Från förhandling till förförelse, från föreläsning till försäljning, från föräldraskap till företagsledning – din förmåga att övertyga och påverka sätts på prov i fler situationer än du kanske tror. Och i många av dessa situationer vill någon annan att du istället skall tycka eller göra som hon eller han vill. Det kan alltså vara bra att känna till vilka omedvetna mekanismer som får oss människor att säga »ja« – oavsett om du vill påverka andra eller undvika att andra påverkar dig.
Robert Cialdini är Regents’ Professor Emeritus i psykologi och marknadsföring vid Arizona State University och en av världens främsta experter i konsten att påverka. I de tre böcker som han hittills har författat avslöjar han vad som får människor att säga »ja« och ger konkreta exempel på hur du kan använda den kunskapen i olika sammanhang, t.ex. när du vill få gehör för din åsikt på jobbet, när du skall marknadsföra eller sälja en produkt, eller när du skall rekrytera medlemmar till en organisation.
Drygt 30 års forskning och ett stort antal vetenskapliga försök har kokats ner till »Six Principles of Influence«. Dessa grundregler för påverkan gäller oberoende av ålder, kön och kulturell bakgrund. Däremot har de lite olika inverkan på oss beroende på bl.a. sammanhang och var i världen vi bor (jag återkommer med ett exempel i slutet av inlägget). Att de sex principerna fungerar på alla beror på att vi människor, precis som alla andra djur, har en uppsättning förprogrammerade beteenden som utvecklats under mycket lång tid i syfte att säkra artens överlevnad. De är grovt förenklat en fundamental del av vårt nedärvda och huvudsakligen omedvetna sociala regelverk som gör det möjligt för oss att överhuvudtaget leva tillsammans i grupp. De sex grundreglerna för påverkan är f.ö. mycket nära besläktade med beteendeekonomins (även kallad psykologisk ekonomi eller psykonomi) mentala tumregler (heuristics på engelska), vilka behandlats här på The Brand-Man i inläggen Det spelar ingen roll om du är japan eller svensk, ditt beteende är lika förutsägbart och Därför är vi människor så dåliga på att hantera pengar.
När du vet vilka dessa beteendemönster är kan du också trigga dem med rätt slags stimuli. Du kan kort sagt öka chansen att du får ett »ja« till svar.
På gott och ont, skall tilläggas.
Cialdinis sex prinicper för påverkan är i korthet*:
- Ömsesidighet — det beteende du ger är det beteende du får.
- Åtagande & konsekvens — vi tycker och gör som vi tidigare tyckt och gjort.
- Socialt bevis — vi gör som andra människor gör.
- Tycke — vi gillar att säga »ja« till människor som vi gillar.
- Auktoritet — vi förlitar oss på auktoriteter och experter.
- Sällsynthet — det vi värderar mest är det som är svårast att få.
* Sedan inlägget skrevs har Cialdini adderat en sjunde princip ”Unity”, ungefär Sammanhållning eller Gemenskap, se längst ner i inlägget.
Låt oss utforska dem i tur och ordning för att se varför de fungerar samt hur du kan använda dem till din fördel.
With great power comes great responsibility.
Farbror Ben till Peter Parker (Spindelmannen), av Stan Lee
_
1. Ömsesidighet (Reciprocation)
Om någon bjuder dig på middag vet du att det förväntas av dig att du återgäldar middagen – oavsett om det är muntligt överenskommet eller inte. Faktum är att alla kulturer som studerats präglas av samma outtalade tjänst-och-gentjänst-förpliktelse. Sociologer menar att den här egenskapen är ett slags socialt smörjmedel som är nödvändigt för att vi skall kunna skapa och odla relationer med andra människor.
Life cannot subsist in society but by reciprocal concessions.
Samuel Johnson
Det innebär att om du gör något för att hjälpa någon annan kommer hon eller han att känna en slags skuld till dig. Det förklarar varför det bästa sättet att sälja är att inte försöka sälja, utan att ärligt och uppriktigt försöka hjälpa kunden. Men också varför vi tenderar att föredra varumärken som vi upplever har gjort något meningsfullt för oss (eller för någon eller något som betyder mycket för oss).
Samma gäller om du ger bort något. Människans ömsesidighetskänsla är mycket stark och resulterar ofta i ojämna och irrationella utbyten. I ett experiment resulterade 5 dollar i samma kuvert som ett frågeformulär dubbelt så många inskickade svar än ett löfte om 50 dollar efter att formuläret fyllts i och skickats in.
I ett annat experiment jämfördes mängden dricks som servitörer fick beroende på hur många godisbitar de gav till restauranggästerna (och när godiset delades ut). I genomsnitt fick de servitörer som bjöd på en godisbit 3,3% mer i dricks än de som inte gav bort godis. Men de som bjöd på två godisbitar fick 14,1% mer i dricks. Inte nog med det, de servitörer som väntade en stund med att ge den andra godisbiten, och därigenom förstärkte »dubbelgåvan«, fick hela 23% mer i dricks.
Hälften av deltagarna i ett evenemang erbjöds en gratis läsk. Efter evenemanget fick försökspersonerna frågan om de ville köpa en lott för 25 cent. De som hade fått erbjudandet om en fri läsk köpte dubbelt så många lotter än de som inte erbjudits läsk – oberoende av om de tackat ja till läsken eller inte.
Ytterligare ett sätt att påverka människors känsla för ömsesidighet är att skapa en illusion av att du gör en eftergift. Eftergifter betraktar vi nämligen som abstrakta gåvor. Genom att först be om något stort eller komplext (alltså mer än du egentligen behöver) och sedan om något mindre eller enklare ökar sannolikheten med 300% att du får ett »ja« till svar, jämfört med om du bett om det lilla och enkla med en gång.
Översatt till försäljning innebär det att du förmodligen säljer mer om du börjar med att presentera lyxmodellen för att därefter låta kunden »välja ner« i pris, än om du lockar med den billigaste modellen i hopp om att få kunden att »välja upp« i pris (förutsatt att du har fler än tre modeller att välja mellan).
Alltså: Vill du ha något, ge något först.
2. Åtagande och konsekvens (Commitment and Consistency)
Så snart vi människor gjort ett val eller tagit ställning för (eller emot) något är vi programmerade att agera konsekvent i linje med vårt första åtagande. Dels rättfärdigar det vårt tidigare beslut eller beteende, dels upplever andra oss som pålitliga. Utan det här beteendemönstret hade människor haft svårt att lita på andra människor, eftersom förtroende i mångt och mycket grundar sig i en förväntan på en persons framtida beteende baserat på personens tidigare beteenden.
Att vara konsekvent är dessutom en bekväm mental genväg i de flesta beslutssituationer. Så länge du är konsekvent behöver din hjärna inte investera onödig energi på att göra (nya) djupgående analyser och (åter igen) väga för- mot nackdelar vid varje beslutstillfälle. Och med tanke på hur ofantligt många olika beslut vi människor fattar varje dag är den här principen sannolikt direkt nödvändig för att vi skall kunna hantera vardagen.
I sin enklaste form innebär det här beteendemönstret att om du lyckas få någon att verbalt åta sig en handling ökar sannolikheten betydligt att hon eller han faktiskt kommer att göra det. Du kan testa principen på nästa möte genom att i början av mötet be alla att säga att de lovar att hålla sig till agendan. Tycker du sedan att någon (mot förmodan) far iväg i sitt resonemang behöver du bara be henne eller honom att förklara hur resonemanget hänger ihop med den överenskomna agendan. Har du rätt, kommer hon eller han snabbt till ämnet igen.
It is easier to resist at the beginning than at the end.
Leonardo da Vinci
Att stimulera vår känsla för åtagande och konsekvens har exempelvis visat sig vara ett mycket effektivt sätt att få människor att lämna sofflocket och gå och rösta. I ett experiment, genomfört av Ohio State University, ringdes ett antal människor upp och tillfrågades om de tänkte rösta i kommande val. Eftersom människor i demokratiska länder känner att det förväntas av dem att de röstar svarade samtliga »ja« på frågan. Drygt 8 av 10 gick också till valurnan – medan endast 6 av 10 som inte fått frågan gjorde det.
Ett litet och till synes betydelselöst första åtagande kan få människor att i konsekvensens namn gå med på de mest märkliga saker. Ett antal människor i USA tillfrågades om de kunde tänka sig att klistra en dekal med texten »Be A Safe Driver« på bakrutan av bilen. Två veckor senare besöktes samtliga och fick frågan om de var villiga att upplåta sin tomt framför huset till en stor och ful tavla med texten »DRIVE CAREFULLY« skriven för hand. De som hade accepterat dekalen var 60% mer benägna att svara »ja« än de som tackat nej till dekalen.
Ett annat och något mer sofistikerat exempel är taktiken som används av ett antal leksakstillverkare (nej, jag tänker inte hänga ut dem). Före jul skapar de en hype kring en ny leksak, som sedan lagom till jul visar sig vara slutsåld i butikerna. Föräldrarna som under hypen lovat sina barn den nya leksaken köper ersättningsleksaker för minst samma värde, men i stor utsträckning också den hypade leksaken när den i januari dyker upp i butikerna igen.
Vi har alltså en benägenhet att tänka, tycka och göra i linje med det vi tänkt, tyckt och gjort tidigare – även när det inte gynnar oss. Varje gång du får någon att svara »ja«, hur trivial eller betydelselös frågan än kan tyckas vara, modifieras personens inställning till det sammanhang frågan ställs i. Den här taktiken används av vissa grupper som vill att du skriver under ett upprop för något som de flesta människor kan instämma i. Listan med namnunderskrifterna är i de fallen bara en skenmanöver för att få dig ett steg närmare t.ex. ett medlemskap eller någon form av handling, eftersom du omedvetet eftersträvar att agera konsekvent med dina tidigare åsikter, åtaganden och handlingar.
Men faktum är att du inte ens behöver ett »ja« för att det här beteendemönstret skall stimuleras, det kan räcka med att få människor att säga att de mår bra. Konsumentforskaren Daniel Howard genomförde ett försök där människor fick ett telefonsamtal med frågan om de accepterade att någon från Hunger Relief Committee besökte dem för att sälja kakor. Hälften av försökspersonerna fick standardsamtalet, det s.k. »standard solicitation approach«, och 18% svarade »ja«. Den andra hälften fick samma samtal, men med ett undantag: Samtalet inleddes med frågan »How are you feeling this evening?«. Föga överraskande svarande 90% i positiva ordalag – som »Fine«, »Good«, »Real well« – eftersom det är så vi människor förväntas och brukar svara på frågan hur vi mår. Betydligt mer överraskande var att hela 32%, alltså nästan dubbelt så många jämfört med kontrollgruppen, nu kunde tänka sig ett besök från kaksäljande ungdomar. Att vår vilja att säga »ja« ökar så pass markant efter att vi sagt att vi mår bra – även om det sägs av ren artighet – tros bero på att vi omedvetet vill vara konsekventa och därför inte känner oss bekväma med att inta en negativ hållning. Förresten uppfyllde de flesta också sitt åtagande; nästan alla som svarat »ja« när de blev uppringda köpte kakor, eller närmare bestämt 89%.
Alltså: Vill du få någon att göra något, be först om ett (litet) åtagande.
3. Socialt bevis (Social proof)
Vår känsla för vad som är rätt baseras på vad andra människor tycker är rätt. Den här principen gäller särskilt för vår uppfattning om vad som är ett korrekt beteende. Om alla andra beter sig på ett visst sätt utgår de flesta av oss att det är ett bra sätt att bete sig på. Kort sagt, vi fogar oss till mängden. Det är alltså det här beteendemönstret som förklarar många av de händelser, nutida och historiska, där stora grupper människor förenats i en åsikt eller handling, från skapandet av kulturer till masspsykoser.
»Ta seden dit man kommer« är ett sätt att passa in, att bli en del av den sociala gemenskapen. Och beteendet gäller i stort som smått, från t.ex. företagskulturer – när du kommer till en ny arbetsplats använder du personer i högre positioner och människor som arbetat länge på företaget som rättesnöre för ditt eget beteende – till hur fort du kör på motorvägen och vad du gör med den tomma popcornkartongen efter biofilmen.
Where all think alike, no one thinks very much.
Walter Lippman
Om situationen är okänd förstärks den här principen ytterligare. Vi letar omedvetet efter vägledning från andra människor, och vi anpassar oss lättast efter människor som vi kan identifiera oss med – alltså människor som är ungefär som vi själva. Ett konkret exempel är hur shoppingvagnen introducerades på 1940-talet. Kunderna var inledningsvis ovilliga att använda den tills företaget som uppfann shoppingvagnen anlitade falska shoppare som körde omkring med shoppingvagnar i butikerna. Ett annat exempel är vår vilja att bidra till välgörenhet. Ju längre listan av tidigare bidragsgivare är, alltså ju mer pengar som redan samlats in, desto mer villiga är vi att själva donera. Och om listan av tidigare givare dessutom innehåller människor som vi känner, t.ex. vänner och grannar, ökar vår vilja att donera ytterligare.
Ett antal människor utsattes för ett försök där de först, mycket snabbt, fick se en bild på en misstänkt brottsling och strax därefter bilder på fyra personer varav en var den misstänkte brottslingen. Uppgiften var att peka ut rätt person. Försökspersonerna ingick i en grupp om fyra personer, där de tre övriga i hemlighet var införstådda i experimentet. För hälften av försökspersonerna förklarades att testet var av yttersta vikt och skulle vara direkt avgörande för hur ögonvittnesskildringar kommer att betraktas av rättsväsendet framöver. För den andra hälften förklarades testet som mindre betydelsefullt; det var bara ett försök. De tre införstådda personerna fick genomgående först peka ut vem de trodde var den misstänkte brottslingen och de pekade ut samma, felaktiga person. Därefter ombads försökspersonen att identifiera den misstänkte brottslingen. I den grupp som trodde att testet var mycket viktigt pekade 51% av testpersonerna ut samma, felaktiga person som de införstådda hade pekat ut. I gruppen som »bara var med om ett försök« var motsvarande siffra 35%.
Principen om socialt bevis används också av klädmärket Abercrombie & Fitch. Företagets koncept kan förenklat beskrivas som »nattklubben möter klädbutiken« och exempelvis är det oftast kö utanför butikerna (oavsett om det är fullt eller tomt i butiken). En lång kö signalerar att många människor åtrår varumärkets produkter; kön är ett socialt bevis på att kläderna är »rätt«. På samma sätt stimuleras beteendemönstret med reklam som hävdar t.ex. »snabbast växande«, »miljoner sålda« och »störst på marknaden«.
Alltså: Vill du skapa en trend, visa att det redan är en trend.
4. Tycke (Liking)
När en person som du gillar ber dig om något vill du helst svara »ja«. Det beteendemönstret har sannolikt utvecklats genom – och möjliggjort – flock- och klanbildningar. Vi är vänligast och mest hjälpsamma mot de som står oss närmast och omvänt gäller att vi helst söker oss till människor som vi upplever är ungefär som vi själva, eftersom det ger oss en känsla av samhörighet och trygghet. Därför tenderar de personer som du gillar att ha liknande åsikter, bakgrund och livsstil som du själv.
Varför fungerar det klassiska »Tupperware Party«? Idén kläcktes i början av 1950-talet av säljaren Brownie Wise. Hon föreslog att Tupperwares säljare skulle be hemmafruar runt om i USA att bjuda hem sina väninnor för en liten sammankomst. När gästerna anlände delade Tupperware-säljaren ut små gåvor och lottade ut enklare priser (ömsesidighet). Därefter presenterade säljaren, tillsammans med värdinnan, de fantastiska produkterna och gästerna uppmanades att berätta vilka fördelar de kunde se med dem (åtagande och konsekvens). Värdinnan fick en liten provision på försäljningen vilket gjorde henne mer motiverad att både tala väl om produkterna och själv köpa dem. Vilket leder oss till det starkaste beteendemönstret bakom konceptets framgång, som enligt Robert Cialdini är principen om tycke. Gästerna ville helt enkelt inte lämna tillställningen utan att köpa något – men inte för att produkterna var så fantastiska eller för att säljaren var så duktig, utan för att de gillade värdinnan. Dessutom: Så snart ett par av gästerna köpt Tupperware-produkter smittade köpbeslutet av sig till resten av sällskapet (socialt bevis).
Men vänner behöver inte ens vara närvarande för att beteendemönstret skall stimuleras. The Shaklee Corporation är ett företag specialiserat på hemförsäljning av diverse hushållsprodukter. De tränar sina säljare i att använda »den eviga kedjan« för att hitta nya kunder. Så snart någon medger att hon eller han gillar en produkt kan personen lättare övertalas att uppge namn på vänner som hon eller han tror också skulle gilla produkten (åtagande och konsekvens). När dessa personer kontaktas inleder säljaren med: »Din vän si-och-så föreslog att jag skulle kontakta dig. Hon gillar den här produkten och trodde att du också skulle göra det.«
Att i det läget avvisa säljaren är mycket svårt – det känns nästan som att avvisa sin vän. Varje vän som kontaktas får så klart också frågan om de i sin tur har vänner som de tror skulle gilla produkten/produkterna. Och så fortsätter kedjan i all oändlighet.
I do not want people to be very agreeable, as it saves me the trouble of liking them a great deal.
Jane Austen
Principen om tycke gäller t.o.m. människor som du inte känner. Det räcker att du upplever någon form av samband med en människa för att du skall bli lite vänligare inställd. Till exempel tenderar vi att vara mer tillmötesgående mot människor som klär sig ungefär som vi själva, som har samma intressen eller t.o.m. liknande namn än mot människor som vi upplever som främmande eller annorlunda. Personer som du tror är lika dig själv känns kort sagt mer bekanta. Och bekantskap är, som jag skrev i inlägget om förtroende för ett tag sedan, en förutsättning för att vi skall kunna känna förtroende.
Kort sagt, vi är förprogrammerade att gilla människor som vi känner någon form av samhörighet med – vilket f.ö. också verkar gälla varumärken, om vi skall tro Michael F. Cramphorns forskning (som Dan Landin skrivit om i inlägget Om du fortfarande undrar hur reklam fungerar kan du sluta med det nu).
Men det är inte bara våra vänner eller de vi upplever är lika oss själva som vi utvecklar tycke för. Samma beteendemönster kan också stimuleras genom bl.a. attraktivitet, komplimanger och association.
Attraktivitet:
Vi har lättare att fatta tycke för fysiskt attraktiva människor (och saker). Vi verkar utgå från att snygga personer också besitter andra positiva karaktärsdrag, t.ex. talang, intelligens och ärlighet.
Komplimanger:
De flesta av oss är värnlösa offer för komplimanger – även när vi vet att komplimangen inte är sann. Ofta uppstår ett spontant tycke för personen som ger komplimangen.
Association:
En gemensam uppgift eller gemensam bakgrund är två exempel på associationer som kan skapa tycke – exempelvis när en säljare konstaterar att han kommer från samma stad som du. Ytterligare ett exempel på association är att vi verkar föredra varumärken som presenteras av människor som vi tycker om, t.ex. kändisar, eller i sammanhang som vi uppfattar som positiva.
Alltså: Vill du att människor skall gilla ditt budskap, välj en budbärare som de gillar.
5. Auktoritet (Authority)
Vi föds godtrogna och auktoritetstroende. Ur ett evolutionärt perspektiv har det varit en fördel för barn att okritiskt acceptera sina föräldrars påståenden och härma deras beteenden. Hos vuxna har acceptansen för auktoriteter – formella såväl som informella – varit en förutsättning för komplexa sociala strukturer, alltså det vi kallar civilisation. Utan auktoritetstro – anarki.
The wisest have the most authority.
Plato
Vår tillit till auktoriteter är så djupt rotad i oss att vi t.o.m. kan överge våra egna värderingar och vår känsla för vad som är rätt och fel. Det har bevisats bl.a. med det kontroversiella experimentet som genomfördes av Stanley Milgram på 1960-talet. En ”elev” sattes i ett rum för att svara på frågor. I ett annat rum, från vilken det inte gick att se men väl höra eleven, satt försökspersonen – ”läraren” – tillsammans med experimentledaren. För att öka auktoritetsintrycket agerade experimentledaren en sträng och stram biologiprofessor, klädd i vit labb-rock. När eleven svarade fel på en fråga instruerades försökspersonen/läraren att utsätta eleven för en elchock. Och för varje felaktigt svar ökades den elektriska spänningen, ända upp till 450 volt. Ju kraftigare elchock försökspersonen utdelade, desto mer högljudda och desperata blev elevens skrik. I verkligheten gavs naturligtvis inga elstötar och eleven som svarade på frågorna var en skådespelare insatt i försöket. Hela 65% av försökspersonerna fortsatte att ge stötar upp till maximala 450 volt, trots att de hade goda skäl att anta att elchocken kunde vara dödande. Samtliga försökspersoner fortsatte att dela ut stötar över 300-voltsnivån, trots mycket högljudda protester från eleverna. Inte en enda av de 35% som vägrade att utdela den slutliga, maximala stöten insisterade på att försöket skulle avbrytas – och ingen av dem lämnade rummet utan tillåtelse för att kontrollera hur eleven mådde.
Milgrams experiment har upprepats flera gånger runt om i världen med ungefär samma skrämmande resultat. I ett experiment som BBC dokumenterade år 2009 fortsatte 9 av 12 försökspersoner till den maximala stöten på 450 volt.
Kombinationen »professor« och den vita labb-rocken är två mycket starka auktoritetssignaler. Och just titlar och kläder är så tätt sammankopplade med auktoritet att vi sällan ifrågasätter om det verkligen finns substans bakom auktoriteten.
Det här förprogrammerade beteendemönstret har en lång historik. Titlar och kläder har, tillsammans med vissa dyra ägodelar (idag bilar), varit allmänt vedertagna symboler för auktoritet i de flesta kulturer. Och än idag verkar vi ha en benägenhet att – många gånger omedvetet – anpassa våra åsikter och vårt beteende efter personer som vi tror har auktoritet.
I en amerikansk studie lät forskare en 31-årig man gå mot röd gubbe på ett trafikerat övergångsställe. I hälften av fallen var han klädd i typiska arbetskläder, i andra hälften bar han en nypressad kostym och slips. Experimentet handlade om att räkna hur många människor som följde efter mannen över gatan. Experimentet genomfördes vid en mängd olika tillfällen men gav alltid samma resultat: Ungefär tre gånger så många följde efter kostymen än efter arbetskläderna.
Hur du klär dig inför t.ex. en presentation och vad du (eller helst någon annan med auktoritet) berättar om din bakgrund har m.a.o. stor betydelse. Samma gäller så klart vem som presenterar din vara, tjänst eller idé.
Alltså: Vill du få människor att göra det du vill, använd (rätt) auktoritet.
6. Sällsynthet (Scarcity)
Människan är en samlande art. Redan i tidig ålder börjar barn att samla, t.ex. på fotbollskort, klistermärken eller en viss sorts leksaker. I takt med att vi blir äldre, och vår köpkraft ökar, övergår samlandet till allt dyrare objekt, t.ex. antikviteter.
One cannot collect all the beautiful shells on the beach. One can collect only a few and they are more beautiful if they are a few.
Anne Morrow Lindbergh
I människans begynnelse var samlandet lika med överlevnad; det var det bästa sättet för oss att minimera risken att bli utan föda. Antropologerna tror att vi varit s.k. »jägare-samlare« i ca 1,8 miljoner år, att jämföras med de ca 10,000 år som vi brukat jorden och avlat boskap. Det är alltså inte så konstigt att beteendemönstret präglar oss än idag.
Vi har ärvt en intuitiv insikt i att det som är svårt att få också sannolikt är bättre för oss än det som är lätt att få. Alltså blir det mesta som det inte finns mycket av mer intressant för oss. Vi tilldelar det ett högre värde. Och det gäller inte bara varor och tjänster utan också t.ex. information och tid.
En köttimportör meddelade sina kunder – sanningsenligt – att väderprognosen i Australien sannolikt skulle leda till brist på australiensiskt kött. Beställningarna ökade med 200%. När han i nästa meddelande adderade att han fått informationen från en exklusiv källa på Australian National Weather Service ökade beställningarna med 600%.
Den andra aspekten av principen om sällsynthet är vår rädsla att bli av med något som vi (upplever) att vi tidigare har haft – till exempel en valmöjlighet. Vi hatar nämligen att bli av med möjligheten att välja något som vi tidigare har kunnat välja. Faktum är att vi värderar det vi förlorat, eller riskerar att förlora, dubbelt så högt jämfört med om vi inte förlorat det. (Läs mer i inlägget Därför är vi så dåliga på att hantera pengar.)
Alltså kommer blotta risken att inte kunna få något per automatik att få oss att vilja ha det ännu mer.
Den här principen känner nog alla tonårsföräldrar till; den dejt som mamma och pappa inte gillar blir mer intressant. Tonåringen är så klart inte medveten om att hon vill ha dejten mer, bara att hon vill ha honom/henne. Vilket i sin tur leder till att tonåringen börjar att både medvetet och omedvetet tilldela dejten nya positiva egenskaper.
På ungefär samma sätt reagerar vi på sällsynthet i alla andra sammanhang. Till exempel prövade Procter & Gamble att i norra delen av staten New York ersätta alla rabattkuponger med lägre priser. Experimentet ledde till en konsumentstorm, med klagomål, bojkotter och protester. Och det trots att Procter & Gamble kunde visa att endast 2% av rabattkupongerna faktiskt utnyttjades. Det Procter & Gamble förbisåg var att många konsumenter såg rabattkupongerna som en rättighet (till valfrihet) – och att den rättigheten värderades dubbelt så högt i samma stund den inte längre fanns.
En webbutik ville sätta det här beteendemönstret på prov. En relativt dyr DVD-box som trots ett antal kampanjer endast sålts i ett eller två exemplar per år blev försöksobjektet. Principen om sällsynthet tillämpades på två sätt, dels genom ett angivet och begränsat antal digitala rabattkuponger (rabatten var i paritet med butikens övriga kampanjer) och dels genom att webbutiken berättade om erbjudandet för olika kundgrupper i omgångar. Varje kundgrupp fick dessutom veta att andra snart skulle få samma erbjudande. Enbart under kampanjens första vecka såldes hela 11 DVD-boxar (därutöver beställde kunderna andra produkter när de ändå var i webbshopen).
Att ett erbjudande gäller för ett begränsat antal, under en kort tid (»Bara idag!«) eller att information endast är tillgänglig för en liten grupp människor stimulerar alltså samma känsla av sällsynthet som om varan eller tjänsten i sig är sällsynt. Det finns t.o.m. forskning som visar att du genom att begränsa tillgången till viss information inte bara får människor att i högre utsträckning vilja ta del av den, de blir dessutom mer positivt inställda till informationen.
Alltså: Vill du få någon att vilja ha något, berätta vad de riskerar att förlora.
Blir människan mer eller mindre automatisk?
De beslutsgenvägar som Cialdinis sex principer för påverkan beskriver, liksom andra mentala tumregler, aktiveras så snart hjärnan inte anser att det finns skäl, tid, energi eller kognitiva resurser för att analysera en situation eller en valmöjlighet. Bland annat när vi är stressade, osäkra, likgiltiga, distraherade eller trötta. Beslut under sådana omständigheter sker i princip alltid genom ett lika primitivt som effektivt angreppssätt: single-piece-of-good-evidence.
Trots att vi kanske önskar att vi skulle kunna göra övervägande genomtänkta och rationella val, berövar vi paradoxalt nog oss själva den möjligheten genom att skapa en allt mer komplex värld. Vi har t.ex. tillgång till hur mycket information som helst men vi har allt mindre tid till eftertanke. Det finns m.a.o. inget som tyder på att vi människor framöver skulle bli mindre beroende av beslutsgenvägarna och de mentala tumreglerna. Snarare tvärt om.
Men om lär oss mer om hur vi människor faktiskt fungerar – och vilka våra begränsningar är – kanske vi kan minimera antalet misstag vi gör. Stora som små. Därmed inte sagt att alla misstag skall undvikas.
Mistakes are the portals of discovery.
James Joyce
Avslutningsvis vill jag återkomma till exemplet som jag utlovade inledningsvis – alltså hur Cialdinis sex principer för påverkan kan ha lite olika inverkan på oss beroende på var i världen vi bor.
Citibank frågade chefer runt om i världen vad de skulle göra om en kollega kom till dem och bad om hjälp i ett projekt som krävde deras tid, energi och resurser men som inte hade med deras ansvarsområde att göra. Under vilka omständigheter skulle cheferna vara mest tillmötesgående och villiga att hjälpa till? Det visade sig att chefer i Asien är mest benägna att svara »ja« om projektet har kopplingar till deras chef (principen om auktoritet). I USA och England är det lättast att få chefer att svara »ja« om den som ställer frågan nyligen har gjort något för dem (principen om ömsesidighet). I medelhavsområdet hänger ett »ja« ihop med om personen som ställer frågan har goda relationer med en eller flera av chefens vänner (principen om tycke). Och här hemma i Skandinavien, samt i Tyskland, är det mest sannolikt att chefen svarar »ja« om det är verksamhetens officiella riktlinje att de skall hjälpa till (principen om åtagande och konsekvens).
Det handlar inte om att vi i Sverige inte vill hjälpa våra vänner eller att människor i USA saknar auktoritetstro, utan om att prioriteringen av de olika principerna varierar från sammanhang till sammanhang och från kultur till kultur.
Tillägg: Robert Cialdini har sedan jag skrev det här inlägget adderat en sjunde princip ”Unity”, alltså ungefär Sammanhållning eller Gemenskap. Jag bad The Brand-Man GPT att sammanfatta och exemplifiera den sjunde pricipen.
7. Gemenskap. (Unity)
Robert Cialdinis princip om ”Gemenskap” (Unity) bygger på idén att människor är mer benägna att säga ja till dem som de identifierar sig med på grund av delade identiteter eller gemensamma mål.
Alltså, ju mer vi uppfattar att människor är en del av ”oss”, desto mer sannolikt är det att vi kommer att påverkas av dem. Den kraftfullaste manifestationen av Gemenskap är att ingå i samma familj; de flesta av oss är beredda att göra stora uppoffringar, kanske till och med riskera våra liv, för att hjälpa våra allra närmaste släktingar.
I ett av Cialdinis experiment bad han studenter och deras föräldrar att fylla i ett frågeformulär, något som de flersta studenter gjorde men endast knappt 20 % av föräldrarna. Med endast en liten justering ökade Cialdini föräldrarnas svarsfrekvens till 97 %: Han adderade att studenterna skulle få en extra poäng på ett kommande prov om deras föräldrar fyllde i frågeformuläret.
En poäng på ett prov i en terminslång kurs är i de allra flesta fall en obetydlig fördel för studenten. Men genom att åberopa konceptet Gemenskap för att hjälpa en familjemedlem ökade alltså Cialdini svarsfrekvensen till nästan 100 %.
Hur kan vi då använda den här principen i andra, mer kommersiella sammanhang? Föreställ dig t.ex. att du erbjuder en gratis vara på köpet för att uppmuntra någon att lägga en beställning. Föreställ dig nu att du istället erbjuder den fria varan till köparens förälder, barn eller partner. Enligt Cialdini kan det vara mycket mer effektivt än att erbjuda gåvan till köparen, trots att köparen alltså inte får en direkt nytta av den fria varan.
Cialdini beskriver ett ännu enklare sätt: Att använda ett familjerelaterat språk. Han exemplifierar med Warren Buffett som, inför investerarnas oro över vad som kommer att hända med Berkshire Hathaway när Buffet inte längre är ansvarig, i ett brev till aktieägarna skrev: ”Jag kommer att berätta för er vad jag skulle säga till min familj idag om de frågade mig om Berkshires framtid.”
Med det språket, menar Cialdini, uppfattades Buffett som både trovärdig och övertygande eftersom han behandlade läsarna på samma sätt som han skulle behandla en familjemedlem. Investerarna berömde det som Buffetts bästa aktieägarbrev någonsin. Och du kan använda samma teknik till exempel genom att säga ”Här är vad jag skulle råda mina barn att göra …”
Cialdini ger fler exempel på principen om Gemenskap. Till exempel bygger samskapande också upplevelsen av sammanhållning och gemenskap. Genom att bjuda in människor till samskapande känner de sig delaktiga. Deras ”jag” blir, till viss del, en del av det som de varit med och skapat. IKEA är det mest uppenbara exemplet, där handlingen att montera möblerna skapar en känsla av samarbete och gemenskap. Det stärker bandet mellan varumärket och kunden genom en delad upplevelse (se också IKEA-effekten).
Ett annat exempel är Patagonia, som skapar gemenskap med sina kunder genom det gemensamma engagemanget för miljön. Genom att aktivt delta i miljöskyddsprojekt och uppmana sina kunder att göra detsamma, bygger Patagonia en stark gemenskap baserad på delade värderingar. Det gör att kunderna känner en starkare koppling till varumärket, inte bara som konsumenter utan som deltagare i en större rörelse.
Ett tredje exempel är Harley-Davidson som genom H.O.G. (Harley Owners Group) skapar en känsla av gemenskap genom att uppmuntra kunderna att bli medlemmar i en global gemenskap av Harley-ägare. På gemensamma träffar och evenemang stärks banden mellan medlemmarna och varumärket. Vilket ger en känsla av tillhörighet och stolthet bortom den faktiska produkten, som i sin tur förstärker kundernas lojalitet till varumärket.
_
Relaterat:
Lämna ett svar