Hur du lyckas med det interna varumärkesarbetet

flattr this!

Gästinlägg av Tommy Falonius

I förra inlägget skriver Micco under rubriken ”Så ger du liv åt ditt varumärke” bland annat att ”För att skapa ett levande och starkt varumärke räcker det alltså inte bara med att kommunicera ett tydligt löfte till kunderna. Varumärkesarbetet handlar minst lika mycket om att skapa varumärket internt.” Ett sant och insiktsfullt konstaterande. Här kommer några reflektioner kring det interna varumärkesarbetet, föranledda av Miccos blogginlägg.

För företag och organisationer där medarbetarna har många direktkontakter med kunderna kan medarbetarna antingen vara en enorm tillgång i varumärkesbyggandet eller en katastrof för kundernas upplevelse av varumärket. När medarbetarna vet exakt vilken kundupplevelse de förväntas leverera är varumärket i goda händer. Det är detta det interna varumärkesarbetet handlar om: att få varje medarbetare att förstå och engagera sig i varumärket och få varumärkeslöftet att bli verklighet för kunderna.

En sak förtjänar att betonas: den interna förankringen måste få ta tid. Företag med starka, varumärkesorienterade kulturer (Ikea, McDonald’s, Amazon.com med flera) skapades inte över natten utan är resultatet av ett långsiktigt, konsekvent internt arbete. Förankringsaktiviteterna handlar därför inte om jippon, konferenser, t-shirts, nya kaffemuggar eller affischer utan om att skapa insikter, förståelse och motivation hos medarbetarna. Varumärket handlar inte om logotypen eller företagsfärgen utan om attityder och beteenden.

 

För att medarbetaren ska nå målet att ”leva varumärket” (se figuren) behöver hon eller han gå igenom tre huvudstadier, från att bara känna till varumärket och vad det står för (”Höra det-fasen”) till att förstå sin egen roll när det gäller att leverera varumärkeslöftet (”Tro på det-fasen”) och slutligen bli personligt engagerad och en passionerad förespråkare för varumärket (”Leva det-fasen”).

En framgångsrik förankring får också andra positiva effekter, förutom att på sikt bygga en bred bas av nöjda, lojala kunder. En varumärkesorienterad organisation med en tydlig vision och starka värderingar tenderar att attrahera duktiga medarbetare. Inom IT-branschen, till exempel, där konsultföretagens varumärken i stort sett skapas av medarbetarnas attityder och kompetens, har de företag som står för ett tydligt varumärkeslöfte betydligt lättare att rekrytera duktiga konsulter än andra bolag. I en undersökning publicerad i Svenska Dagbladet med unga ekonomer, ingenjörer och IT-utbildade hamnar företag som Ikea, H&M och Google i topp. Samtliga är företag som medvetet och fokuserat arbetar med sina värderingar och varumärken. Inom industrin ligger Volvo och SonyEricsson bra till, liksom Vattenfall, som arbetat hårt med att kommunicera vad de står för som arbetsgivare, så kallad employer branding.

Fyra synsätt på förankringen
Om man är systematiskt lagd kan man har identifiera fyra olika förhållningssätt när det gäller att engagera medarbetarna i ett internt förankringsarbete. Vi kan kalla dem: ”tala om, sälja in, involvering, medskapande”. Varje förhållningssätt har sina för- och nackdelar och är mer eller mindre effektivt i olika situationer.

1. Tala om för de många vad bestämts av ett fåtal
Ett illustrativt exempel på det första förhållningssättet är när ett företag ska ta fram en ny vision. Ledningsgruppen arbetar fram en vision, får godkänt av styrelsen och presenterar sedan visionen med pompa och ståt vid nästa kick-off. Det kan liknas vid magikern som trollar fram en vit kanin ur hatten.

Här är medarbetarna inte alls engagerade i arbetet, men metoden kan ändå vara berättigad ibland, som till exempel i en krissituation. En del företag har dessutom en kultur som bygger på det här synsättet; medarbetarna förväntar sig att bli meddelade vad som gäller och blir mest osäkra av andra beteenden från ledningen. En god vän som under en tid var VD för ett svenskt bolag i Tyskland försökte i början involvera medarbetarna i viktiga beslut men fick till svar: ”Du ska tala om för oss vad vi ska göra. Det är det du har betalt för.” Punkt slut. I min erfarenhet av att arbeta med förankringsprocesser i de flesta branscher och organisationer är den här arbetsmodellen emellertid oerhört ineffektiv när det gäller att skapa engagemang, och de kulturer som föder synsättet känns ganska osympatiska.

2. Sälja in till de många vad bestämts av ett fåtal
Den interna lanseringen av en ny värdegrund brukar följa samma mönster: presentation av värdegrunden vid en kick-off, utdelning av en broschyr, t-shirt eller annan give-away, följt av en road show till de olika kontoren eller avdelningarna. Det kan vara en bra början, men om den verkliga förankringen sedan inte startar direkt avtar snabbt effekten av aktiviteterna. Efter ståhejet vid lanseringen återgår allt till det normala. Det här arbetssättet kan fungera i liknande situationer som den förra, men där medarbetarna inte automatiskt tar till sig direktiven från ledningen utan behöver entusiasmeras, åtminstone för tillfället.

Flera organisationer jag arbetat med har gjort missbedömningen att en intern kampanj är synonymt med förankring, att kommunikation får saker att hända av sig själva. Det här synsättet är väldigt vanligt förekommande i näringslivet och visar på en god vilja att engagera medarbetarna. Problemet är för det mesta brist på uthållighet och en underskattning av tidsfaktorns betydelse för resultatet.

3. Involvering: se medarbetarna som individer
Train-the-trainer och olika kaskadmodeller är exempel på förfaringssätt där man involverar medarbetarna på individnivå. Varje enskild medarbetare i organisationen får tillfälle att åtminstone någon gång göra sina personliga reflektioner och få sina frågor besvarade i en förändrings- eller förankringsprocess. I just varumärkesförankringen är involvering en absolut förutsättning eftersom resultatet är beroende av att varje enskild individ kan omvandla strategin till rutiner och beteenden i sitt dagliga arbete. I bästa fall ger synsättet engagerade medarbetare som förstår varför förändringar måste till och som dessutom känner att de vill vara med och bidra till förändringen. Volvo var tidigt ute i sin bransch när det gällde att engagera medarbetarna i förändringar: de genomförde framgångsrikt en genomgripande förändring av produktionen med hjälp av medarbetarna när bytte ut det löpande bandet mot arbetslag och självstyrande produktionsenheter.

Involvering av individerna i någon form har varit en framgångsfaktor i alla lyckade förankringsprojekt jag medverkat i. Det här är ett ganska självklart förhållningssätt, kan man tycka, och man kan fråga sig varför inte alla företag involverar sina medarbetare i förändringsprocesser. Svaret är ofta enkelt: det beror på tidsbrist. Snävt tilltagna tidsplaner innebär ofta – framför allt i större organisationer – att involveringsmetoden får stryka på foten. Dessutom saknas ibland kunskap om hur man går till väga, vilka rutiner, verktyg och aktiviteter som ska till för att engagera individerna i företaget. Jag har vid några tillfällen blivit kontaktad för att hjälpa till att lösa upp förankringsprocesser som avstannat eller misslyckats. Erfarenheterna från sådana projekt kan sammanfattas med: Starta aldrig ett involveringsprojekt om du inte kan slutföra det! Det är sju gånger värre att starta något som inte slutförs än att inte göra någonting alls. Besvikelserna, frustrationerna, det onödiga arbetet, ”Vad var det vi sa?”-kommentarerna – allt detta riskerar att haverera hela strategiarbetet och gör det dubbelt så svårt att komma tillbaka igen nästa gång.

4. Medskapande: ta med alla i processen som tillför värde, oavsett funktion och position
Det fjärde förhållningssättet kan jag rekommendera som arbetsmodell särskilt i två fall:

  • När den projektansvarige är övertygad om att förankringen kan göras ännu bättre men själv inte har lösningen utan måste fråga andra.
  • När den ansvarige har en lösning men känner att den behöver ”ägas” av dem som ska genomföra förändringen.

I ett mindre fastighetsbolag lät vi samtliga fastighetsskötare och lokalvårdare delta i gruppdiskussioner och komma med förslag på åtgärder för att kärnvärdena och varumärkeslöftet skulle bli verklighet. Förslagen dokumenterades och presenterades för företagsledningen som omgående beslöt att i princip samtliga åtgärder skulle genomföras. Varje enskild fastighetsskötare och lokalvårdare kände sig personligt ansvarig för de beslutade åtgärderna och gjorde också sitt yttersta för att genomföra dem i sitt arbete. De var helt enkelt medskapande och därmed personligt engagerade.

En annan metod som jag dessvärre sett otaliga exempel på i verkligheten kan vi kalla Delegeringsmetoden. Den går ut på att man helt enkelt ber någon annan fixa problemet – en inte särskilt effektiv metod för att skapa engagemang.

Frågan om vilken förankringsmetod som är bäst kan verka rak och enkel. Svaret är däremot långt ifrån rakt och enkelt. Frågan om den bästa förankringsmetoden är föremål för ständiga diskussioner i företag, organisationer och konsultbolag. Olika beslutsfattare har sina speciella käpphästar, konsulter rekommenderar mer eller mindre beprövade metoder och andra hittar på egna modeller. Det mest realistiska – och lite nedslående – svaret på frågan om vilken metod som är bäst är: Det beror på.

En sak är emellertid helt klar. De företag som varit framgångsrika i sina förankringsprocesser har lyckats ena och engagera människorna i organisationen och dessutom skapat interna processer och verktyg för varumärkesarbetet. Den kritiska framgångsfaktorn och den gemensamma nämnaren i alla lyckade förankringsprocesser är alltså den enskilda medarbetaren. Detta är ett axiom.
_

Tillägg den 22 september 2011: Läs även Den interna förankringens fallgropar.

Tommy Falonius är varumärkesstrateg och författare, bland annat till böckerna Varumärket inifrån och ut (utsedd till Årets Marknadsföringsbok 2010) samt 100 sanningar och en lögn om varumärkesarbetet (nominerad till Årets Marknadsföringsbok 2011). Han har arbetat som copywriter på både svenska och internationella byråer. Idag är Tommy varumärkeskonsult och strategisk rådgivare åt B2B-företag. Tommy var med och startade utbildningen Strategic Brand Management på IHM i Göteborg och grundade även Göteborgs Reklambyråskola.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

LinkedInInstapaperPrint

12 thoughts on “Hur du lyckas med det interna varumärkesarbetet”

  1. Hej Tommy och tack för ett intressant inlägg!

    Det är ett högintressant ämne du tar upp och jag funderar mycket i banorna kring Miccos/Simon Sineks tidigare inlägg på den här bloggen. Där talar man mycket om företagets “varför”. ”Varför” finns företaget och ”varför” gör de det de gör. Ett varför kan och bör enligt mitt tankesätt översättas i värderingar, kanske vad man av ren slentrian ofta kallar kärnvärden. Men istället för att bli ord som företagets anställda kämpar med att komma ihåg blir “varför” något som lättare går in i ryggraden på varje anställd. Ett varför kanske går så långt tillbaka som till grundarens skäl att överhuvudtaget starta bolaget och förhoppningsvis är det någonting som levt kvar genom åren. Ett ”varför” klarar sig genom tid och rum och behöver inte ducka för trender och konjunkturer, det ger företaget en förbättrad agility som inte har att göra med produkt- eller tjänsteutbudet utan om kärnan i varumärket. Ett företag med ett tydligt “varför” förenklar betydligt den process som du beskriver, att implementera samtliga medarbetare. I grunden tror jag att det handlar mycket om att vara sann och att inte försöka implementera någonting som man vill vara snarare än vad man är.

    Avslutningsvis en sista inflikning på ditt resonemang om ”varför inte alla företag involverar sina medarbetare i förändringsprocesser” tror jag även handlar om dåligt och förlegat ledarskap där det finns en inställning om att det är ledningen som tar besluten och inga andra och de “vanliga” medarbetarna ska endast rätta sig i leden och göra som de blir tillsagda. En informationsbroschyr och en t-shirt blir då lösningen för hur de anställda ska informeras, inte implementeras.

  2. Mycket läsvärt! Många av dessa klokheter är dessvärre helt okända bland många företagsledare.

  3. Hej Martin,
    Du har rätt i varenda detalj, jag kan inte annat än hålla med dig totalt. Bra tänkt.

  4. Hej Ingemar,
    Dessvärre är det nog så som du säger. Tänk vad tid, pengar och frustration som kunde spatras in om företagsledningarna bara tog sig tid att se hur andra gjort. Många misstag skulle undvikas och många projekt skulle slippa rinna ut i sanden.

  5. Mycket bra, vid flertalet tillfällen i arbete hos kund primärt inom servicesektorn så har jag själv både upplevt det bättre resultat och mindre goda sådana. De problem jag erfarit har primärt varit i att ledningsgruppens goda förmåga att entusiasmera flertalet tillfällen tolkats väldigt olika i organisationen. Marknad och sälj haft två tolkningar av ett tydligt gemensamt mål.

    Säljsidan och dess ansvariga har varit mycket framgångsrika i att föra entusiasmen vidare i leden ända fram till kassadisken och som bidragit till att stärka varumärket. Denna agenda har dock varit delvis skild från de mål som marknadsavdelningen upprättat och där har det vid ett flertal tillfällen uppstått missförstånd eller andra tolkningar som gjort att hela servicedelen blivit lidande och presterat mindre väl vilket försämrat det dagliga arbetet och i förlängningen skadat kundupplevelsen.

    Har bara upplevt detta i organisationer som har samma tydliga steg mellan management och servicepersonal. Tolkar det som ett vi/dom syndrom som def. inte bidrar till en positiv utveckling.

    Tolkar jag det rätt i “Från höra till göra” diagrammet ovan så befinner sig just denna org så att sälj och servicesidan i “Leva det fasen” medan delar av Marknad befinner sig i en kombination av dessa tre steg.

    Finns det fler som har erfarenhet av detta och har ni några reflektioner och konkreta bra vägar att gå för att använda i just denna typ av bransch?

  6. Ringde just ett halvstort företag med dagligvaruprodukter och sökte deras marknadsdirektör, som jag är lite bekant med. “Hej, jag heter Pelle och jag söker XX” “Hon sitter upptagen i möte.” “Sitter hon i möte hela dagen?” “Nej, till lunch om jag förstod det rätt.” “Ja men då återkommer jag efter lunch” “Fast hon vill att man skickar ett mejl om sitt ärende så det kan väl du också göra?” “Då gör jag det.”
    Nu vet jag inte hur företaget vill att de ska uppfattas men att döma av vad de gör publikt genom reklam och annat så känns det som om det finns lite att jobba på …

  7. Hej Pelle,
    Intressant. Jag hävdar bestämt att sådana kontaktytor med kunderna som t ex kundtjänst, telefonist, reception etc är helt avgörande för varumärkesbyggandet – i en del branscher. Jag har i en bok beskrivit en förankringsmetod som jag i brist på bättre kallar just Kundtjänstmetoden, dvs att vi specialgnuggar dessa spjutspetspersoner i varumärkestänkandet. De kan vara helt avgörande för imagebyggandet i en första kundkontakt.

    /Tommy

  8. Great staff! Jag tycker att motiveringarna och de kloka argumenten ska vara grundstenen för varje företag som vill bevara och förstärka sitt varumärke. Det är människorna och framförallt företagets egna medarbetare som bygger tillsammans varumärket.

  9. Mycket läsvärt. Speciellt det du skrev om fastighetsbolaget som skapade åtgärder för att kärnvärdena och varumärkeslöftet skulle bli verklighet. Att just förverkliga kärnvärdena och varumärkeslöftet rent praktiskt och skapa det tydligt har många företag problem med. T.ex. service. Vi har god service, säger många företag. Men vad är god service? Och vilka konkreta serviceåtgärder har företaget som ligger i samklang med kärnvärdet service?

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>