Fusioner och förvärv: Så undviker du jordbävningar

Gästinlägg av Jeanette Fors-Andrée

Fusioner och förvärv är bland de mest komplexa och samtidigt viktigaste förändringsprocesser en organisation kan genomgå. Men trots mycket lärdom och mången erfarenhet fortsätter mellan 50 och 70 procent av genomförda fusioner och förvärv att misslyckas. Ledningen har ofta svårigheter att öka lönsamheten och leva upp till förväntningarna.

Självklart finns det flera orsaker till alla dessa misslyckanden. Brist på tydliga mål, överskattade synergieffekter, lösa strategier och kulturkrockar är några av dem.

IMP-relaterad forskning argumenterar dock för en helt annan orsak, nämligen företagsledares snäva perspektiv. Både under förberedelsefasen och under integrationsfasen lägger ledningen huvudfokus på de två integrerande verksamheterna. Det ägnas stor vikt åt att analysera huruvida företagen passar ihop men de externa relationerna glöms bort. Och det trots att relationerna med kunder och leverantörer ofta är ett huvudmotiv till själva uppköpet eller samgåendet; antingen för att fördjupa gemensamma relationer eller köpa till sig nya.

Men varför agerar då inte de integrerande företagen aktivt för att underhålla och behålla sina kundtillgångar?

Mitt intresse för fusioner och förvärv växte fram runt 2004 när jag började forska om kommunikationens roll i förändringsprocesser. Jag såg ett samband mellan misslyckade uppköp och oväntade konsekvenser på kund- och leverantörssidan. Strategiskt viktiga leverantörer blir i regel osäkra och oroliga när de inte vet varför uppköpet äger rum, eller vilka följder uppköpet kommer att föra med sig. Kunder spekulerar om händelsens orsaker och rykten sprids som ringar på vatten; starka känslor av förvirring och misstro triggar handlingar som många gånger är spontana och irrationella; beslut fattas snabbt och ofta utan tillräckligt mycket underlag.

Det värsta scenariot, som tyvärr inte är så ovanligt, inträffar när den ena reaktionen triggar den andra och eskalerar som en jordbävning i ett företags nätverk av sammankopplade aktörer. Relationer bryts, kunder vänder sig till konkurrenter, leverantörer drar sig undan och de samgående företagens varumärken skadas av spekulationerna.

Se bara på hur SAAB:s underleverantörer reagerade när det började spridas rykten om budet från Spyker, intresset från amerikanska banken Merbanco samt från ett egyptiskt investmentbolag. Flera av de största leverantörerna drog in sina krediter och begärde kontant betalning. Några började också jaga efter nya kunder för att minska sin beroendeställning.

Och SAAB:s nybilskunder vände varumärket ryggen, vilket fick en del återförsäljare att börja se sig om efter andra märken att företräda.

I min forskning drivs jag av att hitta lösningar till de här jordbävningarna. Hur får man kunder och leverantörer att reagera i linje med de förväntade effekterna av en fusion eller ett förvärv?

Jag är övertygad om att kommunikation är den enskilt viktigaste och mest grundläggande aspekten när det gäller att påverka sättet på vilket människor reagerar. Våra subjektiva tolkningar och vår upplevda osäkerhet är trots allt grunden för våra framtida handlingar. Och ju mer osäkerhet vi upplever, desto kraftigare blir jordbävningen. Osäkerhet, i sin tur, grundar sig i bristen på information, och därmed kan jordbävningen förhindras – eller påskyndas – genom kommunikation.

Som en del av min forskning har jag sedan 2005 varit ute bland företag för att hitta nyckelfaktorerna för effektiv kommunikation i samband med fusioner och förvärv. Baserat på det jag lärt mig har jag sammanställt 12 punkter som jag tror är avgörande för att skapa önskade reaktioner hos kunder och leverantörer:

  1. Kom ihåg att ditt varumärke påverkas av sättet på vilket du kommunicerar. Vad du säger och hur du säger det påverkar kundernas attityder, och därmed också din image och position på marknaden. Både teori och praktik visar hur otillfredsställda kunder och leverantörer kan straffa källan till förändring genom sociala påtryckningar, tillbakadragande, sanktioner för framtida affärer, och sämre renommé och prestige.
  2. Se till att nyckelkunder och -leverantörer alltid får förstahandsinformation – undvik alla former av indirekt kommunikation. Engagera och skapa tillit genom tidig, öppen och kollektiv planering, exempelvis genom att själv informera kunderna innan media gör det. Även börsreglerna poängterar vikten av att prata med strategiskt viktiga parter innan publicering och offentlig kungörelse. Bara då är det möjligt att undvika eventuell misstro eller fientlighet. Information som sprids genom media, konkurrenter eller ryktesvägen gör att du lätt kan tappa initiativet, och därmed kontrollen över situationen. Du hamnar i en försvarsställning där utgångsläget är att du gjort fel.
  3. Besvara frågorna varförhur och med vilken effekt fusionen eller förvärvet sker. För att uppnå intresse och acceptans är det viktigt att du förklarar syftet med uppköpet. Var tidig med att presentera förväntade och önskvärda resultat och synergier. Var snabb med att kontakta det uppköpta bolagets kunder och engagera dem i förändringen. Vägled kunderna genom hela händelseförloppet med kontinuerlig kommunikation. Därmed, har det visat sig, kan du förhindra att osäkerhet och spekulationer uppstår.
  4. Kommunikation ansikte-mot-ansikte är den bästa kanalen i förändringsprocesser. Dina kunder består till 100% av människor. Och människor föredrar att få reda på viktig information ansikte-mot-ansikte. Kort sagt, dina kunder vill träffa dig. Dessutom erbjuder det personliga mötet den bästa möjligheten att förmedla en korrekt och komplett bild av de personer som kommunicerar. Den fysiska närvaron gör att vi genom signaler som ansiktsuttryck, kroppshållning och ögonkontakt kan tolka information bättre. Problem kan diskuteras på plats. Konflikter kan lösas och otydligheter i kommunikationen redas ut. (Telefon är ett bra substitut när antalet aktörer ökar och du måste prata med flera stycken samtidigt.)
  5. Kommunicera även när information inte är tillgänglig. Det är alltid bättre att säga att du inte vet mer just nu, och att du återkommer när det finns mer information, än att inte säga något alls. Undanhåll aldrig information utan att kommentera varför informationen undanhålls. “Trust is violated when management says nothing but enacts change.” (DiFonzo and Bordia, 1998.)
  6. Informationsöverflöd gäller (i princip) inte i samband med stora förändringar, alltså behöver du inte oroa dig för att dela med dig av för mycket information. I perioder som karaktäriseras av förändring vill vi ha så mycket information som möjligt för att minska våra informationsgap – och därmed känslan av osäkerhet. Vi vill uppleva att vi blir omhändertagna och tagna på allvar. Öka därför kommunikationen snarare än att minska den. Redundans – att upprepa informationen vid flera tillfällen – är extra viktigt mot de som är mest beroende av dig. Sluta m.a.o. att tänka ”det har vi ju redan meddelat”.
  7. För en loggbok över kommunikationsflödet. Skriv ner vad som kommuniceras, till vem och hur, för att kunna återkoppla och förtydliga vid behov. Jämför det som skrivs i media med det som kommuniceras direkt från företaget för att bättre förstå hur du uppfattas utifrån. Då vet du också bättre hur du kan och skall agera.
  8. Var snabb med att bemöta oro och osäkerhet. Forskning pekar på flera konsekvenser av osäkerhet: personal hoppar av, personalens produktivitet och effektivitet minskar, det diskuteras med konkurrenter, leverantörerna drar sig undan, kundrelationer bryts, missförstånd skapas, rykten cirkulerar, spekulationer eskalerar och oönskade reaktioner sprider sig som ringar på vatten. Spekulationer har en tendens att leva längre än vad man kanske tror.
  9. Integrera den externa kommunikationsplanen med den interna. Förbered personalen på eventuella frågor. Skapa en kommunikationsmall och tala om vad medarbetare får och bör säga i sina kontakter med kunder och leverantörer. Oförberedd personal kan både uppfattas som otrovärdig och kan ge fel bild av fusionen eller förvärvet.
  10. Se till att det finns ett uttalat ansvar för vem som ska kommunicera. Moderbolaget kan tycka att dotterbolaget ska kommunicera och dotterbolaget kan tycka tvärtom. Det kan sluta med att ingen säger något. Eller ännu värre, att båda gör det men med helt olika budskap.
  11. Undvik introvert kommunikation. Allt som ledningen och personalen tycker är spännande och viktigt behöver inte uppfattas så av utomstående. Väldigt ofta tror nämligen företagsledningen att både personal och utomstående förstår precis vad som händer. Så är det ytterst sällan. Det är bättre att utgå från att ingen vet vad som pågår än tvärtom. Och om uppköpet handlar om diversifiering – glöm då inte bort gamla kundrelationer och affärer. Kort sagt, underskatta inte någons intelligens, men överskatta heller inte någons kunskap.
  12. Förmedla samma budskap till alla involverade parter. Undvik selektiv kommunikation. Trots att det kan tyckas vara logiskt att olika intressegrupper behöver olika information, leder det bara till spekulationer och ryktesspridning. Samma information till alla har rakt motsatt effekt.

Bästa sättet att undvika eller minimera oro är alltså att försäkra sig om att alla parter är väl informerade under alla faser av affären. Därför måste kommunikation användas som ett medvetet verktyg med målet att nå önskade effekter hos alla berörda parter; anställda, kunder, leverantörer, ägare, media, osv.

Gör det rätt, och du skapar engagemang och positiva attityder – vilket i sin tur styr utfallet av fusionen eller förvärvet.

Jeanette Fors-Andrée är forskare i kommunikation och förändringsprocesser vid Uppsala universitet. Hon brinner för kommunikation som verktyg vid förändring samt kriskommunikation och har specialiserat sig på hur osäkerhet och ryktesspridning, som konsekvenser av fusioner och förvärv, kan undvikas.

Jeanette föreläser också i marknadskommunikation, sociala medier och kommunikationens roll i förändringsprocesser. Och på den egna bloggen Jeanette Fors-Andrée delar hon med sig av sina insikter och åsikter.

_

Relaterat:

Micco på Twitter _____ The Brand-Man på Facebook

14 thoughts on “Fusioner och förvärv: Så undviker du jordbävningar”

  1. Det är ju inte bara i första hand kunder och underleverantörer som kanske påverkas av uppköp och fusioner.

    Det som jag har sett på nära håll är snarare är hur ett uppköp hanteras så uselt till den nivån att i princip alla anställda på bolaget säger upp sig från och med när de får reda på att de inte längre får ha kvar samma visitkort. De vill helt enkelt inte jobba i den nya verksamheten och organisationen och vill framförallt inte förknippas med det nya varumärket.

    Det som kortfattat hände var att i och med att rebrandingprocessen började så försvann nästan alla anställda från det förvärvade bolaget.

    Detta i sin tur ledde ju till att man tappade lite kunder eftersom kompetensen försvann.

  2. Intressant inlägg, jag tror dock som praktiker som brinner för ämnet att tre punkter är viktigare än andra:
    -Förmedla samma budskap till alla involverade parter
    -Var snabb och övertydlig
    -Face-to-Face kommunikation är det som ger effekt.

    Daniel

  3. @Andreas Norman

    Andreas, tack för din kommentar! Tyvärr drabbas anställda ofta ganska hårt av fusioner och förvärv, och som du säger kan det i sin tur leda till att de integrerande företagen tappar kunder på vägen. Jag förvånas också över hur uselt vissa uppköp hanteras.

    Jag har kunnat se ett tydligt mönster vad gäller sambandet mellan anställdas missnöje och kundernas val att lämna en relation. I de fall där anställda har engagerats i förändringsprocessen och varit nöjda med ledningens internkommunikation, har även kunderna och leverantörerna känt sig trygga. På något sätt börjar effektiv kommunikation inifrån. Personalens oro och missnöje smittar av sig på kringliggande aktörer, och ofta kan kunder välja att bryta sin relation med det specifika företaget för att istället “följa med” den avhoppade personalen.

  4. Det är så olika hur fusioner och integration hanteras och det mesta beror på företagsledningen.

    Jag var med i slutfaserna av en tidigare integrationsprocess där den nya verksamheten nästan förstördes av en företagsledning som inte förstod sig på verksamheten som köptes upp. Integration skulle ske snabbt och bl.a. datasystem lades ihop utan tanke på den nya verksamhetens behov och deras kunders behov. Det slutade med att både personal och kunder var missnöjda och precis som föregående skriver i princip slutade det mesta av personalen och kunderna hittade andra alternativ.

    Jag är med om en ny fusion nu och det är en sådan skillnad. Nu sker integrationen med varsamhet där affärsidéerna bedöms efter kunder, risk, lönsamhet samt hur väl affärsidéen passerar den redan befintliga verksamheten. Mycket tanke läggs på integrationen och på att bedöma vart den nya verksamheten passar bäst i förhållande till den redan befintliga verksamheten. Kommunikationen mot omvärlden sköts av en särskild kommunikationsgrupp som vidareförmedlar information koordinerat till intressenterna.

    Med hänsyn till skillnaderna mellan mina upplevelsesr är min uppfattning att de viktigaste punkterna är:
    – sättet att kommunicera
    – frågorna varför man fusionerar och hur

    Man ska komma ihåg att en lyckad fusion leder till ett helt nytt företag med inslag av båda företagen, det övertagande och det övertagna. Vid en lyckad fusion har man kvar det bästa av två världar vid integrationsprocessens slut. Men precis som du skriver händer det sällan…

  5. Tack för en bra artikel som ger fokus och ljus på en viktig fråga.

    Som jag ser det är problemet en för låg kunskap om hur männiksor människor fungerar och dess “the human software”. Jag som författare till fyra böcker i ämnet har försökt öka människokunskapen. Försök föra samman två datornätverk utan kunskap om datorer, omöjligt förstås. Samma gäller för mänskliga nätverk, omöjligt och dömt att misslyckas utan stor förståelse och människokunskap. http://www.brainscan.se

  6. @Diana Stockberger

    Vilken skillnad mellan de två fusionerna! Tack för att du delar med dig av dina erfarenheter.

    Det är märkligt hur många fusioner faller på dålig integration och outvecklade strategier kring hur man bäst drar fördel av de båda verksamheterna. Det har visat sig att det är just integrationsfasen som ledningen (och forskningen) lägger mest tid och resurser på, men fortfarande är integrationsfasen problematisk. Internt pratar man om hur viktigt det är att snabbt uppnå de önskvärda synergieffekterna, men i praktiken blir ledningen ofta för upptagen med själva händelsen och “glömmer” istället bort att affärer måste fortskrida och utvecklas.

  7. Tack för ett intressant inlägg.

    Evolutionsteorin har lärt oss att alla levande organismer behöver utsättas för yttre tryck eller någon form yttre friktion för att förändras och utvecklas. Kreativa är vi när vi omfamnar det nya och okända, och integrera det med det gamla och kända.

    Jean Paul Sartre sa en fin grej här: ”En människa är vad hon är, utan summan av vad hon kan bli”. Jag är övertygad om att det gäller alla levande organismer.

    Och levande organismer – hit räknar jag in även företag, organisationer och varumärken – har tre sätt att reagera på yttre hot:

    Den progressiva strategin handlar om att växa genom att omfamna det nya och främmande (att lösa motsättningar utan att skapa nya).

    Den regressiva strategin är raka motsatsen och går ut på att specialisera sig genom att retirera och formera sig i sina subdelar. Planen går ut på att göra sig av med allt som inte är absolut nödvändigt för att vara verksam enligt ursprungsidén.

    Det tredje alternativet är att välja det jag kallar för den passiva strategin. Här handlar det om att inte låtsas om att något har hänt, att göra så lite som möjligt och att synas så lite som möjligt.

    Det är två bra strategier och en dålig. Den dåliga är den sista och den som Jeanette och andra med rätta kritiserar.

    En förändring innebär alltid friktion. Det är priset vi måste betala. Om en organism vill växa och utvecklas måste den förflytta sitt fokus från det som irriterar, från allt det som gör en rädd och passiv till något nytt som upplevs bättre.

    Ett syfte.

    En ny mening.

    Något som fyller oss med inspiration och som gör att vi glömmer friktionen mellan de underliggande subdelarna.

    Om det här och mycket annat om kreativa processer och tillväxtprinciper har jag skrivit i min nya bok »Den mentala orgasmen – en liten bok om det största som finns.«

  8. @Per Robert Öhlin

    Tack själv Per! Fint att du relatera till Sartre. Jag kan bara hålla med dig om den tankegången. Det är viktigt att blicka framåt och se det positiva i en förändring. Tyvärr tenderar personal och ledning att fokusera vid det problematiska och får då inte den energi och kraft som behövs för att ta sig igenom processen och den friktion som du så fint beskriver.

    Sartre har också sagt att “framsteg är de otillfredsställdas verk”. Det kan tolkas som att människan måste våga lära sig nya saker och testa nya saker för att utvecklas (gäller då även organisationer).

    Förbli nyfiken.

    Våga ge sig in i det okända.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>