Tag Archives: tillväxt

Tillväxtens kristallkula

Gästinlägg av Thomas Ahrens

Så här i början av ett år är det lockande att fundera över framtiden. Att göra det under ovanstående rubrik förpliktigar – jag har ju inte ens en kristallkula. Däremot har jag över tjugo års erfarenhet av snabbväxande företag, vilket jag hoppas är ett betydligt bättre verktyg.

Med den kunskapen i bagaget skall jag försöka sia om framtiden för kommande tillväxtnischer. Det viktigaste att komma ihåg är att det som förenar de som har växt snabbt i decennier är att de vill och vågar växa – och att de har varit duktiga på att identifiera kundsvordomar. Det sistnämnda är speciellt lönsamt i så kallade mogna branscher, där giganterna oftast sitter nöjda (och, kanhända, fega) med höga marknadsandelar och en stinn kassa.

Hur hittar du en kundsvordom?
Hur stort var behovet av bilar 1910? Men hur många svor över trilskande hästar?
Hur stort var behovet av TV 1950? Men hur många svor över att de inte kunde se vad som hände i radion?
Hur stort var behovet av en fax 1970? Men hur många svor över snigelposten?
Hur stort var behovet av en mobiltelefon 1980? Men hur många svor över att de inte kunna vara tillgänglig när de inte var på kontoret?

För var och en av de här produkterna fanns ett behov långt innan försäljningen gav underlag för affären. Ofullgången teknik är naturligtvis en begränsad faktor, men betänk att samtliga av produkterna ovan baseras på en teknologi som uppfanns mellan 10 och 30 år innan produkten lanserades.

Alltså hitta svordomen i din bransch, men begränsa inte lösningen till vad som redan finns på marknaden. Istället, se dig om; vad finns där ute som redan är uppfunnet, men kanhända inte utbrett använt, som du kan använda och anpassa för ditt ändamål? »Copy with pride«. Eller, som jag gärna uttrycker det, kombinnovera: Slå ihop befintliga tekniker och produkter och få ut en till synes helt ny lösning (som marknaden inte själv kunnat önska). På så sätt konkurrerar du snabbt ut de befintliga lösningarna och får ett s.k. tidsmonopol.

Men tillbaka till tillväxtnischerna; åt vilket håll ska du titta?

Alla mogna branscher domineras av ett fåtal stora spelare, ofta i ett mer eller mindre uttalat oligopol. Men på alla globala mångmiljardmarknader finns nischer – s.k. »smulor« – som de stora spelarna inte bryr sig om. Antingen för att de omsättningsmässigt är för små för dem eller för att de är krångliga att ta tag i.

Ta tag i dem! Marknadsanalyserna som de stora företagen köper visar nämligen bara de stora dragen (de köper alla samma analyser). Och även om nischen bara skulle representera 500 miljoner kronor kan den vara stor nog att börja med för en liten och hungrig spelare. Så börja där, och utvidga sedan efterhand. Glöm inte att nya företeelser och innovationer undantagslöst föds i en nisch. Och innan de stora giganterna hinner fatta vad som hände, är du kanhända ikapp – och förbi.

Fokus på en nisch har många fördelar, bl.a.:

  • Du blir verkligen bäst på det du gör – för du gör ju bara det.
    Om du behöver en hjärnkirurg går du inte till en allmänpraktiserande läkare.
  • Du kan verkligen lära dig kund- och beteendemönster i din fokuserade nisch.
    Du känner ju kunderna och de känner dig.
  • Du är verkligen tydlig och skapar förtroende.
    »OK, ni är kanske ett litet företag jämfört med Goliat Inc., men för det behovet som vi har just nu är ni som sända av en högre makt…«.

Är fokus på en nisch svårt?

Ja, mycket. Inte minst för att det kräver mod. Mod att säga nej till kunder utanför fokus. Mod att säga nej till Kalles nya produktidé. Mod att säga nej till säljaren som har storordern på gång »…om vi bara fixar till de här små ändringarna i funktionen bara…«. Kort sagt, mod att säga nej för att kunna säga JA till en position som de stora i branschen först inte vill ha – och sedan inte kan ta.

Men kanske viktigast av allt: Mod att sluta prata, filosofera, skriva obegripliga affärsplaner och prova på allt som verkar vara trendriktigt eller intressant. Och istället fokusera enbart på den nisch ditt företag redan har och på det ni redan kan.

Kombinnovera och sälj. Enkelt uttryckt på kortast möjliga vis: Fokus – Gör – Nu!

Där har du framtiden.

Thomas Ahrens är grundare av och VD för Ahrens Rapid Growth samt initiativtagare till Tillväxtlistan, en lista över Sveriges uthålliga snabbväxare som publicerats sedan 1993. Thomas mångåriga forskning kring snabbväxande företag gör honom till en av Sveriges mest framstående och välrenommerade auktoriteter inom organisk tillväxt. Thomas Ahrens har skrivit bl.a. Rebelledaren, Tidsmonopolet och Makten och närigheten, i evighet?.

_

Relaterat:

The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Vänd upp-och-ner på branschlogiken

Gästinlägg av Thomas Ahrens

go_your_own_way

Under förra årets Tillväxtdagar, som Ahrens Rapid Growth arrangerade under temat ”Äntligen Lågkonjunktur – först ut ur kurvan vinner”, pekade jag på att vinnarna i nästa högkonjunktur (den vi börjar skönja nu) är de som satsar när andra hukar. Alltså bl.a. de som gör affärer på ”tröstätandet” under lågkonjunkturen, t.ex. spelbolagen. Eller de som tar tag i de kundsvordomar som högkonjunkturens feta katter har skapat, genom att sälja på kalkyl och ROI så att kunden ser lönsamhet istället för kostnader. Eller de som passar på att rekrytera när andra avvaktar…

Exemplen är många, och nu ser vi resultaten i årets Tillväxtlista (som kommer att publiceras i Affärsvärlden den 19 maj).

Dessa företag kan m.a.o. sägas ha en sorts tvärtombeteende. Ett beteende som, förutom ovan nämnda, har många andra ansikten som man kan dra lärdom av;

Att älska kundsvordomar: När alla andra lyssnar på analysföretagens prognoser och marknadsanalyser lyssnar snabbväxarna istället på svordomarna hos sina kunder. ”Vad svär de över som varken vi eller någon annan har uppmärksammat? Låt alla andra prata om molnet som IT-tjänst, vi fokuserar på VD:ns svordomar över att inte ha kontroll på sina IT-kostnader och över IT-avdelningens distans till affärsverksamheten.”

Att flyga under radarn: När alla andra går på de största segmenten med de stora volymerna går de på smala nischer. Där kan de ”flyga under radarn”, utan att bli upptäckta av de stora drakarna.

Att ha uthållighet OCH snabbhet: Snabbväxarna är både extremt uthålliga och snabba på att anpassa sig, utan att tappa bort sin bild (eller vision) av vart de ska. De vågar fokusera och satsa tidigt på att bli internationella, men behåller samtidigt örat mot marken.

Att vara Hi-touch: Snabbväxarna fokuserar på att leva nära kunderna, trots att de flesta hyllar snilleföretag och hi-tech. De kombinnoverar – de skapar nya produkter genom att nya kombinationer av befintliga tekniker. Och när andra klagar på miljökraven, gör de affärer på dem.

Att vara monopolkrossare OCH -skapare: De här företagen älskar att utmana trötta och feta monopolister, men drar sig inte för att skapa ett s.k. Tidsmonompol – alltså att äga sin nisch i kraft av sin snabbhet och lyhördhet. Och just Tidsmonopolet är nyckeln till LUST: Lönsam Uthållig Snabb Tillväxt.

Känner du igen ditt företag är det bara att gratulera – det har alla förutsättningar för lönsam, uthållig och snabb tillväxt. Om inte, fundera över vad du kan göra för att gynna LUST i din verksamhet.

Men vad du än gör, gör inte som alla andra. Och heller inte som du alltid har gjort. Trots allt: Om du bara gör det du hittills har gjort, kommer du bara att få det du hittills har fått.

Thomas Ahrens är grundare av och VD för Ahrens Rapid Growth, samt initiativtagare till Tillväxtlistan och Tillväxtdagarna. Är du intresserad av ämnet, eller har du egen kunskap som du vill dela med dig av, är du välkommen till årets Tillväxtdagar; i Malmö – där f.ö. Micco Grönholm kommer att medverka som en av processledarna – Göteborg, Växjö, Linköping eller Örebro. Läs mer på www.snabbvaxarna.se.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Sluta upp med lagomledarskapet

Gästinlägg av Thomas Ahrens

Two_Faces

Efter 20 års forskning och konsultarbete i snabbväxande företag är jag fortfarande lika fascinerad av människorna som leder dessa snabbväxare. För att de är så intelligenta? Nej, de är nog närmast normalbegåvade. För att de är delegerande och alltid beredda att lyssna på sina medarbetare? Det förekommer, ja, men despoter och blåslampor är väl så vanliga. Men vad är det då? Kort uttryckt: Inre kompass, förmågan att vara både och, och en obändig energi.

Engergin är No 1. Många typiska tillväxtledare är vad vi kallar maskrosor. De har en bakgrund som präglats av motgångar som de har tagit sig igenom. Dyslexi, föräldrar som gått bort, svarta fåret i skolan, tillexempel. Den energi de byggt upp för att ta sig igenom svårigheterna har de med sig hela livet. ”Duracellkaninen” är ett vanligt smeknamn.

Den inre kompassen är i en mening kontrasten till ”Duracellkaninen”. Förmågan att visualisera och tro på vad som skall åstadkommas med företaget. En inre bild och motivation som vägleder i både stort och smått, som ser till att energin inte löper amok. Modet att fatta de snabba besluten, som alla har någon form av gemensam nämnare även om de för en extern betraktare kan verka ad hoc och våghalsiga.

Andra vanliga både-och-egenskaper som kan synas som omöjliga kombinationer men som säkrar tillväxtkraften i ett företag är;

Kattbeteendet: Att likt katten kunna vara “på” till 120 procent ena minuten, för att sedan fullständigt kunna koppla av i nästa – allt för att orka vara på topp i 50 år.

Helikopterförmågan: Att ena minuten gå ner och engagera sig i detaljer för att säkra att besluten förankras i vardagen, för att i nästa lyfta högt med både deltagandet och blicken och i stället låta de anställa ta egna initiativ.

Den lyhörda beslutsmaskinen: Att lyssna och lyssna aktivt tills 80% av informationen är insamlad, för att sedan våga peka med hela handen och ta ansvar för sitt beslut. ”Hundraprocentslösningen har vi inte tid med – good enough är okay”. Bättre då att istället vara beredd att riva upp ett beslut.

Den investeringsvilliga smålänningen: Att snåla i vardagen, på allt från papper till en billigare PC, och samtidigt kunna inverstera i det som gör skillnad ute på marknaden – bl.a. i marknadsföring, förvärv och nya produkter.

Den ordningsälskande byråkratihataren: Att som en god trädgårdsmästare vårda sin skapelse genom att frekvent skära ner byråkratin, i trygg förvissning om att den alltid växer upp igen. Enkla rutiner, tydligt ansvar – färre komplicerade matriser och processbeskrivningar.

Har du dessa egenskaper, odla dem. Men framför allt, sluta upp med lagomledarskapet. Det är energin i kontrasterna som skapar tillväxt.

Thomas Ahrens är grundare av och VD för Ahrens Rapid Growth, samt initiativtagare till Tillväxtlistan och Tillväxtdagarna. Är du intresserad av ämnet, eller har du egen kunskap som du vill dela med dig av, är du välkommen till årets Tillväxtdagar; i Malmö – där f.ö. Micco Grönholm kommer att medverka som en av processledarna – Göteborg, Växjö, Linköping eller Örebro. Läs mer på www.snabbvaxarna.se.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Enproduktsföretag? Stick och brinn!

Gästinlägg av Thomas Ahrens

Facit

Vem har inte hört talas om T-Forden eller Facit – enproduktsföretagen som blev omkörda för att de fastnade i en teknik som blev föråldrad?

Trots det slåss jag som Don Quijote (så känns det ibland) för att företag skall fokusera och produktifiera sitt erbjudande, så att de kan rulla ut det på många marknader. Men den traditionella skolan har ett annat mantra: Framtiden tillhör tjänsteföretagen och att fokusera innebär hög risk.

Så idealföretaget är alltså ett tjänsteföretag med allt vad det innebär av personberoende, svårigheter att mångfaldiga och internationalisera? Som dessutom skall syssla med så bred verksamhet att de inte är beroende av någon enskild målgrupp?

Visst finns det snabbväxande tjänsteföretag som fyller ett behov av flexibilitet på arbetsmarknaden, till exempel Student Consulting och Sylog. Men när kunderna har köpt tjänster i några år börjar de allt som oftast ställa krav, bl.a. på ökat fokus: Att en uthyrd ekonom verkligen har ekonomierfarenhet, och på effektivitet: Hellre en programvara för att bygga hemsidor än en konsult som tickar kronor per timme.

”Men bäste herr Ahrens, statistiken talar ju sitt tydliga språk: Tjänsteföretagen ökar”, hör jag från en myndig tjänsteman. Självklart är det så. Vi har haft en våg av storföretag som outsourcat olika funktioner sedan 90-talet. Så de 300 IT-specialisterna på ABB klassas om från tillverkande företag till tjänsteföretag. Den privata skolan eller kliniken tar över verksamhet från den offentliga sektorn. Trenden är uthållig men har en ändstation när det inte går att outsourca mer, och när balansen privat/offentlig verksamhet har uppnåtts. Ovanpå det hade vi i nästan 10 år en boomande telekom- och internetmarknad med nya spelregler. Och nya spelregler anammas först av tjänsteföretag, innan tjänsterna fått volym och lockat andra att produktifiera dem i programvaror eller fysiska produkter. En trend som vi nu ser i bl.a. snabbväxande QlikTech, Juristonline, KVD, TAT, Tobii och BTS.

Men visst finns det ett visst fog för tjänsteföretagsvurmen. Trenden bland de yngre att prioritera att vara ”sin egen” istället för ”löneslav” håller nog i sig. Men skapar den här trenden en globalt konkurrenskraftig verksamhet? När kineser och indier jobbar till en bråkdel av den svenska lönekostnaden kommer alltmer av de personalintensiva tjänsterna typ IT, distansservice, m.m. att flytta dit. Dessutom, när hemmamarknaden för deras produktföretag börjar mogna kommer de att överösa oss med sina produkter. Då är det väl ändå tur att jag kan tvätta din skjorta, och att du kan tvätta min.

Men fokus då, hur var det med det?

Ja, risken att fokusera på en produktteknik är stor. Men fokus på en särskiljande produktteknik eller teknikkompetens skall inte förväxlas med fokusering på en kundgrupps specifika behov med den för tillfället bästa tekniken. Ta Axis eller Google som exempel. Utifrån sina respektive kärnkompetenser har de skiftat teknik och slipat om sitt fokus för att dominera den valda nischen. För Axis är det idag digitala övervakningskameror.

Men om vi nu fokuserar, hur skall vi då skydda oss mot de asiatiska konkurrenternas låga kostnadsstruktur? Svaret varierar från bransch till bransch, men några strategier som fungerar redan nu är:

  1. Lägg produktionen där den är billigast, antingen själv eller via lokala partners.
  2. Automatisera produktionen. Räntan är inte lägre i Asien än här och maskinerna kostar i princip lika mycket för asiaterna som för oss.
  3. Bygg produktens så kallade produktblomma efter den produktifierade tjänsten, så att du kan ”äga” din kundgrupp.

“Äga din kundgrupp? Vilket århundrade kommer du ifrån, Ahrens?”

Fötterna i 1900-talet och huvudet i 2000-talet. I gott sällskap med bl.a. Apple, Google och Saltå Kvarn, alltså. Dessa tre företag ”äger” sina kunder, inte för att de har de tekniskt mest avancerade produkterna utan för att de adderar svårfångade och svårkopierade värden – som intuitiv image, känsla av kundnärhet, lyhördhet för kundens svordomar, finansieringshjälp, utbildningar eller utveckling av kundens konkurrensposition.

Och vägen dit är ofta densamma: Ställ dig närmare slutkunden och förstå hennes svordomar. Då kan du ligga steget före dina konkurrenter.

Så, käre enproduktsföretagare: Stick! Alltså fortsätt vara vass som i fokuserad. Och brinn! Alltså fortsätt vara passionerad för din produkt.

Och du som driver tjänsteföretag: Produktifiera hela eller delar av tjänsten så att du kan börja konkurrera internationellt. Och även om du väljer att enbart vara kvar i Sverige, inse att din tjänst högst sannolikt kan produktiferas av någon annan. Var alltså beredd på internationell konkurrens.

Jag vet att det är omodernt att tänka ”produkt”, men strunta i det. Det är trots allt oändligt mycket bättre att skapa en lönsam position för framtiden än att vara modern.

Thomas Ahrens är grundare av och VD för Ahrens Rapid Growth, samt initiativtagare till Tillväxtlistan – en lista över Sveriges uthålliga snabbväxare, som publicerats sedan 1993. Hans mångåriga forskning kring snabbväxande företag gör honom till en av Sveriges mest framstående och välrenommerade auktoriteter inom organisk tillväxt. Thomas har skrivit bl.a. Rebelledaren, Tidsmonopolet och Makten och närigheten, i evighet?.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Sluta forska, börja växa

Jump_Sweden

Det här inlägget angår alla.

Det handlar nämligen om hur vi ska få fart på Sverige. Om vilken sorts svenska företag som framöver kommer att kunna hävda sig i den globala konkurrensen. Och, lite tillspetsat, om dina barns framtida arbetsgivare.

Det här inlägget handlar alltså om hur vi ska få svenska företag att växa lönsamt och uthålligt – och vilken sorts företag som har störst chans att lyckas.

Historiskt har vi i relation till Sveriges litenhet lyckats bygga många stora företag, bl.a. Atlas Copco, Electrolux, Ericsson, H&M, IKEA, Sandvik, Scania och Volvo. Men är det dessa giganter, eller deras gelikar, som nu och framöver skall få fart på Sverige?

Tveksamt.

I måndagens DI kunde vi t.ex. läsa att de snabbväxande och relativt små s.k. Gasellföretagen stått för 167 000 nya jobb mellan 1996 och 2008. Det motsvarar 1/3 av alla nya jobb under perioden, den offentliga sektorn inkluderad.

Dan Johansson, som forskar om Gasellföretag och är vice vd för forskningsinstitutet Ratio, konstaterar att:

Det är en väldigt liten andel företag som står för en väldigt stor del av sysselsättningstillväxten.

Ändå tar vi svenskar allt som oftast på oss våra störst-är-bäst-glasögon. Förmodligen därför att vi ärvt en storföretagskultur. Och med den en tro på att stordriftsfördelar är nödvändiga för banbrytande innovationer, att banbrytande innovationer kräver forskning och utveckling med ansenlig teknisk verkshöjd, och att avancerad forskning och utveckling är en förutsättning för tillväxt.

Men är det sant?

Företag växer på annan gödsel än forskning och utveckling (FoU).

Det skrev tillväxtgurun Thomas Ahrens i ett gästinlägg på den här bloggen förra veckan. Inlägget var ett svar på en debattartikel i DI, i vilken Marcus Wallenberg och medlemmarna i Kungliga Ingenjörsvetenskapsakademien (Iva) hävdade att vi i Sverige borde satsa mer på FoU, trots att vi redan ligger högt jämfört med andra länder. Under temat ”Innovation för tillväxt” vill Iva bl.a. se över vilka konkreta åtgärder som behövs för ett mer gynnsamt innovationsklimat som får fler företag att växa:

Det kan handla om allt från att ytterligare stödja forskning som följer samhällets behov, till offentlig upphandling av ny teknik…

Det resonemanget fick Thomas Ahrens att undra:

Om vi redan ligger högt vad gäller FoU, och ändå inte får resultat, borde vi inte söka lösningen på problemet någon annanstans?

(Har du inte läst Thomas inlägg, föreslår jag att du gör det innan du läser vidare. Du hittar det här.)

Jag bad fyra personer som jag anser representerar innovation att fritt reflektera över Thomas Ahrens inlägg: Mats Rönne, med erfarenhet från ledande befattningar på bl.a. Ericsson och Electrolux, Hampus Jakobsson, en av grundarna till TAT, Andreas Wiberg, annonschef och affärsutvecklare på svenska eBay (Tradera.com), och Martin Källström, VD på Twingly.

Syftet är att ifrågasätta om den affärsfilosofi och de företag som en gång byggde industri-Sverige också kommer att bygga Sverige 2.0.

Men också att med Thomas, Mats, Hampus, Andreas och Martins hjälp inspirera och motivera fler entreprenörer att våga växa. Alltså att ingjuta mod och vilja, samt förmedla kunskap om den sköna konsten att bygga företag som klarar en snabb, uthållig och lönsam tillväxt.

Mats Rönne:

Jag tror att det finns två grundläggande problem bakom Iva:s analys. Det första är att innovation är synonymt med teknisk utveckling. Visst är det så att det i t.ex. telekombranschen krävs vissa FoU-insatser för att ta fram nya tekniska lösningar och platformar, men i de flesta branscher (inkl. telekom) kan – och bör – innovation ske inom alla fyra Kotler-P:na. H&M, IKEA och även Electrolux är ju exempel på storföretag som vuxit främst genom innovationer i förpackning, distribution och logistik, snarare än banbrytande teknik.

Det andra problemet är att innovationer – oavsett inom vilket område – endast har ett marknadsvärde när kunderna känner till dem. Vilket i realiteten innebär att det är kunderna, inte innovatörerna, som definierar vad som är en (bra) innovation. Jag har själv varit med om många exempel där företagets produktchefer och utvecklingspersonal menat att “det där kan vi ju inte prata om i år, det var ju en nyhet förra året”. Men då glömmer de att om nyheten inte lanserats av företag i nivå med Apple och Nike, eller här på hemmaplan i nivå med Volvo och ICA, så är det troligtvis få konsumenter som har tagit notis om innovationen när den lanserades. För 80%-90% av marknaden är innovationen alltså fortfarande okänd.

Fler företag borde m.a.o. överväga att lägga lite mer av resurserna på att ta innovationerna till marknaden, än på att hela tiden jaga nya innovationer.

Hampus Jakobsson:

I Sverige råder synen: Om det inte är tekniskt, är det inte fint.

Men teknisk forskning ger inte alltid ekonomisk utveckling, och det är definitivt inte tekniken som gör att bolag lyckas. Sverige är väldigt tekniskt begåvat, men vi är sämre på att sälja, marknadsföra, presentera, och – mest av allt – på att lösa tekniskt mindre komplicerade problem som skulle erbjuda mycket nytta för kunderna.

Thomas räknar upp åtta svenska bolag som växer så det knakar och som omsätter mer än en miljard kronor. Men ibland kan det vara nyttigt att titta på verkliga visioner för att öppna ögonen. Två amerikanska bjässar, eBay och Amazon, grundades nyligen (1995 respektive 1994) av ingenjörer som förstod att kundnytta är större än tekniska lösningar. År 2008 omsatte de över 8 respektive 19 miljarder dollar. Båda erbjuder samma eftertraktade nytta: Låta människor köpa och sälja saker enkelt.

Och det finns ledstjärnor för entreprenörer som precis startat eller skall starta bolag. Titta på Mint.com. Det grundandes 2006 och köptes nyligen av Intuit för 170 miljoner dollar. De hade 30 anställda. Ingen hord av patent. Bara nöjda och betalande kunder, vars liv hade blivit enklare genom att Mint integrerade alla banktjänster på en webbsida, och hjälpte användaren att få bättre översikt. Altså ytterligare ett exempel på en visionär som förstod att kundnytta inte betyder tekniskt komplicerat. Det finns så många dåligt lösta problem idag, att det bara är att välja och vraka.

Sverige behöver m.a.o. inte bli bättre på att forska. Vi behöver bli bättre på att lösa problem som kunder värderar. Och bli bättre på att inte tycka att teknisk verkshöjd är det finaste som finns.

En sann innovation är när kunders problem är lösta. All annan forskning är att elda för kråkorna.

Andreas Wiberg:

Online finns en snabbt växande entreprenöriell disciplin, s.k. mashups. Idén bygger på att några smartskallar identifierar en brist eller en potential. Den baseras alltid på ett, eller flera, kombinerade och innehållsrika befintliga webbtjänster, men tillför någon ny kvalitet: urval, filtrering, pris, nya dimensioner eller infallsvinklar. Och ofta excellerar man sedan i presentation av betet, d.v.s. marknadsföring och sälj.

I någon utsträckning kan man påstå att samma princip också förekommer offline; flera av de företag som listas i Thomas Ahrens inlägg har gjort en variant på mashups. Men online finns även en systerföreteelse som du inte ser i samma utsträckning offline, s.k. ekosystem.

Ekosystem uppstår tack vare infrastrukturella initiativ som tas av många nättjänster. De skapar helt enkelt möjligheten för andra företag att anropa deras mjukvaruplattform och data, och därigenom bygga angränsande eller kompletterande funktionalitet med en egen affärsmodell. Faktum är, att många mycket framgångsrika webbtjänster startats genom dessa medvetna strategier.

I det s.k. ekosystemet runt världens mest framgångsrika e-handelskoncept, eBay Inc, har flera snabbväxande och framgångsrika företag fått en näringsriktig start. Till exempel hemmafrun som insåg att alla säljare på eBay led brist på bubbelplast för sina försändelser, och byggde en återförsäljare (www.shippingsupply.com) på just eBay. Ett annat exempel är entreprenörerna som systematiskt började köpa upp överlager från klädmärken i hela USA, för att snabbt bli en så stor eBaysäljare att de startade en egen marknadsplats. För att inte tala om alla de mjukvaruföretag som byggt avancerade system för hantering av eBayförsäljning, baserade på eBays APIer, med funktionalitet som eBay inte själva erbjöd. Listan kan göras lång.

Var dessa företagare innovatörer? Javisst, men inte på tekniska innovationer med ansenlig verkshöjd, utan på att framgångsrikt identifiera affärsmöjligheter baserat på andra företags redan framgångsrika verksamheter. Ekosystemtanken hos eBay var dock en nödvändig förutsättning. Men tänker svenska företag i ekosystem?

Det finns förvisso liknande förhållanden även offline. Men de är generellt en sorts ofrivilliga ekosystem – ett kluster av mindre företag runt de stora industriföretagen: Bilindustrins underleverantörer, redovisningskonsulter och andra tjänsteleverantörer som livnär sig i de stora företagens fotspår. En stor arbetsgivare på en ort skapar förutsättningar för flera små. Det är känt sedan länge.

Men det måste gå att göra mer för att skapa både fler och mer sunda ekosystem i näringslivet.

Tradition hindrar oss. Rädslan för konkurrens dämpar lusten att vara transparent med affärsmodeller och uppmuntrande till initiativ i de egna affärernas närhet. En viss okunskap om att detta faktiskt gynnar alla parter finns också. Man kan dessutom med fog hävda att delar av immaterialrätten kan skapa trösklar för nya affärer i gamla affärers kölvatten.

Men viktigast är att vi bygger nya företag med detta i åtanke. Kan fler dela på din marknad? Bjud in dem! Kan andra göra delar av det du gör på ett bättre sätt? Uppmuntra dem! Kan din framgång spilla över på fler? Var generös! Det kommer svenskt företagande må ohyggligt bra av, och det kommer därmed oss alla till gagn.

Det finns en devis som jag tog till mig första gången jag hörde den, och som på något sätt fångar andan i ekosystemtanken: ”Leave something for the next guy!”

Martin Källström:

Gör det lättare för små företag att nå tillväxt!

Det nya innovationsklimatet består av företag som växer snabbt med små medel därför att de måste jobba med vad som står dem till buds. Tillväxtmotorn har alltid varit de små, riskvilliga företagen som varken har möjlighet att utföra grundforskning eller licensiera färdiga system. Vi bygger våra system från komponenter och kunskap som finns tillhands, och skapar våra produkter utifrån ett finmaskigt nät av egenutvecklat, licensierat och fritt tillgängligt.

Tillväxt maximeras genom att se produktutveckling och kundutveckling som parallella processer med lika hög prioritet. Innovation inom affärsmodeller är en lika starkt bidragande faktor som den tekniska innovationen. Det är framförallt små företag som har möjlighet att utgöra grunden i ett ekosystem där ett aggressivt naturligt urval belönar risktagande istället för stagnation.

Metoder för att öka både kortsiktig och långsiktig tillväxt finns tillgängliga, men måste sättas i verket:

  1. Gör arbetsmarknaden mer lättrörlig. Ge arbetstagare genom ett mycket starkare skyddsnät tryggheten att söka sig till mindre företag. Ge samtidigt arbetsgivare tryggheten att anställa i tidiga faser genom att stryka turordningsregeln ur LAS för företag med mindre än 50 anställda.
  2. Öka satsningarna på tvärvetenskapliga affärsutbildningar både på högskole- och doktorandnivå, så att svenska akademiker inom alla grenar får kunskap om hur man bygger företag.
  3. Ge utökat stöd till utvecklingsinsatser som inte bara rör forskning, utan också utveckling av marknader och affärsmodeller så att resultaten av den svenska forskningen snabbare når marknaden och kan bidra till tillväxt.

Kort sagt: Applicera en helhetssyn på vad det innebär att bygga tillväxtföretag!

Nu lämnar jag över ordet och stafettpinnen till dig, med ett avslutande citat av The Grateful Dead-sångaren Jerry Garcia:

Somebody has to do something, and it is incredibly pathetic that it has to be us.

Alltså: Sluta forska, börja växa!

_

_

Thomas Ahrens är vd och grundare för Ahrens Rapid Growth, samt initiativtagare till Tillväxtlistan – en lista över Sveriges uthålliga snabbväxare som publicerats sedan 1993. Thomas gästbloggar här, och har skrivit bl.a. ”Rebelledaren”, ”Tidsmonopolet” och ”Makten och närigheten, i evighet?”

Mats Rönne är ordförande i Sveriges Annonsörer, Sveriges reklamköpares intresseorganisation. Han har mångårig erfarenhet från ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som marknadskommunikationschef på Bonnier, marknadskommunikations- och varumärkeschef på Ericsson samt varumärkeschef på Electrolux. Mats gästbloggar här och du kan följa Mats på Twitter.

Hampus Jakobsson är en av grundarna till TAT – The Astonishing Tribe, och arbetar där som ansvarig för affärsutveckling. Han hjälper även nystartade företag, samt regionala initiativ, med kunskaper och färdigheter i entreprenörskap och innovation. Du kan följa Hampus på Twitter.

Andreas Wiberg är annonschef och affärsutvecklare på svenska eBay (Tradera.com). Han deltog i uppstarten av Hitta.se, och har sin bakgrund i WM-data samt flera andra små ventures med blandad framgång. Andreas är en månskensentreprenör med en ömsesidig kärleksaffär med nätet, sociala medier och nya kreativa webbtjänster. Och i full färd att ta bort betaetiketten från smakprov.se. Du kan följa Andreas på Twitter.

Martin Källström är vd och en av grundarna till Twingly, och en webbentreprenör av rang. Du kan följa Martin på Twitter.

_
Tillägg den 18 september 2010: Thomas Frostberg skriver i Sydsvenskan mycket träffsäkert om “den svenska paradoxen“; om skillnaden mellan FoU och innovation, och varför Sverige är bra på det förra men inte det senare. Läs!

_

Relaterat:

small twitter_logo Följ mig på Twitter

Tillväxt skapas inte med mer forskning och utveckling

Gästinlägg av Thomas Ahrens

innovation_growth

Marcus Wallenberg och medlemmarna i Kungl. Ingenjörsvetenskapsakademiens (Iva’s) styrgrupp konstaterar i en debattartikel i DI att ”utan innovativa människor sker ingen utveckling”. Det är svårt att inte hålla med.

De drar därefter slutsatsen att vi måste satsa mer på innovationer – på forskning och utveckling (FoU) – för att komma åt Sveriges getingmidja, nämligen bristen på medelstora, växande företag. Men de konstaterar också att Sverige ligger högt i satsningen på FoU.

Hur hänger det ihop?

Om vi redan ligger högt vad gäller FoU, och ändå inte får resultat, borde vi inte söka lösningen på problemet någon annanstans?

Efter att ha forskat och arbetat uteslutande med medelstora, snabbväxande företag sedan 1985 kan jag konstatera att tillväxtföretagen i gemen inte är FoU-intensiva. De är kombiinnovatörer – kreativa i att kombinera befintliga teknologier till en ny lösning som vid en snabb blick ser ut som en innovation.

De snabbväxande företagen är dock medvetna om att ”innovationsföretag” är en fördelaktig image, varför de ofta framhåller att de ligger i teknologins framkant och lyfter fram ”FoU”. Men i realiteten satsar de snarare på ”SoU”, Sök och Utveckla.

Ericsson Radio kombiinnoverade radio- och switchteknologin. IKEA och H&M är skickliga på att låta sig inspireras av designers, och gör möbler respektive kläder som alla skall ha råd med.

Gemensamt för de företag som vi så väl behöver, alltså snabbväxande företag med ambitioner att bli storföretag, är att de fokuserar mer av sin marknadsföring på sådant som ger affärer än på sådant som bygger image. De investerar i att skapa distributionskanaler globalt. Och sist, men inte minst, de hyllar det som akademien fnyser åt: SÄLJ!!!

Dessa företag håller armlängds avstånd till bidragsgivare, banker och VC-exit-matadorer som sätter högre värde på budgets och detaljerade planer än på en stökig entreprenör som går sin egen väg (och som dessutom har fräckheten att lyssna mer på sin intuition än på experter).

Ta de svenska företag som vuxit med mer än 25% per år de senaste sju åren och som passerat en miljard i omsättning som exempel: Resurs Bank, TradeDoubler, BYGGmax, Solresor, Jula, Gina Tricot, NetOnNet och Llentab. Inte mycket FoU där. Den initierade konstaterar att de flesta av dem surfat på konsumtionsvågen. Exakt. Det är precis vad snabbväxare gör: De hittar trender men också kundsvordomar, de tänker ut en lösning på kundens problem och de satsar på att bygga stora företag medan andra i samma bransch står stilla. Flera av dem har gått igenom kriser, men rest sig igen. Vilket är ytterligare en gemensam nämnare: Den obändiga viljan. Se på Student Consulting, som vuxit med närmare 120% om året i sju år, och idag passerat halvmiljarden i omsättning.

Syna gärna våra främsta ”innovationsföretag” i sömmarna. Elekta har i och för sig skapat strålkniven, men tillväxten är en konsekvens av säljfokuserade ledningar som kompletterat med programvara m.m. till ett totalerbjudande – vilket tagit Elekta ett rejält kliv upp i kundernas värdekedja. Och se på Anoto (som startade som ett innovationsföretag) som nu börjar växa med lönsamhet därför att den nya ledningen fokuserar på att kombinera sin egen teknologi med andras, och på att skapa nya distributionskanaler.

Kungl. Ingenjörsvetenskapsakademien har sina rötter i tekniken, men har visat en vilja att även se värdet av sociala innovationer, av ledarskap, organisation, globalisering m.m. De har satt målet att få fler tillväxtföretag i Sverige.

Idag finns 90 uthålliga, svenska snabbväxare – alltså företag med en svensk kärna, som passerat 60 miljoner i årsomsättning och som växer uthålligt med mer än 25% per år. Målet borde vara att fördubbla den siffran!

Våra studier över snabbväxare visar att de som kommit över vallen runt 50 anställda också tenderar att fortsätta att växa i decennier. Så låt oss rikta in sökarljuset på de företag som har potentialen att bli det nya IKEA, Tetra Pak och Ericsson.

Men då krävs en gemensam förståelse för att tillväxtföretag växer på annan gödsel än forskning och utveckling. De växer väsentligt mycket mer genom kombiinnovation, marknadsföring, effektiv logistik och sälj.

Framförallt handlar det om att ingjuta mod, vilja och kunskap i den sköna konsten att bygga ett företag som klarar en snabb, uthållig och lönsam tillväxt. Och om insikten att det många gånger är farligare att stå stilla än att växa. Speciellt för ”innovationsföretag” .

Baserat på min erfarenhet av snabbväxare är det så här som vi, med förenade krafter, kan bygga Sverige v2.0.

Och inte med mer av det vi redan har: FoU.

_
Tillägg: Missa inte den fristående fortsättningen Sluta forska, börja växa!, i vilket fyra personer som jag anser representerar innovation fritt reflekterar över det här inlägget: Mats Rönne, med erfarenhet från ledande befattningar på bl.a. Ericsson och Electrolux, Hampus Jakobsson, en av grundarna till TAT, Andreas Wiberg, annonschef och affärsutvecklare på svenska eBay (Tradera.com), och Martin Källström, VD på Twingly.

Thomas Ahrens är grundare av och VD för Ahrens Rapid Growth, samt initiativtagare till Tillväxtlistan – en lista över Sveriges uthålliga snabbväxare, som publicerats sedan 1993. Hans mångåriga forskning kring snabbväxande företag gör honom till en av Sveriges mest framstående och välrenommerade auktoriteter inom organisk tillväxt. Thomas har skrivit bl.a. Rebelledaren, Tidsmonopolet och Makten och närigheten, i evighet?.

_

Relaterat:

small twitter_logo Följ mig på Twitter

Saab – nyckeln till en ny era?

Gästinlägg av Thomas Ahrens

Saab Aero X Concept Unveiled

Bilbranschen hukar under trycket från den värsta lågkonjunkturen i mannaminne. (Ett minne som f.ö. tyvärr tenderar att bli allt kortare.) Volymerna har rasat. Alla verkar vara överens om att det finns överkapacitet i branschen och att de stora FoU-satsningar som krävs förutsätter en konsolidering. Alltså samma resonemang som i läkemedelsindustrin skapat fusioner som Pharmacia-Upjohn och Astra-Zeneca. Där blev dock inte resultaten de förväntade. Dessutom – är framgångsrika BMW och Toyota resultat av gigantiska fusioner? Och hur gick det med Daimler-Chrysler?

Är det inte dags att vi tar av oss störst-är-bäst-glasögonen och inser att det är stora öron mot marknaden, och en stadig kurs, som ger framgång? Som t.ex. BMW, som hittat en egen nisch, och Toyota, som målmedvetet arbetat med sin kvalitetssatsning.

Det är kanske också dags att se konsekvenserna av det som sker i Asien. Där finns ett par miljarder människor som gradvis kommer upp till den inkomstnivå då de börjar efterfråga bilar. Tata i Indien har gjort det. De har lanserat en bil för motsvarande knappa tjugotusen kronor för att, likt Henry Ford för snart hundra år sedan, få allt fler att ta första steget. Sedan byter kunderna upp sig…

Utan att på något sätt göra anspråk på att vara branschexpert, tvärtom (det enda jag kan är hur man bygger snabbväxande företag som växer i decennier), tror jag mig kunna se ett mönster som jag har sett i många andra branscher. När basmarknaden stagnerar vaknar nya marknader. Min prognos är att bilbranschen kommer att stå inför ett gigantiskt underkapacitetsproblem. Det är troligtvis det kineserna ser. De ser också att de inte kommer att hinna bygga upp den utvecklingskapacitet de behöver för att ta ledningen. Då är det synnerligen logiskt att köpa Volvo och investera i Saab. Inte för de volymer Volvo och Saab har idag. Inte heller primärt för den marknadsposition de har i Europa, även om det är en faktor i vågskålen. Det som är det riktigt intressanta, är de volymer som kan skapas genom att slimma och lansera Volvo och Saab som mellanstorleks-premium-varumärken till en hungrande medelklass i Kina och andra utvecklingsländer.

På köpet får de får en kader av utvecklare som ligger i framkant. De får välfungerande bilfabriker. Alltså tar de våra klenoder och flyttar dem till Kina? Eller kanske ändå inte. Om det är utvecklingskapaciteten de kinesiska investerarna är ute efter är det oklokt att flytta den. Dessutom finns idag en gryende insikt i industrin att utveckling och produktion bör ligga nära varandra, så att produkt- och produktionsutvecklingen kan trimmas samman till en effektiv helhet.

Dessutom har Saab de facto en av Europas mest effektiva fabriker i Trollhättan. Varför flytta den? Då kan det kan vara en bättre idé att göra ett antal kopior av fabriken på olika platser i Asien, och fortsätta att slipa på originalets effektivitet.

Med lite perspektiv är kanske det vi bevittnar just nu en transferering av utvecklingskraften och makten i världen – från USA och Europa till Kina och kanske Indien. Ungefär på samma sätt som USA tog över taktpinnen från Europa för snart 100 år sedan.

Uttrycket “If you can´t beat them, join them” är kanske ett mer framgångsrikt mantra än att till varje pris rädda kvar klenoderna i Sverige? Jag kan måhända inte gå ut på gatorna en mörk kväll i Göteborg eller Trollhättan efter det uttalandet, men är det inte bättre att vi som nation satsar på de områden där vi kan dominera branschen globalt?

Jag är omåttligt stolt över vad vi åstadkommer i Sverige: IKEA, H&M, Elekta, EF Education, Ericsson m.fl. Men som bilnation har vi kanske redan missat tåget? Hade Saab vårdat den sport-sedan-image som bilmärket skapade, med Saab Turbo på 1980-talet, och Volvo hållit stadig kurs med säker familjekombi, istället för att försöka imitera BMW, är det möjligt att vi idag suttit i förarsätet med två attraktiva nisch-bilar.

Nu får vi nöja oss med att vara en nyckelkomponent i bygget av Kina som världens största bilbyggarnation.

Men det kanske inte är så illa, om man betänker alternativet?

Thomas Ahrens är grundare av och VD för Ahrens Rapid Growth, samt initiativtagare till Tillväxtlistan – en lista över Sveriges uthålliga snabbväxare, som publicerats sedan 1993. Hans mångåriga forskning kring snabbväxande företag gör honom till en av Sveriges mest framstående och välrenommerade auktoriteter inom organisk tillväxt. Thomas har skrivit bl.a. Rebelledaren, Tidsmonopolet och Makten och närigheten, i evighet?.

_

Relaterat:

small twitter_logo Följ mig på Twitter

What McDonald’s can teach us about recovery

Gästinlägg av Mats Lederhausen

BouncingBack

With all the news coverage today on financial mismanagement, I can tell you from first-hand experience that there is one company that continues to prosper amid all the chaos. And I think it is worth trying to understand why.

I have spent most of my career inside McDonald’s. First, as a crew member, peeling potatoes and flipping burgers in my native Stockholm, Sweden; then, as most McDonald’s executives, advancing through the ranks and learning the tricks of the trade through marketing, training, HR and operations. After nearly 10 years at the helm of the Swedish operations, I moved to the U.S. to assume the role of chief strategy officer.

This was a time when McDonald’s was facing its toughest headwind in the history of the company. Some of it was self-inflicted; some of it was just evolutionary. Most institutions die young, as they fail to reinvent themselves.

As we celebrate the 200th anniversary of Darwin, it is important to remind ourselves that only the most adaptable species indeed survive. So it didn’t come as a real surprise that after decades of unsurpassed growth rates, even McDonald’s would stall. It happens to almost everyone. But as I studied the corporate history books, I realized that the rather short list of companies that had reinvented themselves was intimidating and certainly humbling.

At McDonald’s, we tried many things. Some might say, too many things. But at least we tried them with a sincere intention to find our “inner voice” again.

The job as chief strategist in times of rediscovery is closer to “corporate psychiatrist/philosopher” than traditional strategist. Your tools are less about spreadsheets and data and more about introspection and deep discovery. If you once were successful, chances are that somewhere in the past are also the building blocks of your future. Your job is to find whatever it was that connected you to your audience in the past and then to adjust it to be more relevant in today’s marketplace — without losing its essential connectivity.

Fortunately, there were many people wanting us to succeed. But there were also many, often loud, voices that couldn’t wait to see us fail. Perhaps, they inspired us to try harder. Few things motivate us as much as proving the cynics wrong.

What emerged out of years of hard work were two important insights. Both are simple and powerful.

The first was that there was really nothing wrong with the original premise of our business model. As our chief marketing officer at the time, Larry Light, said: “The time we need a new business model is when we believe that our customers no longer ‘Deserve a Break Today’.” Clearly, in today’s time-starved landscape, this was not the case.

The second insight was that we had confused size with success. Over time, we started to believe that one more restaurant meant “job well done.” And sooner rather than later, all our metrics, all of our incentives and all of our capital were chasing growth — the bad form of growth: growth from quantity, not quality.

As we dug in, we realized that growth must be “deserved” in order to be sustainable. As long as you are getting better, it is good to get bigger. But if you are buying size, particularly at the cost of quality, then you are on a slippery and ultimately unsustainable slope.

In 2003, we launched our new strategy, “Growth from being better.” We aligned the entire company around this very simple idea. Human and financial resources were now being directed at truly improving, not just increasing, their activities.

The rest is really history. The turnaround of McDonald’s has been a remarkable one. To many observers, it was a bit of a surprise. To others, perhaps their own worst nightmare.

To me, it has been a labor of love for a few reasons. First, McDonald’s is an important company. Its success matters to so many — particularly the hundreds of thousands (probably millions) of people who get their first job there and who learn critical skills for life. Secondly, McDonald’s is a decentralized company. It is really a system of companies — thousands of them. Most of them are small entrepreneurs who have invested their savings in a dream to be in business for themselves, but not by themselves. And finally, McDonald’s restaurants serve almost 60 million daily breaks of great value. People depend on getting food served fast. Food they can trust, and food they can afford. What’s even better, McDonald’s is committed to offering more and more healthier choices on its menu and has made significant changes to its line up of “better-for-you” choices in the past few years.

I believe there are important lessons that can be learned from the remarkable turnaround at McDonald’s.

1. How you grow matters as much as that you grow.
Our financial services industry would have benefitted from a focus on “growth by quality, not by quantity”. Clearly, the “growth at any cost” credo of some led to exactly that: any cost.

2. Changing your business model may not be needed, but belief in it is.
Start by asking yourself what business you are in and whether customers still have a need for it. If they do, commit to it — fully. At McDonald’s, we knew that people still “deserved a break today” and they were willing to let go of all other initiatives (many of them very exciting) in order to demonstrate unwavering commitment to the core business.

3. None of us is as good as all of us. It’s the system, stupid!
Large businesses, the financial system and the government are all complex systems. They are not top-down. They are colorful and integrated tapestries spun together by cultural, geographical, ethnic and historical threads. Understanding that you are leading a system, not a company or a person, is a critical insight if you want to successfully change something large. McDonald’s is extremely good at this. To some people (me included), it is a frustrating process. It takes time. It requires buy-in and plenty of patience and tolerance from everyone. It also requires adequate policing, oversight and incredibly detailed measurement systems. This is tedious work, and intimidating to those being measured. But it’s needed.

Large systems work best with a hard-wired operating system in the hub that enables innovation, entrepreneurship and decision-making in the nodes. The Internet would not have happened without HTML. The U.S. would not have prospered without the Constitution. But it is worth all the pain. And it must start with the humility that you are in the service of something larger than your own institution. As we say at BE-CAUSE — the company I founded — a purpose bigger than your product.

4. Plan your work, and work your plan.
At McDonald’s we created a “plan to win.” Some would argue that it wasn’t perfect. Perhaps it wasn’t, but we decided that it was. And we haven’t looked back. Even through tragic circumstances — losing two CEOs in less than one year due to tragic deaths — the plan stayed intact and is still central today to the focus and alignment of the organization.

So often, companies feel a need to change something for the sake of changing it. I say, “If it works, don’t change it.”

_

This post was originally published at LRN’s Hows Matter.

Tjäna människor, inte pengar

serving-hands

Kan det vara så att de finansiella institutionerna så sakteliga börjar inse att de framöver inte kan överleva genom att enbart fokusera på att tjäna pengar?

Och att de istället måste börja fokusera på att tjäna människor?

I ett debattinlägg på va.se skriver Klas Eklund, senior economist på SEB, att ”…företagen – i synnerhet bankerna – måste arbeta hårt på att visa sig vara goda medborgare och återvinna sitt förlorade förtroende”.

Förtroende är dock något som inte kan köpas, det måste förtjänas. Och då räcker inte fagra ord långt. Det krävs handling – men inte för att uppfylla sina egna syften, utan för att i första hand hjälpa andra; att verkligen lyssna på människors problem och utmaningar, och tillgodose deras behov och önskemål. Förtroendets paradox är nämligen att det bästa sättet att få en människa att lita på dig, är att inte försöka få henne att lita på dig.

Fram till förra höstens finanskollaps och den efterföljande lågkonjunkturen (som f.ö. verkar närma sig sitt slut om man skall tro finansminister Anders Borg), hade västvärlden under ett antal år bevittnat en aldrig förr skådad tillväxt. Men kanske var det en dålig form av tillväxt? En tillväxt med fokus enbart på kvantitet, inte kvalitet.

Om tillväxt skall vara uthållig måste den väl ändå förtjänas, precis som förtroende. Innebär tillväxten att du samtidigt blir bättre, är det förmodligen bra att du också blir större. Men om du växer enbart för att bli större eller rikare – och framför allt om du gör det på bekostnad av kvaliteten – är du ute och cyklar.

Klas Eklund verkar hålla med:

Däremot ter sig den typ av tillväxt som dominerat sedan industrialismen allt mer ohållbar. Klimatforskarna varnar för global uppvärmning om vi fortsätter att elda med fossila bränslen. Den internationella energimyndigheten IEA säger att dagens energitrender är ’alltmer ohållbara’. Ekosystemen hotas, när jordens befolkning ökar och standarden för de fattiga miljarderna stiger i snabb takt.

I mina öron låter det som “tillväxt för världens skull”, inte “tillväxt för tillväxtens skull”.

”Growth at any cost” har trots allt resulterat i precis just det: ”Any cost”.

Men hållbar tillväxt handlar inte enbart om hänsyn till miljön. Den handlar om mer än så: Hänsyn till människan.

Jag är rätt så övertygad om att de mest framgångsrika varumärkena i framtiden kommer att vara de som fokuserar helt och fullt på att tillvarata sina kunders – eller fans, om du så vill – intressen och tillgodose deras behov och önskemål. Gör de det ärligt, uppriktigt och passionerat kommer också lönsamheten. De företag som främst fokuserar på att jaga pengar, kommer inte att få några; vare sig pengar eller fans.

Mats Lederhausen, tidigare chefsstrateg på McDonald’s Corporation, skrev på den här bloggen för ett tag sedan:

För ett antal år sedan sa miljöaktivisten och författaren Paul Hawken till mig: ‘There is nothing wrong with capitalism. We just haven’t tried it yet’. Vad Paul syftade på var avsaknaden av dimensioner utöver det finansiella kapitalet som vi i marknadsekonomin traditionellt tror skapar lönsamhet. Saker som humankapital, naturkapital och socialt kapital. I samhällen där fäder bygger fartyg för sina söner att kriga eller jaga från, tros kvalitet aldrig vara ett problem. Närheten till användaren är måhända inte en garanti men väl en försäkring mot verkliga kvalitetsproblem. Därför är förståelsen för hur dina varor och tjänster påverkar dina kunder, och samhället i stort, avgörande för att undvika de största problemen.

Klas Eklunds slutsats är att ”clean-tech” i vid mening kommer att bli drivkraften för kapitalismens utveckling framöver. En grönare, tamare och mer politiskt styrd kapitalism än ”…den vildvuxna finansmarknadskapitalism som dominerat de senaste decennierna”.

Kanske blir det så. Mest av allt hoppas jag att det blir en kapitalism för människans skull, inte för pengarnas skull. En form av kapitalism där företag och institutioner konkurrerar genom att leverera ett verkligt värde i dess vidaste mening.

Trots allt: Det var aldrig kapitalismens och den fria marknadsekonomins huvudtanke att bara fokusera på pengar. Pengar skall vara ett resultat av verksamheten, inte dess målsättning.

_

Relaterade inlägg:

small twitter_logo Följ mig på Twitter

Dags att vakna!

Gästinlägg av Thomas Ahrens

42-15975404

If it doesn’t kill you, it will only make you stronger.

Det klassiska citatet gäller både människor och företag. Lågkonjunkturen, efter en långdragen högkonjunktur, har tvingat åtskilliga företag att tänka om eller lägga ner verksamheten. De som skar guld med täljknivar under högkonjunkturen, och alla som sålde trevlighetsprodukter, har tryckts ut i kylan när de upptäckt att guldet sinar och knivarna var oslipade.

Medvinds-seglar-chefer ersätts av ordningsmän med hårdare nypor. Slagorden ”Tillväxt, Erövra nya marknader, Innovation” har ersatts av ”Lönsamhet, Gräv där du står och Effektivisering”. En nyttig övning för alla företag som under sötesbrödsdagarna lagt på sig för mycket fett, för stora staber och vidlyftiga vanor. Även excesserna i att sko sig själv på företagets bekostnad, som Skandia Liv och AMF står som symbol för, får förhoppningsvis ett slut. När sedan stålbadet är över så står vi med väsentligt mycket starkare företag, med en sund och lönsam affär och en respekt för att pengar måste tjänas in.

Bra så. Smålänningen i mig myser. Men en annan del av mig ryser. Är vi på väg att göra samma fel igen. Gamle Hegels ”Tes-Antites-Syntes” kommer inför mina ögon. Efter årtionden av förutsägbara konjunktursvängningar togs vi på sängen av millennieskifteshypen. Sedan togs vi på sängen igen av en lågkonjunktur som vi inte sett maken till sedan 1930-talet. Tes-Antites. När skall vi vakna upp för att klara av att göra syntesen? När blir ”lönsam tillväxt” det som alla pratar om? När blir den konstart som handlar om att skapa Tidsmonopol, skapa nya marknader och utmana gamla branschsanningar upphöjd till norm? När lämnar balansräkningsexorcisterna och snålvargarna plats för investerande, aggressiva smålänningar som inser att morgondagens marknader ligger i Kina och Indien? När vaknar börsen upp och inser att anorektiska företag må vara lönsamma och effektiva, men de intressanta företagen är de som bygger muskler? När skall pressen börja lyfta fram de goda exemplen som inte bara visar lönsamhet utan också börjat investera och bygga för framtiden?

Eller, hemska tanke, kommer vi att hoppa direkt från antites till en ny tes? 1990-talet gick från fastighetsboom till djup depression och rätt in i den hype som Internet, mobiltelefoner, millennieskifte etc. eldade på. Skall vi göra om den resan igen? Blir det bioteknik eller ett försenat 1930-talsgenombrott som blir startskottet?

Bästa medicinen är nog att vi alla redan nu börjar fila på expansionsstrategier med rubriken ”Uthållig, lönsam tillväxt”.

”Nej, tillväxt är av ondo. Nu är det lönsamhet som gäller!” hör jag någon ropa.

Jo, i en skyddad värld är det så. Men världen är nu en gång för alla transparent och lättillgänglig för alla. Kineser och indier har konkurrensfördelar och västutbildade chefer som vet var de skall leta efter insomnade företag som tror sig sitta säkert på lokala marknader eller inmutade nischer.

Ring, ring! Vakna upp! Höj blicken över den välrensade balansräkningen.

Thomas Ahrens är grundare av och VD för Ahrens Rapid Growth, samt initiativtagare till Tillväxtlistan – en lista över Sveriges uthålliga snabbväxare, som publicerats sedan 1993. Hans mångåriga forskning kring snabbväxande företag gör honom till en av Sveriges mest framstående och välrenommerade auktoriteter inom organisk tillväxt. Thomas har skrivit bl.a. Rebelledaren, Tidsmonopolet och Makten och närigheten, i evighet?.