The Brand-Man

Microsofts nya utmanare till

Microsofts nya utmanare till Google heter Bing. Enligt bolagets koncernchef Steve Ballmer är namnet perfekt eftersom ”det fungerar globalt” och ”har potentialen att bli ett verb”. Det Ballmer alltså hoppas på är att människor i framtiden skall binga vem som skrev Proud Mary eller vilken president som efterträdde Abraham Lincoln.

För inte särskilt länge sedan var det tabu att ens tänka tanken på varumärken som verb. De skulle behandlas som adjektiv. Punkt slut. Varumärkesexperter och -jurister var (och är i de flesta fall fortfarande) nämligen rädda för s.k. varumärkesdegeneration – alltså att varumärket skall förlora sitt individuella värde och juridiska skydd.

Det har nämligen hänt förr.

Det första varumärket som förlorade sitt juridiska skydd var linoleum – det förklarades som generisk term redan år 1878. Andra exempel är heroin (ursprungligen ett varumärke ägt av Bayer & Co), trampoline, dynamit, nylon och freon.

Det är dock ytterst få varumärken som kan sållas till denna skara. De flesta företag har hittills fått behålla sitt juridiska varumärkesskydd, även om namnet används som generisk benämning för en kategori eller företeelse. Vaseline, Jacuzzi och Jeep är några exempel på sådana varumärken.

Men även de är få till antalet. På Wikipedias lista över varumären som används som generiska begrepp finns färre än 100 namn. Den är i och för sig långt ifrån komplett, där saknas bl.a. Procordia Foods Bostongurka och Arlas Keso, men även en fullständig sammanställning skulle nog inte representera mer än en mikroskopisk andel av alla de varumärken som någonsin lanserats.

Med det i åtanke, hur stort är egentligen degenereringsproblemet?

Det svåra med varumärkesarbete är trots allt att skapa kännedom och preferens. Alltså att skapa en attraktiv, särskiljande och långsiktig position i många människors medvetande, i syfte att göra varumärket mer lönsamt för dess ägare.

Så varför i hela fridens namn skall vi i förväg oroa oss för att varumärket skall bli för känt?

Resonemanget bakom degenereringsrädslan låter ungefär så här: Hela idén med varumärkesarbetet är att skapa starka och särskiljande associationer till en vara, tjänst eller idé från en specifik avsändare. Genom att ha kontroll över hur varumärket används, kan dess ägare minimera risken att det blir synonymt med alla liknande produkter inom samma kategori. För skulle det ske, upphör också varumärkets differentierande effekt – och därmed dess värde.

Det låter logiskt. Men är det vettigt?

Hastigheten och räckvidden som Internet idag erbjuder för nya varumärken att bli kända och skapa preferens, har fått mig ifrågasätta riskerna med verbifiering av varumärken. Och jag får medhåll från bl.a. Rebecca Tushnet, expert på varumärkesrätt på Georgetown University. Hon konstaterar nämligen att:

Risken för att bli generisk är mycket liten, medan fördelarna med att vara top of mind är mycket stora.

Alltså: Om människor har lättare att ta till sig ditt varumärke genom att använda det som ett verb, låt dem göra det. Erövra marknadsandelar medan du kan, och lös det högst eventuella degenereringsproblemet den dag det uppstår.

Ta Twitter som ett exempel. På mycket kort tid har företaget lyckats bli dominant inom kategorin mikrobloggande. Och nyligen ansökte Twitter varumärkesskydd för begreppet ”tweet”, eftersom termen i allt högre utsträckning används som verb för handlingen att skapa ett mikroblogginlägg – oavsett om det görs på Twitter eller inte.

Samtidigt skrev Biz Stone, en av Twitters grundare, i ett blogginlägg den 1 juli att företaget inte kommer att jaga andra företag som använder verbet ”tweet” i anknytning till Twitter. (Men han tillade också en varning: Om andra aktörer agerar på ett vilseledande sätt, kommer Twitter att agera för att skydda användarna och sitt varumärke.)

Twitter verkar m.a.o. inte allt för bekymrat över risken att tweet blir ett för populärt verb. Det verkar snarare som om Twitter istället kommer att fokusera på vem som skall ha rätten att använda orden Twitter och Tweet. Och därigenom kanske hitta intäktskällor på många fler ställen än enbart på den egna hemsidan (som du f.ö. inte ens behöver besöka för att kunna tweeta).

Men den mest framgångsrika verbifieringen av ett varumärke på Internet är sannolikt Google. Idag är det mer regel än undantag att människor använder verbet googla som beskrivning för att använda en sökmotortjänst.

Teoretiskt står alltså Google inför risken att förlora sitt juridiska varumärkesskydd p.g.a. varumärkesdegeneration. Och skulle det hända (vilket jag i och för sig håller som högst osannolikt), skulle Ballmer & Co kunna marknadsföra sin nya sökmotortjänst genom att t.ex. säga: ”Använd Bing om du vill googla mer träffsäkert”.

Genom att äga verbet härskar Google alltså över hela kategorin. För så länge vi googlar istället för bingar, håller vi omedvetet Google som nummer ett bland sökmotortjänster.

Trots det är Google självt kluvet i frågan. I deras egen varumärkesinstruktion står samma regler som i snart sagt alla andra företags varumärkesmanualer, nämligen att ”varumärket endast får används som ett adjektiv, aldrig som ett substantiv eller verb, och aldrig i plural eller possessiv form”.

Men kanske är den här traditionella hållningen allt för pragmatisk? Kanske är rädslan för degeneration kraftigt överdriven, inte minst med hänsyn till hur sällan ett varumärke får sådan spridning att risken ens behöver beaktas?

Det finns nämligen en inbyggd motsättning i resonemanget. Å ena sidan vill ett företag nå en ledande ställning inom sin kategori, å andra sidan får denna dominans inte bli så stor att företagets varumärke blir synonymt med kategorin.

Men tänk om resonemanget är fel? Tänk om det är möjligt att uppnå både och – d.v.s. att äga både marknadsandelarna och begreppet?

I så fall har Ballmer rätt: Verbifiering är något att eftersträva, inte motverka.

_

Uppslag och underlag till det här inlägget kommer delvis från Noam Cohens artikel i The New York Times, The Power of the Brand as Verb. Tack till Staffan Ehde för tipset.

Favorit i Repris 8 | Ursprungligen publicerad den 10 juni 2009 Räven behärskar många saker, men igelkotten behärskar en stor sak. Det här citatet är hämtat från en vers av...

Favorit i Repris 8 | Ursprungligen publicerad den 10 juni 2009

Räven behärskar många saker, men igelkotten behärskar en stor sak.

Det här citatet är hämtat från en vers av den grekiske poeten Archilochos, och är grundtesen i Isaiah Berlins essä “The Hedgehog and the Fox“. Berlin menar att alla människor är antingen Rävar eller Igelkottar. Jag menar att samma gäller alla företag (och varumärken).

Isaiah Berlins essä kan sammanfattas så här;

Räven är ett listigt djur som kan hitta på en myriad komplexa strategier för att jaga Igelkotten. Dag ut och dag in smyger den kring Igelkottens bo, i väntan på det perfekta anfallsögonblicket. Rävens attribut – snabbhet, smidighet, rörlighet och intelligens – gör den till den självklare vinnaren. Igelkotten, däremot, är en sjaskig liten varelse som ser ut som en genetisk cocktail. Den vaggar fram genom sitt enkla liv, oftast sökandes efter lunch eller pysslandes med sitt bo.

Räven väntar tyst bakom en sten nära Igelkottens morgonrunda. Igelkotten, djupt försjunken i sina egna tankar, anar inget och går rakt in i fällan. ”Ha! Nu har jag dig!” tänker Räven. Han hoppar fram och rusar mot Igelkotten med blixtens hastighet. Den lille Igelkotten, som nu känner faran, ser upp mot Räven och tänker: ”Jaha. Så var det dags igen. Lär han sig aldrig?”. Igelkotten kurar ihop sig till en perfekt liten boll och spänner ut sina vassa taggar åt alla håll. Räven, som bara är ett halvt kliv från Igelkotten, uppfattar i sista ögonblicket faran, och avbryter sitt anfall. Men redan under reträtten tillbaka till sin lya börjar Räven smida på en ny anfallsplan.

Och så här håller det på, dag ut och dag in. Slaget mellan Räven och Igelkotten upprepas om och om igen, och trots att Räven är det listigare djuret vinner Igelkotten varje gång.

Isaiah Berlin använde den här fabeln för att dela in människor i två gruppar: Rävar och Igelkottar.

Rävar strävar efter många mål samtidigt, och ser världen i all dess komplexitet. De är ”splittrade och utspridda och rör sig på många plan samtidigt”, enligt Isaiah Berlin, och de integrerar aldrig sitt tänkande till ett övergripande koncept – en förenande vision.

Igelkottar strävar istället efter att förenkla en komplex värld till en enda idé – en grundprincip eller ett koncept som förenar och vägleder allt. Det spelar ingen roll hur komplex världen är, Igelkottar reducerar alla utmaningar och problem till enkla – nästan alltför förenklade – idéer. Och allt som på något sätt inte går att relatera till Igelkottsidén saknar relevans.

Princetonprofessorn Marvin Bressler har exemplifierat Isaiah Berlins tes:

Vet du vad som skiljer de människor som har haft störst inverkan på mänsklighetens utveckling från alla andra som var precis lika smarta? De var Igelkottar. Freud och det omedvetna. Darwin och det naturliga urvalet. Marx och klasskampen. Einstein och relativiteten. De förenklade en komplex värld.

Och samtidens Rävar stod vid sidan om och konstaterade: “Bra idé, men du tog den för långt.”

Samma princip gäller alltså även företag och varumärken. Organisationer som innerligt och passionerat delar ett syfte, och som har en insikt i vad de kan bli bäst i världen på – och vad de inte kan bli bäst på – har också insett att de inte kan vara allt för alla. Dessa företag vet, kort sagt, vad deras fokus är – de har identifierat en Igelkottsidé.

Jim Collins, som bl.a. skrivit boken GOOD TO GREAT: Hur vanliga företag tar språnget till mästarklass, använder Isaiah Berlins tes som kärna i sina teorier kring varför vissa företag lyckas medan andra inte gör det. Baserat på mycket omfattande forskning konstaterar han bl.a. att i tider av snabba förändringar, är fokus på en tydlig igelkottsidé mer viktigt än någonsin:

In this era of dramatic change, we’re hit from all sides with lopsided perspectives that urge us to hold nothing sacred, to “re-engineer” and dynamite everything, to fight chaos with chaos, to battle a crazy world with total, unfettered craziness. Everybody knows that the transformations facing us — social, political, technological, economic — render obsolete the lessons of the past. Well, I submit that “everybody” is wrong. The real question is, what is the proper response to change? We certainly need new and improved business practices and organizational forms, but in a turbulent era like ours, attention to timeless fundamentals is even more important than it is in stable times.

Eller som positioneringens fader Al Ries uttryckt det:

In everything from campaigns for peanuts to campaigns for presidents, focus wins.

Avslutningsvis: Låt mig få klargöra att Igelkottar på intet sätt är dumma, om nu någon skulle tro det. Tvärt om. Igelkottar förstår att den viktigaste och djupaste insikten är enkelhet. Igelkottar ser vad som är viktigt, alltså det som faktiskt betyder något, och struntar i resten. Och det är alltså den insikten som gör Igelkottar till vinnare.

Vad är ditt företag, Räv eller Igelkott?

Favorit i Repris 3 | Ursprungligen publicerad den 5 mars 2009 I din strävan efter att uppnå en vision eller ett högt ställt mål kan en väl definierad fiende bli...

Favorit i Repris 3 | Ursprungligen publicerad den 5 mars 2009

I din strävan efter att uppnå en vision eller ett högt ställt mål kan en väl definierad fiende bli en ovärderlig bundsförvant.

Så är det för elitidrottare, för vilka fienden kan vara t.ex. en drömgräns eller ett svårslaget världsrekord. Inom politiken kan fienden vara en motkandidat, ideologi eller ett samhällsproblem, t.ex. arbetslöshet. Och i de flesta religioner finns Djävulen, Satan eller någon liknande personifiering av det rakt igenom onda.

Det ligger nämligen i människans natur att bli mer motiverad, mer fokuserad och mer engagerad av att tillsammans besegra det onda än att själv göra det goda. Det ger oss ett syfte, en mening, ett sammanhang.

Företag består av människor. Och det är människorna i företagen som till syvende og sidst skiljer de framgångsrika bolagen från de mindre framgångsrika. Därför kan en väl definierad fiende ha samma betydelse för företag som den har inom bl.a. idrott, politik och religion.

Inom företagandet kan fienderna delas in i två huvudkategorier: strategiska och taktiska. Exempel på strategiska fiender är t.ex. allmän okunnighet, mytbildning och konservatism. Taktiska fiender är främst andra företag, men kan också vara organisationer, myndigheter och privatpersoner.

Alla företag slåss i olika utsträckning mot strategiska och taktiska fiender samtidigt – vare sig de är definierade eller inte. De taktiska fienderna är vanligtvis enklare att besegra än de strategiska, men att besegra en strategisk fiende leder till ett större bestående värde.

De strategiska fienderna är nästan alltid ett potentiellt hot mot verksamhetens idé, och för att besegra dem behövs ibland ett samarbete med en eller flera taktiska fiender. IBM var t.ex. på 1980-talet Apples taktiska fiende, men båda hade den gemensamma strategiska fienden i att människor inte begrep nyttan med persondatorer. Ett annat och mer aktuellt exempel är film- och musikindustriernas gemensamma sak mot den strategiska fienden “illegal fildelning“. (Dock har de valt att också slåss mot verksamheter som The Pirate Bay, vilket kanske inte är så klokt eftersom The Pirate Bay är ett skolboksexempel på en dålig fiende – jag återommer till varför).

Om de strategiska fienderna är viktiga att slå för att överleva på sikt, kan en taktisk fiende vara en mer kortsiktig tillgång på minst fyra olika sätt:

1. Det är svårt att känna sig som en vinnare om man inte har någon motståndare. Med en tydlig fiende vet alla vem de skall mäta sig med, vare sig det handlar om produktegenskaper, marknadsandelar, lönsamhet eller kundpreferens. Och när resultaten blir jämförbara blir också framstegen tydligare, vilket ytterligare höjer organisationens motivation och engagemang.
2. Den taktiska fienden kan samla din personal och andra anhängare. Framför allt utmanarföretag kan ha stor nytta av en David-mot-Goliat-analogi, som sporrar genom att skapa en mycket tydlig målbild. Philip Morris fiende på 1950-talet var det då världsledande tobaksföretaget R.J. Reynolds. Philip Morris tydliga mål formulerades som ”[…] to Knock off RJR as the #1 tobacco company in the world”. Hondas motorcykeldivision definierade på 1970-talet en liknande målsättning, om än i något mer drastiska ordalag: ”Yamaha Wo tsubusu!”. Det betyder ungefär: Krossa, mosa, slakta Yamaha!
3. Fienden kan ge dig ett ädelt syfte. Virgin, som verkar i ca 50 olika branscher, har som grundidé att i varje ny affärskategori agera Robin Hood, d.v.s. vara på allmänhetens sida. I varje bransch finns följaktligen en stor, ond fiende som förtrycker människorna. Den interna checklistan som används vid analys av nya affärsmöjligheter innehåller bl.a. frågorna: ”Är kunderna förvirrade eller illa behandlade?”, ”Kan vi addera värde?” och ”Finns det en uppenbar möjlighet att omstrukturera marknaden och ge oss en konkret konkurrensfördel?”.
4. Den kan hjälpa dig att slå en strategisk fiende. Samarbetet inom Bluetooth SIG är ett sådant exempel. De fem grundarna, Ericsson, IBM, Intel, Toshiba och Nokia, gjorde gemensam sak i att få telekom- och datorindustrierna att enas om en global standard för trådlös radiokommunikation på korta avstånd. Och idag är Bluetooth en av världens mest utbredda teknologier, inbyggt i ca 3 miljarder produkter.

De taktiska fienderna kan delas in i bra och dåliga.

Bra fiender är ofta stora, rika och arroganta företag. Få människor förväntar sig att du skall våga slåss mot dem, än mindre besegra dem. Du har därför stor frihet att själv definiera vad som räknas som en seger. Dessa fiender har också mycket svårt att värja sig mot någon som säljer en dröm i form av en ny, stark idé. Deras moteld består nästan alltid av att pumpa in mer resurser och mer pengar. Men mer reklam, prissänkningar och andra incitament övertygar sällan de människor som vill dela din dröm, ditt syfte och dina värderingar. Dessutom blir effekten av de stora företagens insatser ofta den rakt motsatta: Genom att erkänna dig som sin fiende ger de dig legitimitet. Bra fiender kan alltså få människor att både uppmärksamma och gilla dig, av samma skäl som vi gillar underdogs i många andra sammanhang.

De bra fienderna ska du irritera, attackera och släpa ut på slagfältet så att de blir tvungna att erkänna dig. Och ju snarare de tar upp kampen, desto tidigare blir du David och de framstår som Goliat. Då ökar kännedomen om din existens – liksom din trovärdighet – men också sympatin för dig, och därmed kundernas preferens.

De dåliga fienderna är i mångt och mycket de bra fiendernas motsatser. De är små, hungriga och ivriga. Alla förväntar sig att du ska krossa dem, och därför kan du inte själv definiera vad som är en seger. Det gör nämligen antingen dina kunder eller den dåliga fienden. De dåliga fienderna drar m.a.o. in dig i ett krig som du inte kan vinna. Eller ännu värre, där kriget inte ens är värt att vinnas.

Dessa fiender ska du helt enkelt inte erkänna som fiender, utan avfärda med intetsägande beröm: Jo, det är väl ett bra företag. Låt dem inte stärka sin legitimitet och trovärdighet på din bekostnad. Tillåt dig alltså aldrig att bli Goliat i kundernas ögon och håll utkik efter små, taniga fåraherdar med släta stenar och slunga.

Ett lysande exempel är Apple, som konsekvent agerat som den lille utmanaren. Först i persondatorbranschen, sedan i musikbutiksbranschen, mp3-spelarbranschen och nu senast i mobiltelefonbranschen. Och trots att Apple idag är världens tredje största datortillverkare (efter HP och Dell), iTunes världens största musikbutik, iPod världens bäst säljande MP3-spelarmärke och iPhone det tredje största mobiltelefonmärket inom s.k. smartphones (efter Nokia och Research in Motion), fortsätter alltså Apple att i sin marknadskommunikation framställa sig själv som den lille utmanaren (se här).

Alltså: Lyckas du definiera en bra fiende som alla i din organisation vill besegra, som köparna vill att du skall besegra och som dessutom är värd att besegras, kommer du snart att upptäcka något paradoxalt:

Din värsta fiende kan vara din bästa vän.

Favorit i Repris 2 | Ursprungligen publicerad den 6 januari 2009 Ta en relativt okänd man. Yngre än alla hans motståndare. Svart. Och med ett mycket illa klingande namn. Betänk...

Favorit i Repris 2 | Ursprungligen publicerad den 6 januari 2009

Ta en relativt okänd man. Yngre än alla hans motståndare. Svart. Och med ett mycket illa klingande namn.

Betänk att hans första motståndare var den mest kända kvinnan i USA, med mycket nära förbindelse till en av de mest framgångsrika levande politikerna. Betänk därefter att hans andra motståndare var en välkänd och hyllad krigshjälte, med lång och enastående karriär som senator.

Inget av det spelade någon roll. Barack Hussein Obama hade nämligen en bättre marknadsföringsstrategi: ”Change”.

Propagandanazisten Joseph Goebbels var en mästare på ”den stora lögnen”. Enligt Goebbels gällde regeln: ”Om du berättar en tillräckligt stor lögn tillräckligt ofta, kommer folk till slut att tro på den”.

Motsatsstrategin är ”den stora sanningen”. Om du upprepar sanningen tillräckligt ofta blir den större och större, och får till slut en aura av legitimitet och autenticitet.

Äg rätt ord
Vilket ord ägde Hillary Clinton? Först försökte hon ta ägarskap för ordet ”Experience”. Men när hon bevittnade Obamas framgångar bytte hon snabbt till ”Countdown to Change”. När kritikerna påpekade hennes me-too-grepp, bytte hon till ”Solutions for America.”

Vilket ord förknippas Hillary Clinton med idag? Jag har ingen aning. Har du?

Och sen har vi John McCain. En artikel i New York Times den 26 oktober hade rubriken ”The Making (and Remaking and Remaking) of the Candidate.” I den listades en del av de etiketter McCain associerades med: ”Conservative”. ”Maverick” (politisk vilde). ”Hero”. ”Straight talker”. ”Commander”. ”Bipartisan conciliator” (tvåpartimedlare). ”Experienced leader”. ”Patriot”.

Underrubriken löd ungefär som följer: ”Om en kampanj inte kan enas kring en central beskrivning, drabbas inte då dess huvudperson?”

Det McCain till slut valde var ”Country first”. Men dels kom fokusering på tok för sent, dels var det en slogan som medelväljaren hade svårt att förstå innebörden av.

På ett taktiskt plan försökte dessutom både Ms. Clinton och Mr. McCain förmedla ett budskap som mer eller mindre handlade om att ”jag kan genomföra förändringar bättre än min motståndare”.
Problemet är att ”Bättre” aldrig fungerar inom marknadsföring. Det som fungerar är ”Annorlunda”. För det är först när du är annorlunda som kan du spärra ditt koncept i människors medvetande, så att konkurrenterna aldrig kan ta det ifrån dig.

Se bara vad ”Driving” har gjort för BMW. Finns det bilar som är roligare att köra än en BMW? Förmodligen. Men det spelar ingen roll, eftersom BMW äger positionen ”driving” i människors medvetande. Det sorgliga är att det endast finns ett fåtal varumärken som äger ord eller fraser i människors medvetande, men att de flesta av dem inte använder dem som sin slogan.  Mercedes-Benz äger ”Prestige”, men använder det inte som slogan. Toyota äger ”Reliability”, men använder det inte som slogan. Coca-Cola äger ”The real thing”, men använder det inte som slogan. Pepsi-Cola äger ”Pepsi generation”, men använder det inte som slogan.

Faktum är, att de flesta varumärken följer Pepsis mönster. Varje gång en ny marknadsdirektör anställs, eller varje gång Pepsi väljer en ny reklambyrå, lanseras också en ny slogan. Sedan 1975 har BMW använt 1 slogan: ”The ultimate driving machine”. Sedan 1975 har Pepsi-Cola haft 14 olika slogans.

Enkelt, konsekvent, relevant
Obama-kampanjen har alltså en hel del att lära ut.

1. Enkelt. Omkring 70% av USA:s befolkning anser att landet är på väg i fel riktning. Därav Obamas fokus på ”Change”. Varför tänkte inte begåvade politiker som Hillary Clinton och John McCain på det konceptet?

Baserat på min erfarenhet av styrelserummen i USA är ”Förändring” en alltför enkel idé för att kunna säljas in. Företagsledningar söker efter kommunikationskoncept som är fyndiga. Alla pengar som företagsledningen spenderar, borde resultera i något som de själva inte hade kunnat komma på. Förhoppningsvis något särdeles fyndigt. Tyvärr kommer dessa fyndiga fraser ytterst sällan att bidra till att utveckla företagets affärer på samma sätt som ”Change” bidrog till framgången för Obamas kampanj. De är helt enkelt inte tillräckligt enkla.

2. Konsekvent. Vad är felet med 90% av all reklam? Jo, företag som försöker ”kommunicera” istället för att ”positionera”.

Obamas mål var inte att kommunicera det faktum att han var en företrädare för förändring. Så som världen ser ut idag, betraktar alla politiker som kandiderar för de högsta ämbeten sig själva som företrädare för förändring. Det Obama i stället gjorde, var att upprepa ”Change”-budskapet om och om igen, vilket resulterade i att de potentiella väljarna till slut förknippade honom med just det konceptet. Med andra ord: Han äger ”Change”-idén i väljarnas medvetande.

I dagens över-kommunicerade samhälle krävs ändlös repetition för att uppnå den här effekten. För ett typiskt konsumentvarumärke, innebär det år av kommunikation och hundratals miljoner dollar. Men de flesta företag har varken pengarna, tålamodet eller visionen för att uppnå det Obama lyckades med. De hoppar från ett budskap till ett annat i hopp om att snubbla över den magiska formeln som sätter fart på varumärket. Det fungerar inte idag. Och det är särdeles ineffektivt för en politiker, eftersom det skapar en aura av vacklande och obeslutsamhet — katastrofala kvalitéer för den som vill kliva uppåt på den politiska stegen.

Det enda som fungerar idag är BMW:s approach. Konsekvens, konsekvens, konsekvens — över årtionden, om inte ännu längre. Men det får inte vara med en tråkig slogan. Hitachi har använt ”Inspiring the next” som slogan så länge jag kan minnas, men utan framgång. Effektiva slogans måste vara enkla och förankrade i verkligheten. Vad ”nästa” har Hitachi någonsin ”inspirerat”? Rött bläck, möjligtvis.

3. Relevant. ”Om du håller på att förlora slaget, flytta slagfältet” är ett gammalt militärt axiom som i lika hög grad gäller marknadsföring. Genom sin obevekliga fokus på förändring flyttade Barack Obama det politiska slagfältet. Han tvingade sina motståndare att ägna en stor del av sina kampanjer till att diskutera vilka förändringar de föreslog för nationen. Och hur dessa förändringar skilde sig från de han själv föreslog. Allt tal om ”förändring” avledde både Clinton och McCain från deras egna styrkor: deras track record, erfarenhet och relationer med politiska ledare världen över.

Vad hände med Change
Barack Obama blev (ironiskt nog?) vald till Advertising Age:s Årets Marknadsförare, av marknadsförarna som närvarade på Association of National Advertisers årliga konferens i Orlando i oktober. Men man undrar om dessa CMO:s har fattat budskapet.

Eller, som en marknadsdirektör sa: ”Jag betraktar det som något vi alla kan dra lärdom av som marknadsförare. Att se vad han gjort: lyckats skapa ett socialt nätverk och göra det på ett sätt som gjorde det lätt för människor att engagera sig. Det var mycket enkelt för människor att delta.”

Och vad hände med ”Change”?

_

Joakim Jardenberg tangerar ämnet i inlägget: Det är nu det händer.
Inlägget är en fri översättning från en krönika i AdAge av Al Ries.

Räven behärskar många saker, men igelkotten behärskar en stor sak. Det här citatet är hämtat från en vers av den grekiske poeten

Räven behärskar många saker, men igelkotten behärskar en stor sak.

Det här citatet är hämtat från en vers av den grekiske poeten Archilochos, och är grundtesen i Isaiah Berlins essä “The Hedgehog and the Fox“. Berlin menar att alla människor är antingen Rävar eller Igelkottar. Jag menar att samma gäller alla företag (och varumärken).

Isaiah Berlins essä kan sammanfattas så här;

Räven är ett listigt djur som kan hitta på en myriad komplexa strategier för att jaga Igelkotten. Dag ut och dag in smyger den kring Igelkottens bo, i väntan på det perfekta anfallsögonblicket. Rävens attribut – snabbhet, smidighet, rörlighet och intelligens – gör den till den självklare vinnaren. Igelkotten, däremot, är en sjaskig liten varelse som ser ut som en genetisk cocktail. Den vaggar fram genom sitt enkla liv, oftast sökandes efter lunch eller pysslandes med sitt bo.

Räven väntar tyst bakom en sten nära Igelkottens morgonrunda. Igelkotten, djupt försjunken i sina egna tankar, anar inget och går rakt in i fällan. ”Ha! Nu har jag dig!” tänker Räven. Han hoppar fram och rusar mot Igelkotten med blixtens hastighet. Den lille Igelkotten, som nu känner faran, ser upp mot Räven och tänker: ”Jaha. Så var det dags igen. Lär han sig aldrig?”. Igelkotten kurar ihop sig till en perfekt liten boll och spänner ut sina vassa taggar åt alla håll. Räven, som bara är ett halvt kliv från Igelkotten, uppfattar i sista ögonblicket faran, och avbryter sitt anfall. Men redan under reträtten tillbaka till sin lya börjar Räven smida på en ny anfallsplan.

Och så här håller det på, dag ut och dag in. Slaget mellan Räven och Igelkotten upprepas om och om igen, och trots att Räven är det listigare djuret vinner Igelkotten varje gång.

Isaiah Berlin använde den här fabeln för att dela in människor i två gruppar: Rävar och Igelkottar.

Rävar strävar efter många mål samtidigt, och ser världen i all dess komplexitet. De är ”splittrade och utspridda och rör sig på många plan samtidigt”, enligt Isaiah Berlin, och de integrerar aldrig sitt tänkande till ett övergripande koncept – en förenande vision.

Igelkottar strävar istället efter att förenkla en komplex värld till en enda idé – en grundprincip eller ett koncept som förenar och vägleder allt. Det spelar ingen roll hur komplex världen är, Igelkottar reducerar alla utmaningar och problem till enkla – nästan alltför förenklade – idéer. Och allt som på något sätt inte går att relatera till Igelkottsidén saknar relevans.

Princetonprofessorn Marvin Bressler har exemplifierat Isaiah Berlins tes:

Vet du vad som skiljer de människor som har haft störst inverkan på mänsklighetens utveckling från alla andra som var precis lika smarta? De var Igelkottar. Freud och det omedvetna. Darwin och det naturliga urvalet. Marx och klasskampen. Einstein och relativiteten. De förenklade en komplex värld.

Och samtidens Rävar stod vid sidan om och konstaterade: “Bra idé, men du tog den för långt.”

Samma princip gäller alltså även företag och varumärken. Organisationer som innerligt och passionerat delar ett syfte, och som har en insikt i vad de kan bli bäst i världen på – och vad de inte kan bli bäst på – har också insett att de inte kan vara allt för alla. Dessa företag vet, kort sagt, vad deras fokus är – de har identifierat en Igelkottsidé.

Eller som positioneringens fader Al Ries uttryckt det:

In everything from campaigns for peanuts to campaigns for presidents, focus wins.

Avslutningsvis: Låt mig få klargöra att Igelkottar på intet sätt är dumma, om nu någon skulle tro det. Tvärt om. Igelkottar förstår att den viktigaste och djupaste insikten är enkelhet. Igelkottar ser vad som är viktigt, alltså det som faktiskt betyder något, och struntar i resten. Och det är alltså den insikten som gör Igelkottar till vinnare.

Vad är ditt företag, Igelkott eller Räv?

_
Not. Jim Collins, som bl.a. skrivit boken GOOD TO GEAT: Why Some Companies Make the Leap …And Others Don’t, använder Isaiah Berlins tes som kärna i sina teorier kring varför vissa företag lyckas medan andra inte gör det. Den kärnan har jag använt som underlag för det här inlägget. Se Jim Collins berätta med egna ord här.

_

Relaterade inlägg: Den viktigaste marknadsföringsstrategin | Problem eller mysterium, det är frågan | Varför ditt syfte skall väga tyngre än din produkt

Jag får ofta frågan hur en bra marknadsplan skall se ut. Mitt stående svar är att den skall se olika ut för olika företag. Och det har inte så mycket...

Jag får ofta frågan hur en bra marknadsplan skall se ut. Mitt stående svar är att den skall se olika ut för olika företag. Och det har inte så mycket med respektive bransch unicitet att göra, utan mer med den interna kulturen. Vissa företagskulturer föredrar långa, statistikspäckade analyser medan andra strävar efter generalisering och förenkling.

Men oavsett företagskultur menar jag att en riktigt bra och användbar plan skall kunna sammanfattas på maximalt fyra A4-sidor (fem, med titelsidan inkluderad). Långa marknadsplaner blir nämligen sällan lästa, och framför allt blir de ointressanta för de flesta utom marknadschefen. De blir skrivbordslådeprodukter, som dessutom till övervägande del består av klipp-och-klistra-innehåll från tidigare år.

Fyra sidor räcker mer än väl för att täcka in de aspekter som faktiskt går att ta reda på eller styra över – och därmed planera. Dessa sidor kan däremot mycket väl kompletteras med en bilaga där bakomliggande analyser och argument presenteras – alltså den klassiska marknadsplanen – för den som känner sig hugad.

Glöm alltså SWOT-analysen. Den blir för det första intressantare om analysen görs bakvänt, alltså TOWS – Threats, Opportunities, Weaknesses, Strenghts – och för det andra hör den hemma i bilagan.

Prisresonemanget likaså. I de allra flesta branscher är nämligen prisresonemanget nästintill meningslöst, eftersom det ändå är marknaden, inte företaget, som i praktiken sätter priset.

Glöm förresten alla McCarthys fyra P:n – Product, Price, Place och Promotion. De hör möjligen hemma i bilagan (numera är P:na f.ö. minst 10). Dessutom lämpar sig Bob Lauterborns fyra C:n – Customer, Cost, Convenience och Communication – betydligt bättre i en värld som allt mer går från massmarknadsföring till nischmarknadsföring (läs mer här).

Eller som Khalilah T. Smith sammanfattar det:

The Four C’s model is effective in showing how an integrated marketing communications focus is different than the traditional marketing focus, by focusing on building relationships with customers.

Spara alltså på krutet även beträffande beskrivning av produkten, dess egenskaper, finesser och vad som gör den bättre än konkurrenternas. Det är, trots allt, inte du som avgör vad som är ”bättre”. Det avgör köparen. (Läs mer här.)

Fokusera istället på att besvara följande 12 frågeställningar så kärnfullt som möjligt:

1. Hur stor är din totalmarknad, hur stor är din marknadsandel och hur stor är din realistiska potential?
2. Vad är bästa sättet att segmentera marknaden?
3. Vilken är din primärmålgrupp, och varför?
4. Vad är de intresserade av, vilka drömmar har de, vad är de oroliga över, vilka problem brottas de med, vilka värderingar har de gemensamt?
5. Var lever de – geografiskt och virtuellt?
6. Vilka kanaler är mest kostnadseffektiva för att kommunicera och konversera med dem?
7. Vilka rationella och emotionella associationer har målgruppen idag till ditt varumärke, och vilka associationer önskar du att de skall ha i framtiden?
8. Vad gör dig annorlunda i din kategori, och varför är det så pass tilltalande för målgruppen att de väljer ditt varumärke framför konkurrenternas?
9. Hur bevisar du det?
10. Vad, vem eller vilka är dina strategiska respektive taktiska fiender, och hur skall du besegra dem?
11. Vad är ditt företags syfte; kan du för en 10-åring förklara ditt företags existensberättigande på ett sätt som är begripligt och betydelsefullt?
12. Vad är ditt varumärkes enskilt viktigaste budskap – formulerat i en eller två meningar?

Jag är fullt medveten om att dessa frågor väsentligt förenklar verkligheten. Men så är jag också en obotlig ”simplifier” som föredrar mysterier framför problem. (Mer om mysterier och problem här.)

Men det är just förenklingen som jag tror gör svaren på frågorna dels betydligt mer intressanta och begripliga, dels mer engagerande och motiverande för hela organisationen.

Marknadsföring är trots allt något som berör nästintill alla i ett företag. Om kollegerna inte begriper för vem, varför och hur, är det svårt att få dem att delta och bidra.

Och om kollegerna inte deltar och bidrar, är det svårt att kalla det för marknadsföring.

_

Relaterade inlägg: Den viktigaste marknadsföringsstrategin | Vad betyder “marknadsföring”?

Positionering är den viktigaste marknadsförings- och försäljningsstrategin. Den utgör skillnaden mellan att upplevas som unik och att vara en i mängden. Den kan motivera högre pris, stimulera till lojalitet bortom...

Positionering är den viktigaste marknadsförings- och försäljningsstrategin. Den utgör skillnaden mellan att upplevas som unik och att vara en i mängden. Den kan motivera högre pris, stimulera till lojalitet bortom det förnuftiga och locka till mer frekventa återköp. Positionering sätter kursen för varumärket och dikterar vad företaget skall och inte skall göra.

Positionering handlar om att i kundernas medvetande skapa associationer till ditt varumärke som skiljer det från alla andra varumärken i din bransch – alltså särskilja det. Det är nämligen på basis av positioner som kunderna väljer varumärke. Mentalt sorterar vi alla varor och tjänster i olika kategorier, t.ex. ”öl”, ”bilar”, ”flygbolag”, ”mobiltelefoner”, osv. Till varje kategori kopplar hjärnan de varumärken vi känner till och som vi uppfattar erbjuder just den varan eller tjänsten, tillsammans med vår samlade kunskap, våra åsikter och känslor om respektive varumärke.

Ditt varumärke har m.a.o. redan en position i huvudet på de som känner till det, vare sig den är ett resultat av en medveten strategi från din sida eller inte. Den positionen är en konsekvens av allt ditt företag har gjort, från produktens och personalens beteende till marknadskommunikationen. Du har, kort sagt, de kunder du förtjänar.

Positionering är en medveten strategi för att förstärka eller förändra den befintliga positionen. Kortfattat handlar det om att skapa en tydlig bild av:

1. Inom vilken produktkategori ditt varumärke agerar (eller vill agera), och
2. Vad som skiljer varumärket från alla andra inom den kategorin.

En vanlig missuppfattning är att en stark position kan skapas genom att varumärket framställs som ”bättre” (eller ”bäst”). Men ”bättre” fungerar sällan i längden, eftersom det är en högst subjektiv åsikt som dessutom omvärderas ofta.

Marknadsföringstänkaren Seth Godin beskrev den här missuppfattningen träffsäkert i ett blogginlägg för någon vecka sedan. Han berättade att han i åratal ansett att jeans med blixtlås var bättre än jeans med knappar. Blixtlåset är snabbare, enklare och smidigare – en fantastisk uppfinning. Sedan köpte han, mest på skoj, ett par jeans med knappar. Och nu är jeans med knappar det enda han köper, eftersom han tycker att jeans med knappar är snyggare.

This is a hard lesson for marketers, particularly technical marketers, to learn. You don’t get to decide what’s better. I do.

Det som däremot fungerar inom positionering är att vara annorlunda. (Det kallas t.o.m. för differentiering, från engelskans ”different”.) Det är nämligen endast när ditt varumärke upplevs som annorlunda som ditt erbjudande – i huvudet på köparna – kan ”blockeras” mot konkurrenterna för en lång tid framöver.

Barack Obamas presidentkampanj, där han tog ägarskap över ordet ”Change”, är ett lysande exempel på framgångsrik positionering (läs mer här). Den är också ett skolboksexempel på varför positioneringen skall vara enkel, naken och osminkad. Det är nämligen viktigt att inse att positionering inte sker i ledningsgruppen, marknadsföringsorganisationen eller på reklambyrån. Positionering sker i huvudet på kunderna, varför positioneringen måste utgå från kundernas behov, önskemål och – inte minst viktigt – kundernas sätt att uttrycka sig.

Allt för ofta har kloka positioneringsstrategier misslyckats av det enkla skälet att reklambyrån varit överkreativ, eller att kunden inte vågat köpa en enkel idé. Den tänka positioneringen har drunknat i ett budskap som är så fyndigt och listigt att endast de insatta begriper det. Alternativt att budskapet helt saknat relevans för målgruppen.

För att lyckas med din positionering, börja med att ställa dig själv följande frågor:

• Vilken position, om någon, har ditt varumärke idag i huvudet på kunder och prospekts?
  Svaret får du från marknaden, inte marknadschefen.
  
• Vilken position skulle du vilja att varumärket hade?
  Här gäller det att ha fingertoppskänsla och välja en position som är mest gynnsam för ditt varumärke på lång sikt.
• Vilka andra varumärken måste du slåss med för att erövra den positionen?
  Undvik positionen som upptas av marknadsledaren. Men utmana gärna genom att ta en ny position som ingen annan gjort anspråk på. Det är bättre att gå runt hindret än över det.
• Har du tillräckligt med pengar för att erövra och försvara positionen?
  Det kostar pengar att skapa önskvärda associationer till ditt varumärke. Och det kostar pengar att försvara en stark position.
• Har du modet och uthålligheten att stå fast vid positioneringen?
  Hur träffsäker din positionering än må vara kommer du att möta tillfälliga motgångar. Då gäller det att ha modet att stå fast vid positioneringen. Nya trender och nya konkurrenter kommer också att pröva din målmedvetenhet och uthållighet. Det tar tid att bygga en stark position.
• Matchar de kreativa lösningarna positioneringsstrategin?
  Kreatörer är många gånger mer fokuserade på att kommunicera än att positionera. Men målet är vare sig kommunikation eller kreativitet. Målet är att skapa en attraktiv, stark och långsiktig position.

Och avslutningsvis, när du väl har identifierat och formulerat din önskade position, testa den mot följande fem kriterier:

1. Positionen måste vara relevant – den måste erbjuda kunderna en viktig emotionell och/eller rationell nytta. Att t.ex. säga att Ericsson är världens äldsta telekomföretag är en positionering som de flesta kunder förmodligen inte skulle värdera särskilt högt.
2. Den måste vara ledig – att välja en position som redan upptas av någon annan misslyckas i 99 fall av 100.
3. Den måste vara möjlig – vilken önskad position du än väljer måste du kunna leva upp till den. Dina kunder kommer att kräva bevis på att du förtjänar den positionen.
4. Den måste vara hållbar – ditt bevis måste hålla över tiden och inte vara baserad på någon tillfällig produktfördel.
5. Den måste vara trolig – den måste kort sagt ligga i linje med vad dina kunder anser om dig idag. Allt för omfattande positionsförflyttningar misslyckas ofta. Xerox lyckades inte med sin datorlansering i slutet av 1970-talet och IBM misslyckades med sin lansering av kopiatorer . (Däremot har IBM lyckats med en sällsynt framgångsrik positionsförflyttning från hårdvaruföretag till IT- och affärskonsult, men det har tagit tid och kostat stora summor.)

I boken Positionering: Kampen om ditt medvetande, av Al Ries och Jack Trout (Studentlitteratur, 1985), finns mer att läsa. Du kan beställa den här.

Lycka till!

_

Relaterade inlägg: Hjärnan gillar slogans | Den största dagen i marknadsföringens historia

Jag skrev ett inlägg för ett tag sedan om problematiken med att definiera ett varumärkes personlighet eller karaktär enbart med några adjektiv, och presenterade kortfattat ett alternativt angreppssätt: Brand Archetyping....

Jag skrev ett inlägg för ett tag sedan om problematiken med att definiera ett varumärkes personlighet eller karaktär enbart med några adjektiv, och presenterade kortfattat ett alternativt angreppssätt: Brand Archetyping.

I kommentarerna till inlägget fick jag frågan om jag inte kunde utveckla resonemanget. Dessutom är några av de oftast förekommande sökorden som länkar till min blogg via Google just arketyp och varumärke (eller arketyp och reklam).

Alltså följer här en mer ingående beskrivning av arketyper och hur de kan användas i ditt varumärkesarbete.

Ganesha: den vise.

Vad är en arketyp?
Om du studerar religioner, myter och legender från olika kulturer och tider kommer du att upptäcka att de innehåller ungefär samma rollbesättning. Jämför t.ex. hinduismens och asatrons gudar med gudarna i den grekiska mytologin. Där finns utpräglade skapare, härskare, hjältar, oskulder, upptäckare, älskare och någon eller några som gestaltar den vanliga människan.

Det är dessa karaktärer, eller urtyper, som kallas arketyper. Och enligt Christopher Vogler, manusförfattare för bl.a. Disney (Lejonkungen, Aladdin, Herkules, etc.), används de medvetet och flitigt av filmindustrin, eftersom de underlättar berättandet:

… så snart du träder in deras värld blir du medveten om återkommande personlighetsdrag och relationer.

Den moderna arketypteorin lanserades av Carl Jung. Han analyserade och sorterade arketyperna, och hävdade att de besitter tvärkulturell kommunikationsförmåga eftersom de, som han sa, speglar vårt kollektiva undermedvetna. I arketyperna känner vi igen våra egna drifter, behov, rädslor och önskningar. Arketyperna är, enligt Jung, hårdkodade i oss alla.

Varje arketyp representeras alltså av en historia och ett beteendemönster som vi kan relatera till – vare sig berättelsen förmedlas av Shakespeare, Tolkien eller George Lucas. Dessa personlighetsmönster, som vi lär oss tidigt i barndomen och sedan för vidare till nästa generation, bearbetas mycket snabbt i våra hjärnor. Vi accepterar karaktärsdragen okritiskt eftersom de speglar människan och vår värld.

Och det är alltså dessa omedelbara kopplingar som du kan använda för att ge ditt varumärke en oantastlig och tydlig personlighet. En personlighet som dessutom förmedlar samma historia för en säljare i Johannesburg som för en kund i Jukkasjärvi.

Vilka varumärken är arketyper?
Alla varumärken som berör oss på ett djupare plan innehåller en historia skapad runt en känslomässigt laddad karaktär eller personlighet. Utan den, skulle vi helt enkelt inte kunna ha en emotionell relation till varumärket. Och den transparenta och globala värld vi lever i, där konkurrerande produkters rationella egenskaper är tämligen enkla att jämföra, blir berättelsen runt varumärket allt oftare den enda för köparen relevanta faktorn som skiljer varumärkena åt.

Alltså köper vi sportskor från Nike, men inte för skorna är de bästa utan för att vi vill dela känslan av att vinna och krossa allt motstånd. Och vi köper en motorcykel från Harley-Davidson, men inte för att deras motorcyklar är bättre än alla andras. Det handlar istället om att få känna sig som en rebell – en Hell’s Angel – oavsett om vi bor i amerikanska mellanvästern eller långt ute i den norrländska vildmarken.

Nike representerar alltså arketypen vinnaren/hjälten, Harley-Davidson arketypen rebellen/den laglöse.

Andra varumärken som kan kopplas till arketyper är Disney som spelevinken, 3M som skaparen, Jeep som äventyraren, IBM som härskaren, Häagen Dazs som älskaren, McKinsey som tänkaren, IKEA som medelmannen och Virgin som rebellen.

Robin Hood och Richard Branson: Rebeller.

Att Virgin är en så uppenbar rebell har bolaget grundaren Richard Branson att tacka för. Det är hans karaktär, affärsfilosofi och värderingar som återspeglas i varumärkets personlighet. Orättvist enkelt, kan tyckas. Men samma princip gäller faktiskt för de flesta andra starka varumärkesarketyper.

Ett företags värderingar och syfte är nämligen en konsekvens av grundarens eller ledningens värderingar och visioner – även om de allt för sällan är identifierade och formulerade. Och värderingarna, syftet och visionen utgör alltså i sin tur förutsättningarna för den arketyp varumärket (trovärdigt) kan förknippas med.

Disneys spelevinkarketyp känns igen i bolagets syfte: ”Make people happy”. Och vad är kärnan i allt IKEA – den vanliga människan – gör? Jo, att kunna ”erbjuda ett komplett sortiment av heminredningsartiklar till så låga priser att så många som möjligt ska ha råd att köpa dem”. (IKEA:s vision är f.ö.: ”Att skapa en bättre vardag för de många människorna”.)

Vilken är ditt varumärkes arketyp?
Till skillnad från IKEA, Virgin och Disney har de flesta företag inte en historia och berättelse som erbjuder en självklar arketyp. För att identifiera den äkta och sanna arketypen för just ditt varumärke behövs systematik och struktur.

En av de mest användbara arketypmodeller är Carol S. Pearsons system bestående av 12 huvudarketyper. Carol S. Pearson är professor i ledarskap vid University of Maryland College Park, och författare till bl.a. Awakening the Heroes Within: Twelve Archetypes to Help Us Find Ourselves and Transform Our World och The Hero and the Outlaw: Building Extraordinary Brands Through the Power of Archetypes.

Hennes system, som är baserat på Jungs arbete, består av två dimensioner: Självfokuserad kontra grupporienterad respektive ordning kontra förändring. Om t.ex. kulturen i ditt företag är att sträva efter, eller att erbjuda, ordning och reda – att ha kontroll – finns er arketyp sannolikt på cirkelns övre halva. Om ni dessutom tenderar att fokusera mer på det som är möjligt att göra än det kunderna tror sig behöva eller vilja ha, lär rätt arketyp finnas på den högra sidan. Den sanna arketypen är alltså härskare, skapare eller oskuld.

Namnen på arketyperna kan variera. T.ex. kan krigare också kallas bl.a. mästare och hjälte, rebell kan kallas laglös och antihjälte, skämtare kan kallas spelevink och skojare, äventyrare kan kallas upptäckare och sökare, tänkare kan kallas den vise och guru, oskuld kan kallas naiv och helgon, skapare kan kallas innovatör och artist, osv. Innebörden av respektive arketyp är dock alltid densamma.

Magikern är t.ex. en arketyp som ser till att saker händer och som gör verklighet av visioner. Magiker kan gestaltas i många olika former, från den självklare Gandalf i Sagan om ringen till huvudrollen Vianne i Lasse Hallströms film Chocolat. Men oavsett skepnad, fascineras vi av magikerns förmåga att göra det omöjliga möjligt. En magikers motto är ”Jag får saker att hända”, dess mål är att förverkliga drömmar och dess strategi att formulera en spännande vision och sedan följa den.

Ett magikervarumärke kännetecknas följaktligen av att det öppnar nya vyer eller möjligheter för kunderna, att varan eller tjänsten är i konstant förändring, att den är användarvänlig och att den driver utvecklingen framåt. Apple (liksom bolagets grundare Steve Jobs) är förmodligen en av de mest uppenbara magikerna.

Steve Jobs och Gandalf: Magiker.

Gör ditt varumärke till en legend
Pearsons system är alltså ett förträffligt hjälpmedel för att identifiera den äkta och sanna arketypen för just ditt varumärke. Men innan du ger dig i kast med det, börja med att ställa dessa fem frågor till dig själv:

1. Hur välkänd är vår berättelse idag?
2. Hur konsekvent är den?
3. Förstår människor innebörden av den… och förmedlar den samma innebörd till alla?
4. Hur trovärdig och motiverande är den?
5. Vilken känd karaktär, eller arketyp, passar in på vår berättelse?

Lyckas du koppla ditt varumärke till en arketyp, och därmed till en stark och innehållsrik berättelse, har du också lagt grunden för något mäktigt – du har fött en legend.

Eller som Scott Bedbury, tidigare marknadschef på bl.a. Nike och Starbucks, har sagt:

A brand is a metaphorical story that … connects with something very deep – a fundamental human appreciation of mythology…

Companies that manifest this sensibility … invoke something very powerful.

I ett tidigare inlägg ställde jag frågan om bra underhållning per automatik också är bra reklam. Min poäng är att det vanligaste misstaget många reklammakare begår är att de fokuserar...

I ett tidigare inlägg ställde jag frågan om bra underhållning per automatik också är bra reklam.

Min poäng är att det vanligaste misstaget många reklammakare begår är att de fokuserar allt för mycket på att kommunicera och allt för lite på att positionera. Resultatet blir kanske roligt att se på eller läsa, men allt för ofta bidrar kommunikationen inte till att särskilja varumärket från alla andra inom samma produktkategori.

Positionering handlar om att i huvudet på köparna särskilja ett varumärke från alla andra inom samma produktkategori. Det är en strategi som syftar till att skapa en tydlig bild av:

1. Inom vilken produktkategori varumärket agerar (eller vill agera), och
2. Vad som skiljer varumärket från alla andra inom den kategorin.

Se på den här reklamfilmen, bedöm den på basis av de två frågorna ovan och låt mig få veta vad du tycker.

Filmen är gjord av byrån Cliff Freeman & Partners i New York, tillsammans med produktionsbolaget Traktor.

Den ekonomiska kollapsen, lågkonjunkturen, depressionen, eller vad du än vill kalla tillståndet i världen, håller på att förändra konsumtionssamhällets värderingar. På några få månader har storbanker och finansiella institutioner, liksom...

Den ekonomiska kollapsen, lågkonjunkturen, depressionen, eller vad du än vill kalla tillståndet i världen, håller på att förändra konsumtionssamhällets värderingar.

På några få månader har storbanker och finansiella institutioner, liksom anrika företag och nationalklenoder, förvandlats från välskötta, pålitliga och säkra varumärken till vanskötta, lömska och, i vissa fall, hatade dito.

Vårt förtroende för dem har, kort sagt, raserats.

Då räcker det inte med hurtfriska, överoptimistiska pr- och reklamkampanjer för att förtroendet skall återupprättas. Lyxen och statusen vi för bara ett halvår sedan såg som något fördelaktigt och eftersträvansvärt, är nu en synd. Glamour har blivit egoism. Och varumärken som representerar lyxen, och som lyckades få oss att tycka att lyx är något nödvändigt, måste sannolikt omvärdera sin varumärkespositionering – från egocentrism till altruism.

Eller som Pierre-Emmanuel Maire, CEO på BrandThinkTank Group, formulerar det:

Är högmod, girighet, vällust, avund, frosseri, vrede och lättja synder igen? Är omdöme, rättvisa, måttfullhet, mod, tro, hopp och medmänsklighet dygder igen?

Det verkar så.

Dygder kan göras till mycket kraftfulla varumärkesassociationer, förutsatt att det är trovärdigt. Lyxmärken kan, som Pierre-Emmanuel Maire föreslår, förflytta fokus från konst till hantverk, från hippt till hållbart och därmed tilltala en växande skara människor som är allt mindre självfokuserade.

På samma sätt borde banker och finansiella institut fokusera på begreppet säkerhet i stället för spekulation, på välfärd i stället för avkastning, på hjälp istället för blankning och på reson istället för risk.

Det blir högst sannolikt en ny kamp om människors medvetande, eftersom det som verkligen betyder något för de flesta av oss håller på att förändras. Och varumärken – vare sig det är en produkt, ett företag, en institution eller ett politiskt parti – som inte tar hänsyn till det, ignorerar också grunden för all varumärkespositionering: Att utgå från det som betyder mest för kunderna.

Synderna är ute. Dygderna är inne.

_

Relaterade inlägg: Förtroendets paradox | Vi får det vi belönar.
Det här inlägget är baserat på Pierre-Emmanuel Maires krönika i AdAge den 10 mars, 2009: Gekko was Wrong: Greed is Bad.