Tag Archives: kund

Öppet brev till alla som köper eller säljer reklam

Gästinlägg av Johan Östlund

I novembernumret av Campaign Asia-Pacific fanns en mycket viktig och intressant artikel om kund-byrå-relationen. Under titeln A Promiscuous Relationship (PDF) belyser den reklambranschens sätt att arbeta, vilket också Micco belyst bl.a. i inlägget Reklam, nej tack!, och innehåller en handfull intervjuer med tungviktare i branschen.

På flera marknader här i Asien finns en tydlig trend mot extremt kortsiktiga, transaktionsbaserade relationer mellan reklambyrå och uppdragsgivare. Det pitchas hejdlöst, utan egentlig eftertanke på vilka konsekvenser det här arbetssättet har för uppdragsgivarens varumärke och affär. Genomsnittsrelationen är t.ex. endast 3,6 år i Indien och 2,5 år i Kina, att jämföras med 6,8 år i Europa och USA.

Efter att ha fört en dialog med redaktionen för Campaign ombads jag att författa en kommentar till artikeln. Den bad jag DDB’s regionledning att läsa innan publicering.

DDB uttryckte önskemålet att mitt svar inte skulle publiceras i tidningen, och framför allt ville de att ett helt stycke skulle strykas. Därmed försvann dessvärre spänningen i min kommentar. Det jag skrev, i korta ordalag, var att reklambranschens extrema fokusering på belöning av den egna produkten kan vara kontraproduktiv för uppdragsgivarens affär, samt att byråer och deras anställda frestas att se uppdragsgivaren främst som ett verktyg för sin egen publicitet.

Men efter att ha fört en längre disskussion med Micco upplever vi att mitt resterande resonemang trots allt kan vara av intresse. Därför väljer vi att publicera svaret här, med förtydligandet att inlägget är mina personliga åsikter och speglar på intet sätt DDB’s officiella hållning.

Håll till godo.

_

It benefits neither the client nor the agency to have a short-term transactional view on the relationship. I neither agree nor understand that a changing environment and increasing pressures for speed, efficiency and effectiveness should mean that relationships should be more short-term and transactional in nature. And the notion that one can validate a “long-term marriage with a one-night stand” is absurd. 

The main reason, both for the client and the agency, to aim for long-term relationships is the classic experience curve. The longer you work with something, the better you get at doing it. It accumulates over time. And it flows in both ways. The natural consequence is added speed, efficiency and effectiveness.

Speed and efficiency come from how client and agency work together (operations and process) and effectiveness from the agencies degree of understanding of the clients’ ongoing business situation and hence their capability in advising the best solutions, which drives market results.

One good example actually comes from my native Sweden, between McDonald’s and DDB, which renegotiates the contract on an annual basis. McDonald’s involved DDB in the most critical business issues and invited the agency to work closely with them from day one. Thus, the learning curve dramatically improved over time.

The result? McDonald’s have been able to push for lower fees while DDB have been able to spend fewer hours for doing the same work. Simultaneously, DDB transformed McDonald’s into the most creatively awarded client in Sweden at the time and, above all, achieving record sales. This is value-for-money.

Of course DDB was not solely responsible for the record sales but it shows that in-depth involvement benefits both parties from multiple perspectives. Their relationship is now entering the 7th consecutive year on the Swedish market.

The above implies that ideally the client should open up and invite the agency to share the most sensitive business data. I’m aware that this is not the standard practice. But it should be. The more the agency understands about the critical business drivers – and has direct access to data – the better it is in creating effective advertising, which is the only way an agency can actively drive the business together with a client.

Unfortunately, this leads me to a point that might explain why too many advertising agencies are perceived to be disposable. They are simply not seen as strategically (i.e. long-term) important to many clients.

Why is that?

Firstly: One could argue that advertising agencies ironically need to be significantly more interested in driving the clients business regardless if this happens with advertising or not. This view might be controversial. But if advertising agencies are to deserve the long-term relationship with a client, they have to care about, be forever curious and understand the clients’ business situation better than the clients do themselves. There is a tendency to assume that the task of the advertising agency is to develop communication solutions – irrespective what the problem is behind the business problem. This is flawed and dangerous for the advertising industry.

Secondly: The problem might be that too many agencies are not fundamentally interested in solving the client’s problems unless this will happen with (creative) communication per se. Or to put it differently; maybe it is more important to sell the advertising product – regardless if it is relevant for the situation or not. Let’s for the sake of the argument assume that the actual problem behind the problem should be tackled in the short-term with a change in the call-center operations, the product line-up or with an improved distribution strategy, and not with communications. The advertising agency that identifies this as the real problem, and advices against a classic communication solution, will probably be seen as a genuine long-term strategic partner to the client – simply because the agency proves it understands the nature of the clients’ business. How many agencies are able and are willing to do that?

Thirdly: I am a passionate advocate in the belief that creativity is the most powerful force in business (e.g. IPA recently published a report that merged the Gunn Report with the IPA Effectiveness Awards and that overwhelmingly vindicates this belief). Any agency needs to be able to deliver at the basic request of creative ideas. But many agencies can deliver creative ideas in the field of advertising. So, ironically, creativity in advertising will not be differentiating for agencies. Differentiation follows, and the long-term relationship as a result, when an agency elevate the core competence of solving business problems (which it should fully understand better than the client) through creativity – in a way that sometimes even goes beyond advertising.

Finally, unfortunately the times have gone when the advertising agency was the natural strategic lead consultant for demand generation. Advertising is no longer always the natural answer on how demand is created and sustained in our complex world (but creativity always is). Hence, the structure from which the long-term relationship between the client and the agency is based upon will evolve accordingly.

If it does, the relationship will strengthen over time, which puts both parties at the winning end of the table.

_
Johan Östlund är Planning Director på DDB i Tokyo. Dessförinnan var han Regional Planning Director för McDonald’s på DDB i Hong Kong. Han har också hunnit med att arbeta på DDB i London och Stockholm, samt på SEB Kort och Nordic Brand Academy. Johan har en både bred och djup erfarenhet av konsumentvarumärken, och ser kombinationen av å ena sidan sin analysförmåga och å andra sidan sin kreativa syn på affärsutveckling som sin starkaste professionella tillgång.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

Varför du inte skall lyssna på kunderna (och varför du skall göra det)

Datavetenskapspionjären Alan Kay har någon gång sagt:

Det bästa sättet att förutspå framtiden är att uppfinna den.

Själv har han i hög grad bidragit till framtiden, bl.a. då han under sin tid på Xerox skapade programmeringsspråket Smalltalk, som sedermera kommersialiserades av Apple i Macintoshdatorerna.

Alan Kays filosofi lever kvar i Apple än idag, inte minst hos bolagets grundare, visionär och ledare Steve Jobs. Han är nämligen (ö)känd för att inte lyssna på sina kunder:

Vi gör inga marknadsundersökningar. Vi anlitar inga konsulter.

Steve Jobs poäng är att den stora majoriteten av kunderna helt enkelt saknar förmågan att visualisera och beskriva vad de egentligen behöver och vill ha. Något som Henry Ford förstod redan i början av förra århundradet. Han lär ha sagt:

Om jag innan T-Forden hade frågat vad människor ville ha skulle de ha svarat: En snabbare häst.

Det värsta av allt, de som är minst benägna att hjälpa dig att förverkliga ditt nästa genombrott är allt som oftast dina största kunder. Frågar du dem vad de behöver och vill ha, blir svaret sannolikt en bättre, snabbare och billigare version av något de redan har fått. (Alltså en snabbare häst.)

Därmed inte sagt att Alan Kay, Steve Jobs och Henry Ford ignorerat människors tankar, åsikter och känslor. De har naturligtvis lyssnat. Men de har fokuserat på svordomarna över det som inte fungerat som det borde, inte på vad människor velat ha istället.

Och just den insikten, menar jag, är det enda riktmärket du behöver vad gäller vilka kundåsikter du skall lyssna på – och vilka du inte skall lyssna på.

Låt mig ge ett konkret exempel på det senare.

Mark Cuban, grundare av bl.a. MicroSolutions och HDNet samt ägare av NBA-laget Dallas Mavericks, har berättat följande tänkvärda och sanna historia:

Jag arbetar i ett företag som en gång i tiden hade en produkt som inte bara var bäst i klassen, den var tekniskt sett långt före konkurrenternas. Produkten erbjöd ett bättre och enklare sätt att konsumera en tjänst, och kunderna älskade den och var villiga att betala för den. Sedan gjorde företaget ett grovt misstag. Det bad kunderna om synpunkter på vilka funktioner de önskade se i produkten, och implementerade därefter exakt det kunderna bett om.

Olyckligtvis hade konkurrenterna inte frågat vad kunderna behövde eller ville ha. Istället hade de följt en egen vision om hur branschen och produkten kunde göras annorlunda, på ett sätt som var bättre för kunderna. Och när kunderna såg vad konkurrenterna tänkt ut, älskade de det och var beredda att betala för det.

Vad gjorde mitt företag då? Det upprepade misstaget och frågade en gång till vad kunderna ville se i produkten för att uppskatta den mer. Naturligtvis svarade kunderna att de ville ha exakt de funktioner som konkurrenterna hade i sina produkter, men som saknades i vår.

Kundernas åsikter var m.a.o. inte till någon som helst hjälp för oss att förbättra vare sig vår konkurrenskraft eller vår marknadsposition. Som ett direkt resultat av att vi frågat kunderna om råd hade vi lika snabbt som brutalt åkt rutschkana från oomtvistad kategoriledare till hopplös efterföljare. Vi hade satt i gång en allt snabbare karusell som gjorde oss både yra och blinda, och det p.g.a. att vi ville komma ikapp konkurrenterna.

Men värst av allt, vi hade förbrukat hjärnkapacitet, tid och resurser på att utveckla teknologi och funktioner som låste fast oss i det förflutna, istället för att investera dem i att uppfinna framtiden.

Entreprenörer behöver, menar Mark Cuban (och jag instämmer helhjärtat), alltid ha i minnet att det inte är kundernas jobb att veta det entreprenörerna inte vet. Kunderna varken kan eller orkar spendera tid och tankemöda på att återuppfinna entreprenörens bransch eller produkt. Att uppfinna framtiden är entreprenörens eller företagsledningens uppgift. Deras förbenade skyldighet, faktiskt.

Mark Cuban konkluderar sin berättelse:

Någon annan är ute efter att försätta ditt företag i konkurs. Någon annan tror sig ha en bättre idé än din. En bättre lösning. En mer effektiv och attraktiv produkt. Och så länge det finns ”någon annan”, finns också möjligheten att någon annan spöar skiten ur dig. Enda sättet att värja sig är att ligga steget före. Att, som jag brukar säga, ”spöa skiten ur sig själv” – innan någon annan gör det.

Vilket lett oss fram till vad du skall lyssna på.

Kundernas kunskap, tankar och känslor är en stor tillgång vad gäller allt som inte fungerar som det borde. Deras åsikter om dina befintliga produkter och om din service skall du så klart lyssna på – och agera på. Få kunderna att känna sig hörda. Gör dem lyckliga. (Något du f.ö. med fördel kan använda bl.a. de sociala medierna för – läs mer i inlägget Lär dig uppskatta de missnöjda.)

Men glöm aldrig att det kunderna helst av allt vill är att så ofta som möjligt bli positivt överraskade. Och då fungerar det helt enkelt inte att fråga dem: ”Vad skall vi göra för att överraska dig positivt?”.

Fråga inte. Gör det.

Uppfinn framtiden.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Du har de kunder du förtjänar

Friends_Reputation

Det rykte du har på din marknad avgör vilka kunder du får.

Ett företag (eller varumärke) som anses stå för högre kompetens än konkurrenterna lockar kunder som är beredda att betala för den, medan ett företag som är känt för en specifik teknisk lösning lockar kunder som vill ha just den lösningen (men sannolikt till lägsta möjliga pris). Och de stackars företag som inte är kända för någonting som på ett relevant sätt gör dem annorlunda lockar kunder vars förväntningar nästan enbart kretsar kring priset.

Alla etablerade företag har ett rykte. Ibland vida känt, ibland inte. Ibland medvetet skapat, ibland inte.

Men något som många företag inte har, är ledningsgrupper som lika medvetet och passionerat fokuserar på varumärkets rykte som på t.ex. företagets produktutveckling. Ändå kommer ryktet på marknaden att i slutändan, med mycket få undantag, ha större inverkan på hur framgångsrikt företaget blir än t.ex. någon teknisk finess eller produktegenskap.

Alltså: Om du anser att ditt företag inte har de kunder det förtjänar, ställ dig frågan varför. Vad är marknadens förväntningar på företaget? Och hur väl uppfyller – eller överträffar – du dem?

Vilka skäl finns det för människor att i positiva ordalag snacka om ditt företag eller varumärke?

Kort sagt, vad är ditt rykte?

_

Relaterat:

small twitter_logo Följ Micco på Twitter

Hur viktigt är priset?

Sale

Skulle du fråga dina kunder vilka de viktigaste kriterierna är vid valet av leverantör, kommer nummer ett att bli ”priset” och nummer två ”kvaliteten”.

Det är lögn.

Men det är inte en medveten lögn. Vi människor svarar så, eftersom frågan är fel ställd. Enda gången den frågan skulle ha någon som helst relevans, och svaret innehålla någon som helst sanningshalt, är om allt annat mellan konkurrerande varumärken vore exakt lika.

Vilket naturligtvis aldrig kommer att hända.

Fråga vilket varumärke kunderna helst väljer, och ta sedan reda på vad kunderna anser gör just det varumärket bättre än konkurrenterna, och du kommer betydligt närmare sanningen. De viktigaste kriterierna handlar istället om ”förtroende”, ”relation” och ”service”. Priset kommer en bra bit ner på listan.

När dina säljare eller kunder högljutt kräver att du måste sänka priserna, är det alltså inte nödvändigtvis prisnivån som är felet. Problemet är sannolikt att dina kunder inte upplever att de får ett tillräckligt värde för de pengar du vill ha för produkten.

Värde är nämligen det varje köpare egentligen är mest intresserad av. Och värdet på något är summan av den upplevda nyttan, delat med priset: Värde=Nyttan/Priset.

Du kan, om du vill, välja att sänka priset, och därmed öka det relativa värdet; ”jag får inte så mycket, men jag betalar inte så mycket heller”. Eller så kan du förstärka den upplevda nyttan; ”jag får mycket värde för de pengar jag betalar”.

Saken är nämligen den att kunder alltid kommer att sträva efter att betala ett så lågt pris som möjligt. Och en bra säljare kommer att göra allt för att motivera ett så högt pris som möjligt.

Det innebär dock inte att alla kunder vill betalalite som möjligt och alla säljare hamycket betalt som möjligt. Prisspannet, som finns mentalt hos båda partner, baseras på dels vilken affärskategori ditt varumärke associeras med, dels den marknadsposition som det uppfattas ha inom den kategorin.

Kort sagt: Du har de kunder du förtjänar.

Med det menar jag att om dina kunder inte är intresserade av något annat än priset, beror det på att du inte gett dem något annat att intressera sig för. Dina kunder anser att ditt främsta konkurrensmedel är prislappen, och att ditt företag därutöver i stort sett erbjuder samma saker som alla andra.

Men skulle ditt företag t.ex. vara känt som mer kompetent inom sitt område än något annat företag – alltså kompetensledaren (vilket bl.a. innebär hög trovärdighet och gott rykte) – får du mycket bättre betalt för exakt samma vara eller tjänst. Affärsnyttan upplevs nämligen som avsevärt större, vilket höjer värdet.

Säljarens jobb, liksom marknadskommunikationens, är enkelt uttryckt att övertyga kunderna om att den nytta som ditt varumärke erbjuder på något sätt är värdefull för köparen, och att det värdet på ett relevant sätt skiljer sig från konkurrenternas erbjudanden. Men också att få kunden att verkligen tro på att den nytta du utlovar också kommer att realiseras. Och, sist men inte minst, måste du få kunden att gilla ditt varumärke. Lyckas du med hela kedjan, blir prisdiskussionen marginaliserad.

Avslutningsvis: Tänk på att i samma stund en kund frågar efter priset, har du också fått en mycket stark köpsignal.

Och det du säljer är alltså nyttan som höjer värdet.

_

Relaterade inlägg:

small twitter_logo Följ mig på Twitter