Kommentarer

5 svar till ”Account planning på svenska: Erbjudandeutvecklingens 10 K:n”

1. 

   Katarina Graffman

   05/04 2012

   Intressant och läsvärt, Mats! Men hur skulle du se att dessa 10 K i realiteten kan täckas in i en värld som består av ett antal olika planners, alla med sina respektive specialiseringsområden (som du också nämner i texten)?

2. 

   Mats Rönne

   05/04 2012

   @Katarina Graffman Spännande fråga! Kan tänka mig flera lösningar i olika riktning, t ex
   1) Byråer som utvecklas mot gamla ”fullservicerollen” och/eller att bli mer av affärskonsulter, vilken skapar utrymme för fler generalister/bredare kompetens.
   2) Kompetensen utvecklas på köparsidan, så att uppdragsgivaren tar större eget ansvar för att utveckla erbjudandet och byrån blir mer renodlad kommunikationsproducent.
   3) Ny konsultroll som fokuserar på just de punkter jag listade, och därmed blir mellanled mellan kund och kommunikationskonsult.
   Kan se tendenser åt alla tre hållen samtidigt idag – skiftar naturligtvis mellan företag och branscher.

3. 

   Mikael Lundberg

   06/04 2012

   Här kommer utlovad kommentar från konversationen på Twitter. Först vill jag bara säga att jag känner igen och håller med om de bakomliggande frågor du tar upp inom respektive ”K” ovan. Jag har dock jobbat med dem under titeln varumärkesstrateg. Kanske mer rättvisande titel istället vore strategic brand planner…

   Det jag saknar som slutkläm på ditt resonemang är det svåra i att få ihop de externa drivkrafterna med de interna. Jag kommer som sagt från ett varumärkesperspektiv in i ditt blogginlägg. Det som triggade igång mitt resonemang var att du skriver att planning omfattar hela kedjan, från idé, utveckling, produkt, paketering, distribution till kommunikation. Du skriver att planning är erbjudandeutveckling. Kan hålla med om det i sig men ställer mig frågan om att fånga den externa målgruppens drivkrafter är tillräckligt för framgång? För mig saknas andra sidan av myntet, de interna drivkrafterna. Min tanke tar sin utgångspunkt i det klassiska citatet från Henry Ford: hade han frågat vad folk ville ha hade de sagt snabbare hästar. De riktigt framgångsrika företagen i världen har gemensamt att de drivs av en uppgift, eller ett syfte, större än sig själva. Mer specifikt, ett syfte större än att tjäna pengar i sig. Du tjänar pengar för att du är kreativ. Du är inte kreativ för att tjäna pengar är ju ett annat klassiskt uttryckssätt. Ur det perspektivet blir den interna drivkraften en viktig strategisk resurs, om inte den viktigaste.

   Man kan såklart argumentera att det är en fråga om att implementera ”rätt” värderingar internt i organisationen. För mig sitter den typen av argumentation aldrig helt rätt. Klart att det går att internalisera externa värderingar, men bara till viss utsträckning. Jag kan acceptera dem och följa dem, men jag kommer förmodligen inte att bidra till att utveckla dem eftersom de inte är mina. En organisation som är tydlig med vad den står för och tror på kommer attrahera rätt medarbetare. All långsiktigt hållbar förändring och utveckling börjar inifrån och det är alltid människorna i en organisation som bygger framgång. Ett starkt varumärke, alltså vårt totala erbjudande (löfte) till marknaden, byggs av två faktorer: vad vi säger och vad vi gör. Och vad vi gör säger alltid mer än vad vi säger. Om jag som medarbetare inte genuint kan stå för organisationens värderingar kommer jag inte att agera i enlighet med dem, även om jag säger rätt saker. Förmågan att koppla ihop interna drivkrafter med de externa styr alltså kundupplevelsen i väldigt stor utsträckning och blir därmed en strategisk fråga. Att utelämna den faktorn när man arbetar med erbjudandeutveckling tror jag är ”farligt” ställt till den givna målsättningen om framgång.

   I en värld där produkter blir mer lika varandra blir det totala erbjudandet (löftet, syftet, varumärket) en viktigare framgångsfaktor. Det är människorna, såväl medarbetare som kund, som formar totala erbjudandet/varumärket. Om man avgränsar ditt resonemang till att bara inbegripa processen produktutveckling (såväl tjänst som fysik produkt) är det ändå bara halva sanningen. Varje produkt/tjänst ska bidra till den övergripande kundupplevelsen. Hänger den ihop hänger kunderna med, lite slarvigt uttryckt. Utvecklingen av varje enskild produkt ska alltså bidra till att utveckla helheten för att skapa framgång. Även ett till synes spretigt produktutbud som finns inom Bransons Virgin hålls ihop av den gemensamma berättelsen om ett företag som drivs av att utmana gamla sanningar. Den drivkraften kommer inte från målgruppen, även om de såklart uppskattar den och de erbjudanden det ger upphov till. Steve Jobs och Apple är ju ett annat givet exempel: kunderna vet inte vad de vill ha förrän de ser det, lär varit Jobs inställning. De har byggt delar av sin framgång genom en obeveklig tro på sin väg, sitt sätt, sitt bidrag till mänskligheten. Hade de frågat kunderna vad de vill ha när Microsoft/PC hade nästan 100% marknadsandel hade Apple förmodligen aldrig haft den position de har idag. Men, hade de inte utvecklat produkter som målgruppen vill ha och som fyller behov på olika nivåer hade de inte varit där heller. Med andra ord landar jag i att uppdraget, oavsett om vi kallar oss planner eller varumärkesstrateg, måste vara att få ihop den här helheten. Den ena utesluter inte det andra.

4. 

   Mats Rönne

   08/04 2012

   @Mikael Lundberg
   Tack för en lång och intressant kommentar men många bra synpunkter. För att beta av några av dem: Henry Fords poäng (liksom Steve Jobs – eller för den delen Sonys grundare Akio Morita, som alla brukar citeras inom det här området) var att man inte kan fråga folk vad de vill ha, för det vet de inte förrän de ser det. Däremot finns det alltid möjligheter att erbjuda något som är mer attraktivt eller relevant – men utmaningen är att hitta just de insikter som visar vägen till detta.

   Sedan är jag helt enig med dig att erbjudandet måste vara förankrat inifrån. En metafor för detta som jag gillar lärde jag mig av en skolkamrat som idag är skulptör och bildhuggare. Hans filosofi är att när man ska skapa ett konstverk från ett stenblock måste man börja med att försöka se vad det finns för figur/objektinuti stenen till att börja med, så att man som konstnär måste kunna tolka stenen, inte betvinga den. På samma sätt är det med varumärken – vad finns det för erbjudande och berättelser i organisationen som kan tolkas och lyftas fram?

   Din slutsats att de interna och externa möjligheterna måste hänga ihop och förstärka varandra håller jag naturligtvis med om helt och fullt. I min modell med 10 K ligger detta i det sista stycket, inom den iterativa utvecklingen. En viktig faktor här är naturligtvis ”stämmer den här möjligheten med vår inriktning/vision/kompetens?” Det är något jag borde haft med i mitt inlägg, så tack för kompletteringen och ett bra förtydligande.

5. 

   Anders Bäckström

   25/09 2013

   Bra insikter och erfarenheter du har Mats! Du visar med tydlighet att du varit med ett tag (ett längre), och förstår det skarpa läget. Jag klipper in några meningar från dina kommentarer:”All långsiktigt hållbar förändring och utveckling börjar inifrån och det är alltid människorna i en organisation som bygger framgång. Ett starkt varumärke, alltså vårt totala erbjudande (löfte) till marknaden, byggs av två faktorer: vad vi säger och vad vi gör. Och vad vi gör säger alltid mer än vad vi säger”. De som realiserar detta i både nya och gamla företag är ”Vattenbärarna” alltså de som har en vision, grundarna. De levererade ”överraskningar” och de gjorde det med kontinuitet.

   Varför, är ett ord, som tyvärr är sällan förekommande, även från dem som kommer från högre utb MBA m fl.

   Jag har ställt 3 frågor med kontinuiet till samtliga mina kunder i skiftande branscher genom åren:
   Varför gjorde du affär just med mig/oss?
   Varför gjorde du inte affär med mig/oss
   Varför bytte du leverantör? jag upplevde att vi hade en mkt bra affärsrelation?

   Det är tre frågor som jag ställt, den sista har jag inte behövt ställa annat än då jag bevisligen inte skött om kunden, som kunden förväntade sig. Men hade jag INTE ställt frågan hade jag fortsatt att göra fel med fler kunder. Det som hände i sista frågeställningen var, att jag oftast fick en andra chans nästa gång det var dags!
   Varför ställer idag de flesta inte frågan internt? Varför tar vi inte kontakt med våra kunder efter köp
   Varför har vi ingen ram/manual som gör det möjligt att underlätta för alla, och inte minst ge nya medarbetare de rätta förutsättningarna att snabbt komma in i verksamheten
   Varför bemöter vi inte varje kund som en unik möjlighet till en livslång relation…
   Bara några enkla frågor som det definitivt inte behövs dyr experthjälp för att klura ut. Men ack så effektiva

   När väl ramarna är satta, så skall besluten flyttas så långt ner i organsiationen som det är möjligt. //Anders