jag, ses som ett långsiktigt sätt att bygga positiva upplevelser och därigenom lönsamhet. Att satsa en stor del av marknadsföringsbudgeten på att utveckla ett servicekoncept ger både ökad försäljning och ett starkare varumärke. Givetvis ingår ett stort engagemang i att vilja veta vad kunderna tycker, t.ex. genom sociala medier och kontakt per telefon och mejl.

Under min tid som VD för Micro Bildelar byggde vi ett serviceföretag med starka värderingar och en stor respekt för kunden. Jag lärde mig mycket om hur bra service kan realiseras i praktiken.

De faktorer som jag tror är avgörande för att lyckas är;

  1. Ett långsiktigt och trovärdigt servicelöfte bestäms av högsta ledningen och ses som en avgörande faktor för hur varumärket kommer att upplevas, omsättningen utvecklas och resultatet förbättras. Servicelöftet följs upp frekvent, och genomsyrar hela organisationen.
  2. Samtliga chefer i organisationen måste kunna förklara varför service är avgörande. Men också ha förmågan att engagera medarbetarna i servicelöftet och företagets värderingar. Har inte alla förmågan, måste ledarskickligheten utvecklas.
  3. Företaget måste själv äga servicelöftet och värderingarna. Att t.ex. anlita ett konsultföretag som hjälper till med undersökningar och mätningar är bra, men överlåt aldrig ansvaret för att ”vi skall bli bäst på service” till ett externt företag. Framgångsrika företag inom service äger ansvaret och agerandet mot kunden.
  4. Säkerställ att alla medarbetare och chefer tror på och lever efter servicekonceptet och företagets värderingar. De som inte tror och vill måste bytas ut. En engagerad butikschef som brinner för service och som får sin personal med sig kan ge upp till 47,6% skillnad i omsättning (Watson Wyatt, 2000).
  5. Var tillgänglig. Visa att du värdesätter relationen med kunderna. Samtliga chefers mejladresser bör t.ex. finnas på företagets hemsida. Visa att företaget verkligen vill veta vad kunden tycker om er.
  6. Svara alltid inom 24 timmar. Även om ni inte kan lösa kundens problem direkt visar ni att ni bryr er genom en snabb återkoppling.
  7. Ge en person ansvaret för att bevaka vad som skrivs om företaget i sociala medier och på sidor som Fairshopping, Rejta och Reco. Idag och i framtiden är detta minst lika viktigt som pressbevakning av traditionella medier, och ännu viktigare i er strävan att vinna kundernas hjärtan och förtroende.
  8. Håll kontakten med era stamkunder. Fråga om ni får använda dem som referenser i kommunikationen på er hemsida. Visa att du värderar dina trogna kunder genom ett lojalitetskort med förmåner, men se till att det är erbjudanden som kunden uppfattar som relevanta och gör dem svåra att motstå.
  9. Fira era framgångar! Lyft fram de medarbetare som verkligen brinner för service. De är otroligt värdefulla i att bygga varumärket inifrån-och-ut, alltså i att skapa stamkunder. Ta väl hand om dem så att de stannar i företaget.
  10. Det tar tid att bygga ett serviceföretag, tro inget annat. Långsiktighet, uthållighet och kontinuerlig uppföljning är ett måste.

Bra service är att leverera den service kunden förväntar sig. Fantastisk service är att överträffa kundens förväntningar. Kan man detta kommer kunden att berätta för sina vänner om sin positiva upplevelse. Du får fler kunder, ökad försäljning och förhoppningsvis också ökad lönsamhet.

Men bara om du fortsätter att ta hand om varje kund med ett genuint intresse.

Kristina Jarring har 25 års erfarenhet från ledande positioner inom b2c- och b2b-handel, både internationellt och i Sverige. Hon är övertygad om att ett tydligt, mätbart servicekoncept – i kombination med en utvecklad ledarskicklighet – har avgörande påverkan på företags resultat. Kristina har framgångsrikt implementerat servicekoncept på bl.a. InWear AB/IC Companys och Micro Bildelar. Kristina kombinerar idag egen konsultverksamhet med uppdrag som Senior VD i Chefsportalen, samt styrelseuppdrag i Twilfit, Handelsbanken och Miljonlotteriet.

_

Relaterade inlägg:

Micco på Twitter

Gorillaperioden är över

Gästinlägg av Staffan Ehde

Jag hävdar att många företagsledningar mörkar det egentliga syftet med sin verksamhet.

Många företagsledare och chefer känner intuitivt att om syftet är tydligt så har de bakbundit sin egen frihet. På IKEA – och för Ingvar Kamprad – är syftet personifierat, men Kamprad är också bakbunden i allt han gör då han lever ut ”respekten för pengar”, och skapar därmed legender kring sin person. Det är lätt för den limousineåkande direktören att påstå att det är oekonomiskt av Ingvar Kamprad att ta bussen i London, men då beaktar han inte att IKEA har det lägsta svinnet i handeln bland de företag jag undersökt i samband med en motivationsfilm om internt svinn. IKEA’s vision innehåller f.ö. också ett tydligt syfte: Att skapa en bättre vardag för de många människorna.

Syfte är ett krävande ord, men potentialen ligger i att det inte är den som har flest hjärnor som vinner, det är den som har flest hjärnor som tänker åt samma håll som tar hem segern.

När filmaren och äventyraren Peter Degerfeldt beskriver den första svenska Mount Everest-expeditionen, påstår han att den misslyckades för att det gemensamma syftet inte var helt tydligt. Eller som han uttrycker det på sitt Skelleftemål:

– Första expeditionen handlade bara om att vi hade samma färg på jackorna.

Allt för ofta är vi enbart våra egna syften, vi tänker inte på att lyfta syftet utanför oss själva. Och eftersom företagare lätt blir sitt eget syfte, faller syftet bort med företagarens bortgång. Arvingarna eller köparna står ganska förvirrade och undrar varför problemen tornar upp sig.

När jag för ett tag sedan hjälpte en företagare att lägga syftet utanför sig själv började plötsligt företagets anställda att tänka och vara kreativa. De visste vad de hade att förhålla sig till. Men, som sagt, att lägga syftet utanför sig själv är jobbigt om man vill ha total frihet. Som ägare eller ledare kan du inte längre peka åt olika håll, nu blir verksamhetens syfte ett måttband som alla kan mäta mig mot. Det är svårt att förklara varför expeditionen investerat i flytvästar om den skall bestiga Kebnekaise.

Känns det som att jag tjatar om syftet? Anledningen är att även om jag kanske får dig att nicka medhållande är risken stor att du, när du väl går tillbaka till de dagliga problemen, kanske glömmer att ett så enkelt ord kan lösa många av dina problem.

Ett tydligt syfte vägleder nämligen i alla beslut. Här följer tre bra exempel:

Läkemedelsindustriföreningens webbsida FASS har syftet För patientens säkerhet. Det betyder att allt som utförs skall leda till just patientens säkerhet, även om vissa läkare inte tycker om att all information läggs ut.

Roslagens Sparbank har följande syfte: Främja nyetablering av tillväxtföretag i Norrtälje kommun genom att tillhandahålla riskvilligt kapital. Lite långt, kanske, men det finns en tydlig avgränsning och sparbankerna agerar verkligen lokalt på alla sätt.

Amazon har syftet För kundens bästa. Det låter som en klyscha, men vad om företaget verkligen menar det? I Amazons fall var man först med att låta kunder recensera böcker. Förlagen höll på att gå i taket, de försökte övertyga Amazons ägare att idén var idiotisk eftersom någon kunde skriva ner en bok och då skulle försäljningen dyka. Men på frågan om det var det bästa för kunden kunde ingen förneka styrkan i funktionen. Och så har Amazon fortsatt; deras kreativitet rör sig just kring syftet.

Och ett attraktivt syfte engagerar. Men tyvärr är personalens känslomässiga engagemang något som en del chefer fruktar. En känslomässigt engagerad medarbetare kan nämligen vara ganska bångstyrig. Som ledare vill du kanske använda uttrycket ”Ta det inte personligt, det är en sakfråga”. Problemet med kreativitet är att den uppstår ur ett känslomässigt engagemang; kreativitet är personligt. Den som tagit problemet till sig lever med det. Den som kommer med ett förslag kan ha tillbringat timmar i sängen utan att somna. Det finns kort sagt en personlig investering bakom känslan som måste beaktas.

Låt oss titta på motsatsen.

På tok för många anställda ”leker kontor” på sitt arbete. Det betyder att man gör saker utan att riktigt förstå sammanhanget. I leken låtsas man göra viktiga saker men egentligen har man ingen aning om varför man gör det man gör. Vi lyder order. I det verkliga livet är många medarbetare ”kuggar” i ett maskineri och förväntas inte tänka mer än det som ryms inom den egna ”boxen”. Men för att kunna vara kreativ måste en förståelse för helheten och visionen vara närvarande.

Att ställa om visionen och syftet kan kännas jobbigt för den oinvigde, men jag kan försäkra att organisationen får en vitaminkick. Plötsligt är det tillåtet att ställa dumma frågor, plötsligt händer saker som är väsentliga, plötsligt förstår jag vad vi gör och varför vi gör det. Visst finns det många som är motsträviga inför förändringar, men kanhända beror det på de många omorganisationerna som ingen fattar.

– Jaha, vi skall skyffla åt vänster istället, ja, ja. För nästa VD blir det nog att skyffla rakt fram…

Visionens innehåll är viktig, den talar om vart vi skall, men ännu viktigare är hur den kom till. De flesta känner på sig att den borde ha kommit någonstans ifrån …men var?

Låt mig provocera dig innan jag lämnar visionen: Jag tror att nästa gång ni utformar visionen så sitter ni där igen:

– Vi skall bli ledande inom Europa genom att… bla bla bla.

Och sen gömmer ni den där visionen i en textgödslad PowerPoint.

Jag har många gånger sett visions- och missionsarbete som enbart handlar om att pinka in revir. Det ett gorillabeteende som funnits länge i företagens strategi: Alfahannen som skall ha en flyglinje mellan Berlin och London, sedan skall han erövra alla europeiska huvudstäder. ”Vi skall bli bäst inom vårt område…”.

Men vad är det för en bergstopp att bestiga? Hur hög är den? Är vi själva redan där? Och vem avgör vem som är bäst?

Min övertygelse är att Gorillaperioden är över. Nu handlar det inte om att visa muskler längre. Ett litet nätverk kan hota en hel institution. Ett helt operativsystem kan uppstå med frivilliga krafter utan kontor, receptionist och geografiska begränsningar.

Idag handlar det inte om att erövra marknader.

Det handlar om att förföra människor.

_

År 2003 hade en marknadschef på ett stort industriföretag behov av en akut insats. Marknadschefen tänkte att en filmproducent nog borde vara kapabel att leverera en given produkt inom en given tid och budget. Han valde Staffan Ehde efter att sett en kreativ film producerad av honom.

Efter 25 år som filmproducent är Staffan Ehde idag en ofrivillig konsult på kommunikationsföretaget Xpdition, och arbetar huvudsakligen med innovationsprocesser. Dessutom föreläser Staffan ett par, tre gånger i veckan på uppdrag genom bl.a. Talarforum.

I februari i år gav han ut boken Chokladfontänen, ur vilken inlägget är extraherat. Det är en bok om innovationsprocesser, om den rädsla och de drivkrafter som finns hos människor som vågat pröva en helt ny marknad, samt om de mekanismer som både möjliggör och hindrar oss att tänka annorlunda.

(Photo CC Paveita.)

_

Relaterat:

Micco på Twitter

Employee Branding: Skapa en hängiven organisation

Favorit i Repris 10 | Ursprungligen publicerad den 12 april 2009

Climber

I många fall, och särskilt för företag som har direktkontakt med sina kunder, är personalen den enskilt viktigaste varumärkesbäraren. Hur de anställda bemöter och hanterar kunderna har m.a.o. större påverkan på uppfattningen om varumärket än t.ex. annonskampanjerna och webbsajten. Och om de anställda inte agerar i enlighet med vad varumärket står för, blir alla andra varumärkesinsatser tämligen meningslösa.

Alltså: Innan du ger järnet för att vinna kundernas hjärtan och hjärnor, se till att du redan vunnit dina anställdas.

Vad är employee branding?
Det interna varumärkesarbetet kallas på engelska allt oftare för employee branding, och handlar om hur företagets anställda kan påverka associationerna till varumärket. (I mer sällsynta fall används begreppet employee branding också för att beskriva kommunikationsaktiviteter, t.ex. annonser och reklamfilmer, i vilka anställda lyfts fram för att representera företaget/varumärket.)

Det handlar alltså om beteende. Men att påverka hur vuxna människor skall – och inte skall – bete sig är både svårt och känsligt. Arbetetet tangerar psykologi, och kräver mycket mer än en varumärkeshandbok och en PowerPoint-presentation. Eller som Catherine Salway, varumärkesansvarig på Virgin, förklarar det (fritt översatt):

Du kan inte bara säga till människor: Här är det externa varumärket, här är det interna och så här påverkar varumärket hur du skall bete dig på jobbet. Du måste vara försiktig eftersom människor är individer. Beteendet får aldrig bli falskt. Men kan du hålla personalen glad och ge dem utrymme att ta med sig sin egen personlighet till jobbet, då ökar också sannolikheten för att du skall lyckas.

Kommunikationen skall baseras på beteendet – inte tvärt om
Det är m.a.o. lönlöst att bara säga: Här har du en uppsättning värderingar och vi förväntar oss att du uppträder i enlighet med dem. Du måste förklara varför beteendet är viktigt och visa hur den enskilde individen kan påverka affären. Hur kommer de anställdas beteende att påverka lönsamheten? Hur kommer de att kunna bidra till att företaget blir framgångsrikt?

Låter kanske självklart, men hur ofta görs det? Har du gjort det?

Utgångspunkten för beteendearbetet är företagets eller varumärkets kultur och värderingar (eller kärnvärden om du så vill). Det är dock viktigt att komma ihåg att dessa inte är något som går att påtvinga människor. Folk förändrar inte sitt beteendemönster bara för att du har fått en spännande idé. De är vilka de är och kommer att fortsätta att vara det.

Den rätta frågan är alltså inte: Vilka värderingar skall vi ha? Den rätta frågan är: Vilka värderingar bär vi inom oss idag? Det är de du skall identifiera och sedan kultivera. Och det är de som skall vägleda hur din organisation, din produkt och ditt varumärke skall bete sig.

Föregå med gott exempel
Den överlägset bästa formen av employee branding är att föregå med gott exempel. Om inte cheferna agerar i enlighet med värderingarna, varför skulle personalen göra det? Och om inte cheferna uppmärksammar och belönar idéer och insatser som ligger i linje med vad varumärket står för, varför bry sig?

Eftersom employee branding handlar om beteende bör också processen handla mer om att agera än att kommunicera. Och den bästa förebilden är alltid vd.

Det lönar sig
Motiverad personal arbetar effektivare och är mer villig att göra det där lilla extra. Och när det sker, kommer också lönsamheten.

Hay Group genomförde en studie för något år sedan bland företag inom serviceindustrin som visar att engagerad personal är upp till 43% mer effektiv. En liknande studie, genomförd av Watson Wyatt år 2000, pekar på ännu större effektivitetsvinster. Den visar nämligen att organisationer med hög grad av engagemang, s.k. employee engagement, genererar i genomsnitt 47,6% högre vinst per anställd än organisationer med lågt engagemang.

Watson Wyatt har också visat att det finns ett starkt samband mellan graden av engagemang och förtroendet för företaget och ledningen, s.k. employee trust. Och att företag med högt förtroende i genomsnitt har 186% högre aktieavkastning än företag med lågt förtroende.

Kort sagt: Att vinna de anställdas hjärtan och hjärnor är en bra affär.