Hem

Micco Grönholm om varumärken & marknadsföring

Account planning på svenska: Erbjudandeutvecklingens 10 K:n

Gästinlägg av Mats Rönne

Mycket har hänt sedan Stephen King på J Walter Thompson och Stanley Pollitt på BMP på var sitt håll etablerade principerna bakom account planning i London på sent 60-tal, eller bara planning som det idag oftast kallas för. Men principen att utgå från djupare insikter om konsumenternas attityder och beteenden till din produkt/kategori gäller fortfarande som grundprincip för planning – d.v.s. att utgå från målgruppen snarare än avsändaren när man planerar kommunikationen.

Däremot finns det en underliggande ironi i själva begreppet planning, inte minst när det används här i Sverige. Om utgångspunkten är insikt om målgruppen så gör de flesta som arbetar med planning ett självmål när man använder just det begreppet. För handen på hjärtat, hur många utanför den innersta byråkretsen förstår vad begreppet representerar? Alltför många gånger har jag varit med om diskussioner där motparten tror att planning handlar om exempelvis medieplanering (d.v.s. att skapa en operativ medieplan) eller att göra en noggrant utarbetad aktivitetsplan à la gant-schema. Med andra ord, för att etablera principen bakom planning på den svenska marknaden är det kanske dags att överväga att kalla det för något annat och mera lättförståeligt/beskrivande än just planning.

På 60-talet var den gängse byråmodellen en fullservicebyrå där man hade såväl ”traditionell” reklamproduktion som medieplanering, och även normalt en egen researchavdelning i huset. Det gjorde att man kunde ge kunden förslag som inte nödvändigtvis handlade om att göra annonser, utan det kunde likaväl vara fråga om att t.ex. utveckla nya produktegenskaper, andra förpackningar eller alternativa butikslösningar. I takt med att byråvärlden fragmenterades i olika former av specialistkompetenser försvann också mycket av helhetssynen på kundens behov, vilket även har gjort att planningarbetet allt mer har fragmenterats i olika underdiscipliner som brand planning, communications planning, engagement planning, contact planning, digital planning o.s.v. Detta gör naturligtvis inte frågan enklare att hantera på svenska.

Så om vi ska skapa ett svenskt begrepp för planning, varför inte börja med kärnfrågan vad planning egentligen innebär? Grundprincipen är naturligtvis att utgångspunkten är insikt om målgruppens behov, drivkrafter och attityder. Men däremot bör planningarbetet vara bredare än att bara syfta till att utveckla olika kommunikationslösningar, eftersom bra kommunikation för ett dåligt erbjudande (produkt/tjänst) fortfarande inte löser problemet, utan då bli det snarare att man ”sätter läppstift på grisen”. Kärnan ligger i stället att tänka kreativt på hela erbjudandekedjan, från produkten/tjänsten i sig till hur den förpackas, distribueras och kommuniceras, eftersom alla dessa påverkar kundens upplevelse. Med andra ord skulle man kunna säga att planning handlar om ”att utveckla attraktivare erbjudanden baserat på insikter om målgruppen” eller, för att säga det mer kortfattat, helt enkelt insiktsbaserad erbjudandeutveckling.

Att skapa insikter är en verksamhet som bygger på kreativ analys och förmågan att se sammanhang och dolda samband. Det handlar om att kunna tänka lateralt och att kunna vända och vrida på såväl data som själva problemformuleringen för att hitta nya vinklar och infall – och inte minst om att kunna sätta sig in i kundens attityder och associationer på ett djupare sätt än det som normalt framkommer i traditionella marknadsundersökningar och enkäter.

För att lyckas med detta krävs nyfikenhet, talang, träning och erfarenhet. Visst kan det vara bra att vara ung och ”oförstörd” ibland för att utan att skämmas kunna ställa de naiva frågorna som kan ändra perspektivet, men oftare finns det fler fördelar med att kunna dra nytta av erfarenheterna från andra uppdrag, branscher och kategorier för att hitta referenser och djupare förståelse för kärnan i problemet, och därmed också möjliga lösningar.

Men det är inte bara en fråga om talang och nyfikenhet, eller ens träning och erfarenhet. Som i de flesta sammanhang kan man hjälpa kreativiteten på traven genom att använda sig av diverse modeller och processer för att strukturera arbetet. När det gäller erbjudandeutveckling handlar det därför om att vända och vrida på frågeställningen utifrån olika referensramar som tar hänsyn till alla delar av relationen mellan konsument/användare och producent. Det arbetet kan sammanställas i en enkel checklista med 10 punkter – Erbjudandeutvecklingens 10K:

  • Kund. Vem är det som köper produkten idag? Vad har dessa för gemensamma egenskaper? Finns det olika segment? Använder man den själv, eller köper man den för andra (t.ex. inom B2B)? Finns det nya potentiella kundgrupper? Varför är de i så fall inte kunder idag?
  • Konsumtion. Varför köper man produkten? På vilket sätt använder man produkter? Hur ofta? Var? När? Finns det nya/andra sätt att använda den?
  • Kontext. I vilka sammanhang köps/används produkten? Sker köpen på samma sätt i olika situationer, eller finns det skillnader? Finns det andra sammanhang som skulle kunna vara relevanta?
  • Känslor. Vilka värderingar/associationer finns det runt kategorin? Runt vår produkt? Vad representerar vi för konsumenten, och vilka signaler sänder den som använder vår produkt?
  • Kultur. Vilka trender och omvärldsfaktorer behöver vi ta hänsyn till? Hur kan vi utnyttja dem? Är det fråga om kortsiktiga modenycker eller mer långsiktiga tendenser? För vilka av våra kunder/målgrupper är de särskilt viktiga?
  • Kännetecken. Finns det attribut eller symboler som är viktiga för vår produkt? För kategorin? För konsumtionen? Kan vi skapa mervärde genom starkare symbolik?
  • Konkurrens. Vilken kategori tycker våra kunder att vi finns i? Vem jämförs vi med? Finns det substitut? Tydlig marknadsledare? Fragmenterad marknad eller få aktörer? Vad är referensramarna som vi behöver förhålla oss till, oavsett vilket erbjudande vi vill utveckla? Kan/vill vi flytta associationerna/referensramarna?
  • Köpprocess. Vem beslutar? Vem påverkar? Hur ser beteendet ut före, under och efter köp? Vad gör att vår produkt blir aktuell/hur skapas intresset? Finns det någon som har (uttalad eller outtalad) ”vetorätt”?
  • Kontakt. Var säljs/köps vår produkt? Var räknar kunden med att hitta vår produkt/kategori? Finns det nya/andra distributionsformer som kan utvecklas?
  • Kommunikation. Vilka budskap används? I vilka kanaler? Hur ser mottagaren på detta? Hur kan detta utvecklas?

Lösningen, själva erbjudandeutvecklingen, blir sedan en iterativ process. Vilka punkter ovan har störst potential för att öka erbjudandets attraktionskraft och göra det mer intressant? Vilka kostnader/investeringar innebär dessa? Hur hänger de ihop sinsemellan och hur kan de kombineras: nya produktegenskaper kanske påverkar sammanhanget där produkten konsumeras, och därmed även skapar nya distributionsmöjligheter?

Och naturligtvis finns fortfarande frågan ”hur ska vi kommunicera detta”? Men äkta erbjudandeutveckling – account planning på svenska – är något större, djupare och bredare än bara den sista frågan.

Mats Rönne har under drygt 25 år arbetat med internationell marknadsföring i olika roller. Han har varit projektledare och chef på reklambyrå, mediechef på mediabyrå samt arbetat i olika ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som Marketing Communications Manager på Bonnier, Director Branding and Marketing Communications på Ericsson och på Electrolux som VP Brand Management och European Media Director.

_

Relaterat:

Inlägget är också publicerat på PlannerFed.

Publicerat

i

,

av

Micco

Etiketter:

, , , , , , , , , , , , , , , ,

Kommentarer

5 svar till ”Account planning på svenska: Erbjudandeutvecklingens 10 K:n”

  1. Katarina Graffman

    Intressant och läsvärt, Mats! Men hur skulle du se att dessa 10 K i realiteten kan täckas in i en värld som består av ett antal olika planners, alla med sina respektive specialiseringsområden (som du också nämner i texten)?

  2. Mats Rönne

    @Katarina Graffman Spännande fråga! Kan tänka mig flera lösningar i olika riktning, t ex
    1) Byråer som utvecklas mot gamla ”fullservicerollen” och/eller att bli mer av affärskonsulter, vilken skapar utrymme för fler generalister/bredare kompetens.
    2) Kompetensen utvecklas på köparsidan, så att uppdragsgivaren tar större eget ansvar för att utveckla erbjudandet och byrån blir mer renodlad kommunikationsproducent.
    3) Ny konsultroll som fokuserar på just de punkter jag listade, och därmed blir mellanled mellan kund och kommunikationskonsult.
    Kan se tendenser åt alla tre hållen samtidigt idag – skiftar naturligtvis mellan företag och branscher.

  3. Mikael Lundberg

    Här kommer utlovad kommentar från konversationen på Twitter. Först vill jag bara säga att jag känner igen och håller med om de bakomliggande frågor du tar upp inom respektive ”K” ovan. Jag har dock jobbat med dem under titeln varumärkesstrateg. Kanske mer rättvisande titel istället vore strategic brand planner…

    Det jag saknar som slutkläm på ditt resonemang är det svåra i att få ihop de externa drivkrafterna med de interna. Jag kommer som sagt från ett varumärkesperspektiv in i ditt blogginlägg. Det som triggade igång mitt resonemang var att du skriver att planning omfattar hela kedjan, från idé, utveckling, produkt, paketering, distribution till kommunikation. Du skriver att planning är erbjudandeutveckling. Kan hålla med om det i sig men ställer mig frågan om att fånga den externa målgruppens drivkrafter är tillräckligt för framgång? För mig saknas andra sidan av myntet, de interna drivkrafterna. Min tanke tar sin utgångspunkt i det klassiska citatet från Henry Ford: hade han frågat vad folk ville ha hade de sagt snabbare hästar. De riktigt framgångsrika företagen i världen har gemensamt att de drivs av en uppgift, eller ett syfte, större än sig själva. Mer specifikt, ett syfte större än att tjäna pengar i sig. Du tjänar pengar för att du är kreativ. Du är inte kreativ för att tjäna pengar är ju ett annat klassiskt uttryckssätt. Ur det perspektivet blir den interna drivkraften en viktig strategisk resurs, om inte den viktigaste.

    Man kan såklart argumentera att det är en fråga om att implementera ”rätt” värderingar internt i organisationen. För mig sitter den typen av argumentation aldrig helt rätt. Klart att det går att internalisera externa värderingar, men bara till viss utsträckning. Jag kan acceptera dem och följa dem, men jag kommer förmodligen inte att bidra till att utveckla dem eftersom de inte är mina. En organisation som är tydlig med vad den står för och tror på kommer attrahera rätt medarbetare. All långsiktigt hållbar förändring och utveckling börjar inifrån och det är alltid människorna i en organisation som bygger framgång. Ett starkt varumärke, alltså vårt totala erbjudande (löfte) till marknaden, byggs av två faktorer: vad vi säger och vad vi gör. Och vad vi gör säger alltid mer än vad vi säger. Om jag som medarbetare inte genuint kan stå för organisationens värderingar kommer jag inte att agera i enlighet med dem, även om jag säger rätt saker. Förmågan att koppla ihop interna drivkrafter med de externa styr alltså kundupplevelsen i väldigt stor utsträckning och blir därmed en strategisk fråga. Att utelämna den faktorn när man arbetar med erbjudandeutveckling tror jag är ”farligt” ställt till den givna målsättningen om framgång.

    I en värld där produkter blir mer lika varandra blir det totala erbjudandet (löftet, syftet, varumärket) en viktigare framgångsfaktor. Det är människorna, såväl medarbetare som kund, som formar totala erbjudandet/varumärket. Om man avgränsar ditt resonemang till att bara inbegripa processen produktutveckling (såväl tjänst som fysik produkt) är det ändå bara halva sanningen. Varje produkt/tjänst ska bidra till den övergripande kundupplevelsen. Hänger den ihop hänger kunderna med, lite slarvigt uttryckt. Utvecklingen av varje enskild produkt ska alltså bidra till att utveckla helheten för att skapa framgång. Även ett till synes spretigt produktutbud som finns inom Bransons Virgin hålls ihop av den gemensamma berättelsen om ett företag som drivs av att utmana gamla sanningar. Den drivkraften kommer inte från målgruppen, även om de såklart uppskattar den och de erbjudanden det ger upphov till. Steve Jobs och Apple är ju ett annat givet exempel: kunderna vet inte vad de vill ha förrän de ser det, lär varit Jobs inställning. De har byggt delar av sin framgång genom en obeveklig tro på sin väg, sitt sätt, sitt bidrag till mänskligheten. Hade de frågat kunderna vad de vill ha när Microsoft/PC hade nästan 100% marknadsandel hade Apple förmodligen aldrig haft den position de har idag. Men, hade de inte utvecklat produkter som målgruppen vill ha och som fyller behov på olika nivåer hade de inte varit där heller. Med andra ord landar jag i att uppdraget, oavsett om vi kallar oss planner eller varumärkesstrateg, måste vara att få ihop den här helheten. Den ena utesluter inte det andra.

  4. Mats Rönne

    @Mikael Lundberg
    Tack för en lång och intressant kommentar men många bra synpunkter. För att beta av några av dem: Henry Fords poäng (liksom Steve Jobs – eller för den delen Sonys grundare Akio Morita, som alla brukar citeras inom det här området) var att man inte kan fråga folk vad de vill ha, för det vet de inte förrän de ser det. Däremot finns det alltid möjligheter att erbjuda något som är mer attraktivt eller relevant – men utmaningen är att hitta just de insikter som visar vägen till detta.

    Sedan är jag helt enig med dig att erbjudandet måste vara förankrat inifrån. En metafor för detta som jag gillar lärde jag mig av en skolkamrat som idag är skulptör och bildhuggare. Hans filosofi är att när man ska skapa ett konstverk från ett stenblock måste man börja med att försöka se vad det finns för figur/objektinuti stenen till att börja med, så att man som konstnär måste kunna tolka stenen, inte betvinga den. På samma sätt är det med varumärken – vad finns det för erbjudande och berättelser i organisationen som kan tolkas och lyftas fram?

    Din slutsats att de interna och externa möjligheterna måste hänga ihop och förstärka varandra håller jag naturligtvis med om helt och fullt. I min modell med 10 K ligger detta i det sista stycket, inom den iterativa utvecklingen. En viktig faktor här är naturligtvis ”stämmer den här möjligheten med vår inriktning/vision/kompetens?” Det är något jag borde haft med i mitt inlägg, så tack för kompletteringen och ett bra förtydligande.

  5. Anders Bäckström

    Bra insikter och erfarenheter du har Mats! Du visar med tydlighet att du varit med ett tag (ett längre), och förstår det skarpa läget. Jag klipper in några meningar från dina kommentarer:”All långsiktigt hållbar förändring och utveckling börjar inifrån och det är alltid människorna i en organisation som bygger framgång. Ett starkt varumärke, alltså vårt totala erbjudande (löfte) till marknaden, byggs av två faktorer: vad vi säger och vad vi gör. Och vad vi gör säger alltid mer än vad vi säger”. De som realiserar detta i både nya och gamla företag är ”Vattenbärarna” alltså de som har en vision, grundarna. De levererade ”överraskningar” och de gjorde det med kontinuitet.

    Varför, är ett ord, som tyvärr är sällan förekommande, även från dem som kommer från högre utb MBA m fl.

    Jag har ställt 3 frågor med kontinuiet till samtliga mina kunder i skiftande branscher genom åren:
    Varför gjorde du affär just med mig/oss?
    Varför gjorde du inte affär med mig/oss
    Varför bytte du leverantör? jag upplevde att vi hade en mkt bra affärsrelation?

    Det är tre frågor som jag ställt, den sista har jag inte behövt ställa annat än då jag bevisligen inte skött om kunden, som kunden förväntade sig. Men hade jag INTE ställt frågan hade jag fortsatt att göra fel med fler kunder. Det som hände i sista frågeställningen var, att jag oftast fick en andra chans nästa gång det var dags!
    Varför ställer idag de flesta inte frågan internt? Varför tar vi inte kontakt med våra kunder efter köp
    Varför har vi ingen ram/manual som gör det möjligt att underlätta för alla, och inte minst ge nya medarbetare de rätta förutsättningarna att snabbt komma in i verksamheten
    Varför bemöter vi inte varje kund som en unik möjlighet till en livslång relation…
    Bara några enkla frågor som det definitivt inte behövs dyr experthjälp för att klura ut. Men ack så effektiva

    När väl ramarna är satta, så skall besluten flyttas så långt ner i organsiationen som det är möjligt. //Anders

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras. Obligatoriska fält är märkta *

Sök

Socialt

Facebook

Instagram

Twitter

Hem

drivs med WordPress