Det här är en samlingssida med valda inlägg som jag publicerat om branding.

1. Vad är varumärke?

Ordet varumärke kan betyder två vitt skilda saker. Det kan betyda logotyp, företagssymbol, produktnamn, förpacknings-, ljud- eller doftdesign, osv. – alltså engelskans trademark. Men det kan också betyda alla medvetna och omedvetna associationer som vi har till ett företag eller en produkt – alltså engelskans brand.

Trademark är en juridisk term som syftar på det immateriella värdet av en produkt. Om produkten är en tjänst, idé eller ett event kan den juridiska termen även kallas service mark (ett exempel är de fem OS-ringarna som service mark för eventet Olympiska Spelen).

Ett trademark kan vara ett eller flera ord, en figur eller symbol eller en kombination av ord och grafik. Men ett trademark kan också vara en förpackningsform, en slogan, ett ljud eller t.o.m. en doft. Kort sagt: Ett trademark individualiserar något som har ett kommersiellt värde.

Äganderätten till ett trademark (TM) uppstår genom ”första användning” – antingen genom faktisk användning eller genom formell registrering.  Du kan m.a.o. använda symbolen ™ så snart ditt företag beslutar sig för att göra anspråk på ett ord, en symbol, en slogan, etc.

Du kan också söka om formell registrering hos berörd myndighet (PRV i Sverige). Så snart din ansökan godkänts, kan du byta ut ™ mot ® – men endast på de marknader där du registrerat ditt varumärke. Symbolen ® betyder ”Registered (trademark)” och innebär alltså att ditt immateriella ägaranspråk är stadfäst av auktoriserad myndighet.

Att ha ljud och dofter som trademark är fortfarande ovanligt, och på de flesta marknader är det juridiska regelverket inte uppdaterat. För att europeiska instanser skall godkänna ett formellt ägaranspråk, krävs i de flesta fall någon form av illustration eller beskrivning. I USA är det däremot möjligt att registrera såväl ljud som dofter. Bl.a. omfattas numera motorcykelföretaget Harley-Davidson:s klassiska motorljud av formellt skydd, liksom TV-stationen NBC:s ljudlogotyp. Och i Kalifornien har ett företag som tillverkar garn lyckats varumärkesskydda den blomsterdoft som går att förnimma i deras produkter.

Att definiera brand är en aning svårare. Det saknas nämligen en formell internationell definition, vilket medfört att det finns nästan lika många egenhändigt författade försök som det finns varumärkeskonsulter.

En av de mest vedertagna är varumärkesgurun Walter Landor:s (fritt översatt):

Enkelt uttryckt är ett brand ett löfte.
Genom att identifiera och bestyrka äktheten av en produkt, levererar brandet ett löfte om tillfredsställelse och kvalitet.

Walter Landor

Landor förutsätter alltså att det finns, eller kan skapas, behov och önskemål hos människor (eller företag/organisationer) som brandet kan uppfylla. Dessa behov och önskemål kan vara intellektuellt, emotionellt eller socialt betingade – eller en kombination av de tre. Hur människor anser eller upplever att brandet uppfyller dessa behov och önskemål är alltså detsamma som brandets löfte om tillfredsställelse och kvalitet.

Den viktigaste konsekvensen av Landors resonemang är att ett brand är ett sammelsurium av kunskap, åsikter, känslor, myter, rykten och erfarenheter i medvetandet hos köparen – och alltså inte egenskaper hos produkten. Därmed ägs och förvaltas ditt brand i praktiken av dina befintliga och potentiella kunder, inte av din marknadsavdelning, ledningsgrupp eller styrelse.

Ett brand är alltså någonting helt annat än en vara, tjänst eller en företagslogotyp. Det är en mental association som instinktivt talar om för köparen vad hon kan förvänta sig av brandet.

Det har varumärkesstrategen Marty Neumier lyckats sammanfatta i följande lika enkla som briljanta konstaterande:

A brand is a person’s gut feeling about a product, service or organization.

Marty Neumier

(Det finns intressanta kommentar till det här inlägget.)

2. Varumärken är förväntningar

Det finns en viktig skillnad mellan Walter Landor’s ”Ett brand är ett löfte” och Marty Neumier’s ”Ett brand är en magkänsla”. Den ena sänder och har har ett inifrån och ut-perspektiv. Den andra tar emot och har ett utifrån och in-perspektiv.

Eftersom varumärken inte existerar i företagens strategidokument utan i huvudet på kunderna behöver definitionen av ett varumärke — alltså ett brand — också utgå från det som sker i människors huvuden.

Alltså: Ett varumärke är vad människor förväntar sig att det skall vara.

Ett varumärke är förväntningar.

Micco Grönholm

Punkt.

Ett varumärke är alltså inte varan eller tjänsten du köper, inte heller din relation till säljaren eller företaget. Däremot påverkar varan eller tjänsten – liksom dina kontakter med företaget – upplevelsen av varumärket, vilket i sin tur påverkar din förväntan på det. I positiv eller negativ riktning.

Starka varumärken lovar vad de kan hålla. De levererar alltid minst det du förväntat dig, vilket förmodligen gör dig till en lojal kund och därmed sannolikt en lönsam sådan.

Mindre starka varumärken försöker hålla vad de lovar. Men i praktiken lyckas de allt för sällan uppfylla förväntningarna. De kan i och för sig sälja varor eller tjänster i stora volymer, t.o.m. tidvis tjäna pengar, men kunderna är generellt illojala och byter ut varumärket så snart tillfälle ges.

Svaga varumärken lovar många olika saker, eller något som inte berör oss. De upplevs alltså splittrade eller ovidkommande, vilket innebär att vi antingen inte kan eller inte vill ha egentliga förväntningar på dem. De kan sälja på pris och prestanda, men är mycket sårbara mot den konkurrent som lyckas skapa spännande, relevanta förväntningar.

Logiskt, men inte alls rationellt.

Saken är nämligen den att våra förväntningar sällan (om någonsin) har med produkten som sådan att göra. Våra behov och önskemål handlar enkelt uttryckt om det som varan eller tjänsten resulterar i, inte vad den är. Mina förväntningar på t.ex. Apple är inte en kraftfull laptop, en billig musikbutik, en rymlig mp3-spelare eller en mobiltelefon med bra ljudkvalitet. Det jag förväntar mig är att Apple alltid skall leverera en överlägsen (och enkel) användarupplevelse, jämfört med varor och tjänster från konkurrerande varumärken.

Dessutom är känslorna kopplade till våra förväntningar olika starka beroende på hur viktig nyttan eller upplevelsen av produkten är för oss. Om jag t.ex. skall köpa en ny bil är mina förväntningar laddade med mycket starka känslor, kopplade till vad jag tror mig behöva och vilja ha, och valet av märke blir motsvarande lika viktigt. Skall jag däremot köpa toalettpapper spelar märket mindre roll, eftersom mina förväntningar på vad toalettpappret skall resultera i är betydligt mindre känsloladdade.

Jämförelsen är förvisso orättvis, i bemärkelsen att en bil är en betydligt större ekonomisk investering än några rullar toalettpapper. Konsekvenserna av mitt val blir större.

Men faktum är att varans pris inte nödvändigtvis står i direkt proportion till dess emotionella värde för oss. Åtminstone inte per automatik.

Tänk Coca-Cola, Google, Lego, Absolut och Cheap Monday.

Poängen är nämligen att våra känslor till, våra förväntningar på och t.o.m. våra upplevelser av ett varumärke kan manipuleras. Nike lyckades göra gymnastikskon till något annat än bara en gymnastiksko, genom att adressera vår önskan att vinna och krossa allt motstånd. När vi köper Nike förväntar vi oss att bli en del av det vinnande laget (om än ute i periferin). Och Harley-Davidson har aldrig sålt motorcyklar. De tilltalar istället den 43-årige advokatens önskan att få ta på sig ett skinnställ, glida ut i obygden och för en stund känna sig lite farlig och rebellisk.

Vilket leder oss till pudelns kärna.

Varumärken som skapar förväntningar som är kopplade till det varan eller tjänsten är, kommer att få det mycket svårt att alltid hålla vad de lovar. Varje gång något i produkten, leveransen eller servicen brister, kommer kunden att uppleva det som att varumärket har brutit sitt löfte.

Varumärken som skapar förväntningar kopplade till det varan eller tjänsten resulterar i, har däremot alla möjligheter att lova vad de kan hålla. Kundens toleransnivå vad gäller enstaka fel och brister i produkten, leveransen eller servicen är mycket hög – så länge de anser sig få den upplevelse eller nytta de förväntade sig.

Enkelt sagt, men svårt att lyckas med.

Dessutom: Ju mindre viktig din produktkategori är för kunderna, desto svårare är det. Men svårt är inte det samma som omöjligt.

Det första steget är att acceptera att ditt varumärke är en metafor för någonting helt annat än din vara eller tjänst. Det är människors förväntningar på en nytta eller upplevelse. Vilken, är något du kan påverka.

Alltså är nästa steg att svara på frågan: Vad har varje person, vid varje tillfälle, rätt att förvänta sig av ditt varumärke?

Beroende på den produktkategori ditt varumärke finns i, och vilka förväntningarna är idag, kan du därefter välja ett av följande fyra strategiska vägval (enklaste strategin först, svåraste sist):

1. Fokusera på och renodla det ditt varumärke resulterar i (och som på något sätt gör det annorlunda jämfört med konkurrenterna)
2. Stärka den upplevda viktighetsgraden av det ditt varumärke resulterar i.
3. Minska viktighetsgraden av det den värsta konkurrentens varumärke resulterar i.
4. Addera en helt ny nytta och/eller upplevelse.

Och sist, men inte minst, se alltid till att förväntningarna på ditt varumärke är realistiska i förhållande till den upplevda leveransen. Alltså att du inte lovar mer än du kan hålla.

(Det finns intressanta kommentar till det här inlägget.)

3. Vad är produkten och vad är varumärket?

En produkt är en vara, tjänst eller idé som tillgodoser organisationers, sociala gruppers eller privatpersoners behov och önskemål. Ett varumärke är en brokig samling tankar, känslor och åsikter som kanaliseras i en både medveten och omedveten förväntan på produkten.

Produkter kan beskrivas intellektuellt och jämföras rationellt, medan varumärken består av mentala associationer som är betydligt svårare att både beskriva och jämföra.

Jag brukar förenkla det här resonemanget genom att dela in varje erbjudande i två grupper med tre delar i varje:

• Funktion + Prestanda + Pris
• Värde + Förtroende + Relation

När jag föreläser för säljare händer det att jag påstår att de gärna och ofta fokuserar på att tala om funktion, prestanda och pris (det sistnämnda är den mest basala delen av Värde/Nytta). Och detsamma kan tyvärr sägas om många varumärken.

Dilemmat är bara det, att det som får köparen att vilja köpa, alltså att komma till beslut, nästan uteslutande handlar om dels vilken nytta eller vilket värde hon tror sig ha av erbjudandet och dels hur hon upplever relationen till, och förtroendet för, säljaren. Vetenskapen har, trots allt, fastslagit att alla beslut – stora som små, inom b2b såväl som b2c – baseras på emotionella faktorer, inte rationella. Vi väljer med hjärtat men motiverar med hjärnan, något som bl.a. Daniel Kahneman bevisat och t.o.m. fått Nobelpriset för.

Dessutom exponerar sig säljaren, genom att fokusera på funktion, prestanda och pris, för något jag kallar intellektuell konkurrens. Erbjudandet kan mer eller mindre enkelt jämföras med konkurrenternas, och då finns det alltid något annat företag som kan överträffa säljarens erbjudande på minst en punkt.

Inte nog med det, eftersom erbjudandet kan mätas, vägas och värderas intellektuellt kommer köparen att vid minsta felaktighet i leveransen, prestandan eller servicen att uppleva det som att säljaren inte höll det han lovade. Förtroendet skadas. Relationen försvagas. Det upplevda värdet minskar. Och därmed minskar också betalningsviljan (och incitamenten för återköp).

Mark Michalek är sannolikt en av världens absolut bästa bilförsäljare genom tiderna. Under flera år snittade han fantastiska 37 bilar per månad, mot ett genomsnitt på kanske 10–15, och hans rekord är 13 sålda bilar till privatkunder på en dag(!). Han fick en gång frågan vad han gör som inte andra gör, och svarade att hemligheten finns i hans motto:

Make a friend. Sell a car. Make money.

Det Mark Michalek intuitivt begripit, och lyckats omsätta i praktiken, är att människor köper av människor som de gillar och litar på. Mark säljer inte bilar genom att fokusera på funktion, prestanda och pris, utan genom att fokusera på (och ta hand om) köparens behov och önskemål, samt på att bygga och underhålla en stark relation med var och en av hans ca 3.500 kunder.

Samma gäller varumärkesbyggande. Företag som fokuserar på värdet – alltså på den kundupplevda nyttan av erbjudandet – samt på att bygga förtroende och starka kundrelationer tillämpar det jag kallar emotionell konkurrens. Det innebär, i korthet, att andra varumärken får det ohyggligt mycket svårare att erbjuda ett alternativ som köparen faktiskt upplever är ”bättre” för henne, eftersom ”bättre” är en komplex och subjektiv bedömning som i de flesta fall tillskrivs det varumärke som gillas mest. Det innebär också att köparen blir betydligt mer tolerant för eventuella fel och brister i produkten, eftersom vi har lättare att förlåta dem vi gillar. Men också för att skälen för köpet inte baserades på rationella (mätbara) överväganden – alltså på produkten som sådan – utan på emotionella (icke mätbara) grunder – alltså på det upplevda värdet av produkten och på relationen till och förtroendet för varumärket.

Därmed inte sagt att funktion, prestanda och pris saknar betydelse. Deras betydelse är dock sekundär, inte minst i alla de branscher där skillnaden mellan olika produkters faktiska prestanda (och pris) är så godtycklig att köparen inte upplever den som relevant.

Kost sagt: Skilj på vad som är produkten och vad som är varumärket. Skilj på vad som är och vad som gör.

Och lägg för allt i världen inte krutet på det som köparen ändå tar för givet – alltså att produkten är det den är, och att den kostar pengar att köpa.

(Det finns intressanta kommentar till det här inlägget.)

4. Vad gör ett varumärke starkt?

Det finns tre generella lärdomar om vad som krävs för att bygga ett starkt varumärke, oavsett om det gäller b2c (alltså business-to-consumer) eller b2b (alltså business-to-business). Och med starkt menar jag självklart att varumärket driver viljan att köpa, alltså volympremie, eller viljan att betala mer, alltså prispremie.

Efter snart 20 års forskning och ett stort antal analysprojekt — i en mängd olika branscher och marknader — har Johan Anselmsson och Niklas Bondesson (f.d. Persson) på Lund Brand Management Group vid Lunds Universitet skaffat sig unika och värdefulla insikter i vilka varumärkesassociationer som de facto driver försäljning. Alltså vilken sorts tankar och känslor om ett varumärke som inte bara gör det gillat, utan gillat förr rätt saker.

(Om du inte läst inläggen Därför köper dina kunder (b2c), Därför köper dina kunder (b2b) och Känner du till ditt varumärkes fulla patential? föreslår jag att du gör det innan du fortsätter.)

Deras lärdomar kan kokas ner till tre huvudpunkter.

A. Ett starkt varumärke byggs av både hårda och mjuka byggstenar
Varumärkesassociationer kan, grovt förenklat, delas in i hårda och mjuka byggstenar. De hårda handlar om sådant som möter köparens funktionella behov, och har därför ofta med själva varan eller tjänsten att göra. Konkreta exempel är hållbarhetstiden på bröd, bränsleförbrukningen på en bil, kontrasten på en teve, den formella kompetensen hos en advokatbyrå eller bredden i en byggfackhandels produktsortiment. De mjuka byggstenarna handlar mindre om hur varan eller tjänsten presterar och mer om hur varumärket, eller företaget bakom, uppfattas. Till exempel om det förväntas vara prestigefullt, roligt, omtänksamt eller inspirerande.

I alla studier som Niklas och Johan genomfört har det visat sig att de mjuka byggstenarna har minsta lika stor och oftast större betydelse än de hårda. Det kan kanske tyckas strida mot sunt förnuft att ett företags kärnkompetens eller en produkts kvalitet spelar mindre roll än, låt säga, att köparen upplever en gemenskapskänsla med varumärket. Men betänk att de flesta produkter på de flesta marknader allt oftare saknar för köparen relevant, rationell särprägel. Inte minst i mogna branscher har de största konkurrenterna mer eller mindre liknande erbjudanden vad gäller de viktigaste grundfunktionerna, varför den sortens egenskaper generellt betraktas som hygienfaktorer. Då är faktiskt good enough oftast just det: Good enough.

Men även i branscher där det förekommer faktiska skillnader mellan produkterna visar det sig att skillnaderna många gånger kan vara svåra att uppfatta och uppskatta. Det beror kanhända på att köparna tenderar att, trots skillnaderna, fortsätta att välja leverantör eller varumärke på samma sätt och grunder som de alltid har gjort. Om de faktiska skillnaderna inte görs meningsfulla för kunden, är skillnaderna kort och gott meningslösa.

Kan du t.ex. avgöra den relevanta skillnaden i teknologi mellan en tvättmaskin från Electrolux och en tvättmaskin från Cylinda? Vad är förresten relevant att jämföra när du skall välja tvättmaskin?

Istället är det i regel köparens samlade tankar om och känslor för varumärket som blir det avgörande beslutsunderlaget. Dessa ytterst subjektiva förväntningar på varumärket kan ha sin grund i allt från egna erfarenheter av företaget eller produkten, andras rekommendationer, företagets eller varumärkets allmänna rykte eller dess reklam.

Några exempel på mjuka byggstenar som i Johans och Niklas analyser visat sig vara viktiga vid valet av varumärke är ”energi” samt ”nytänkande och framåtanda” (resor), ”varmt och omtänksamt” samt ”gemenskapskänsla” (livsmedel), ”roliga att arbeta med” (verkstadsindustri).

Skälet till varför de mjuka byggstenarna så ofta är de starkaste säljdrivande faktorerna beror dock inte enbart på allmänt bristande funktionalitets- och kvalitetsdifferentiering. Ett annat och mycket mer djupgående skäl är att vi människor alltid fattar beslut med våra känslor, även när vi tror oss vara rationella (sanningen är att vi i efterhand rationaliserar våra redan emotionellt grundade val). Att det är så beror på grundläggande mänskliga mekanismer, vilket bevisats av bland andra Daniel Kahneman för vilket han belönades med Nobelpriset i ekonomi år 2002.

Kort sagt, vi väljer med hjärtat men motiverar med hjärnan.

Även om våra beslut styrs av våra känslor är de rationella argumenten viktiga – de behövs för att köparen skall kunna rationalisera sitt beslut i efterhand. Men tyvärr kommunicerar många företag enbart hårda byggstenar, de mjuka hamnar i skymundan. När Niklas och Johan undersökt vad företag anser är de viktigaste argumenten för att skapa ett starkt varumärke (inom b2b och b2c) svarar 1 av 3 ”produktkvalitet” men bara 1 av 20 anger någon form av känslomässig aspekt. Det samma gäller mätning: Hela 64% av företagen mäter uppfattad kvalitet, endast 22% uppger att de mäter någon form av varumärkespersonlighet.

För att bygga ett starkt varumärke måste alltså både hårda och mjuka associationer komma i spel. Det är först då ditt varumärke har de bästa förutsättningarna för att bli mer värdefullt än konkurrenternas, d.v.s. generera större intäkter och högre vinster.

B. Varumärkets sociala roll är underskattad
En särskilt bortglömd mjuk byggsten är den sociala aspekten. Förenklat kan ett varumärkes sociala roll ta sig uttryck på två olika sätt.

För det första handlar det om hur vi köper, använder eller vill förknippas med ett varumärke för att signalera en viss identitet eller status gentemot oss själva eller vår omgivning. Vanligtvis förknippas ”status” endast med lyx- och livsstilsvarumärken, men Johans och Niklas studier visar att social status har betydande intäktsdrivande inverkan i de allra flesta branscher.

Ta dagligvaruhandeln som ett exempel. Där finns ett antal kedjor som uppfattas som i princip likadana på de flesta punkter. Det enda som skiljer dem åt, och som i slutändan förklarar varför en viss kedja inte når upp till den marknadsandel som den borde ha (baserat på övriga variabler), är den upplevda sociala statusen. Eller, rättare sagt, avsaknaden av social status. Dagligvarukedjan upplevs nämligen som lite skämmig att handla hos.

Samma fenomen förekommer också på produktnivå. Ett konkret exempel är ris, en kategori som saknar varumärken som upplevs ge status i umgängeskretsen. Ändå väljer många konsumenter att inte köpa ris från Euroshopper. Skälet är, enligt analyserna, att varumärket inte upplevs stämma överens med den bild konsumenterna har av sig själva eller vill signalera till andra. (Det finns också konsumenter som köper Euroshopper-ris men häller över och förvarar det i snyggt designade glasburkar.)

Poängen är alltså att status inte alltid har betydelse i enbart positiv bemärkelse. Avsaknaden av status kan vara ett allvarligt försäljningshinder – en slags ”skäms-faktor”. De varumärken som fått en skäms-stämpel kommer att ha mycket svårt att locka till sig nya kunder, oavsett vilka förändringar i det fysiska erbjudandet de än gör.

Också i b2b-sammanhang spelar status en avgörande roll för kundernas val. Till exempel visar den meta-studie som Niklas och Johan genomfört, och som jag presenterade i mitt förra inlägg, att ”prestige och status” är en av de tre mest intäktsdrivande, generella associationerna inom b2b – betydligt mer intäktsdrivande än t.ex. produktkvalitet och sortimentsbredd. Ett annat exempel, hämtat från en klassisk industribransch, visar att det är mer avgörande för kundernas inköpare att kunna förknippas med en viss prestigefull leverantör än t.ex. vilken produktkvalitet och expertis leverantörerna upplevdes ha.

För det andra handlar varumärkets sociala roll om känslan av att varumärket för oss samman och skapar gemenskap. Apple, Jeep och Harley-Davidson är tre typiska exempel på varumärken runt vilka det uppstått en tydlig s.k. brand community. Medlemmarna i en sådan gemenskap kan träffas och umgås i verkligheten eller på nätet, men gemenskapen kan lika väl vara av mer psykologisk karaktär. Till exempel visade en studie av mobiltelefonvarumärken att den psykologiska känslan av gemenskap hade betydligt starkare inverkan på konsumenternas val av varumärke än prestandan på olika funktioner i telefonerna, som kamera, blixt, musikspelare, pekskärm, osv.

Den psykologiska känslan av gemenskap har visat sig vara viktig också inom b2b, där den på taktisk nivå kan skapas med alltifrån golftävlingar och andra events till seminarier och formella kundutbildningar. Till exempel har Caterpillar varit duktigt på att bygga en brand community som både de anställda och kunderna vill vara en del av. Och enligt Niklas och Johans analyser drivs försäljningen i bl.a. förpacknings- och kontorsmöbelbranscherna i betydligt högre grad av den psykologiska gemenskapskänslan än av t.ex. upplevd leveransduglighet och faktiska garantier.

Tyvärr underskattar som sagt många företagsledare, entreprenörer, marknadsförare och säljare varumärkets sociala roll. Endast 3 av 10 företag mäter och utvärderar systematiskt vilken social roll deras varumärke spelar för kunderna. Med svenska företag är det ännu värre ställt: endast 1 av 10.

Det gör varumärkets sociala roll till en outnyttjad intäktsdrivande möjlighet.

C. Det är olika saker som får kunderna att vilja köpa respektive betala mer
Ända sedan det började talas om varumärken för snart trettio år sedan har det vedertagna tecknet på ett starkt varumärke varit att det kan ta ut ett högre pris än konkurrenterna. Ändå lämnas ofta just prisfrågan utanför den strategiska analysen och beslutsfattandet kring varumärket. Istället är det vanligt med tongångar som ”höjer vi priset tappar vi kunder” eller ”vi kan inte höja priset eftersom det i slutändan ändå är handeln eller leverantörerna som bestämmer såväl slutpriset som vår prispremie”.

I vissa fall är det naturligtvis sant. Men därmed inte sagt att det skulle vara mindre viktigt att förstå exakt vad det är kunderna är beredda att betala mer för. Ytterst få branscher är nämligen så prislåsta att kunderna kategoriskt vägrar att acceptera ett prispremium. Konsten är alltså att ladda ditt varumärke med exakt de rätta associationerna. Och det gäller förresten oavsett om du kan eller har för avsikt att ta ut ett högre pris eller inte. För om du kan få kunderna att vilja betala mer men inte höjer priset, har du laddat ditt varumärke med mer värde för pengarna.

En mycket viktig varumärkesaspekt som Niklas och Johan har bevisat med sina varumärkesanalyser är att det ofta är olika associationer som får kunderna att välja ett varumärke (volympremie) och att betala mer för ett varumärke (prispremie). Det som i generella termer driver prispremie är vilken roll varumärket har socialt. Analyserna visar nämligen att kunderna är beredda att betala mer för varumärken som förknippas med ”status” (fastigheter och områden/platser), upplevs som ”coola” (mobiltelefoner), ”sofistikerade” (resor), ”inspirerande” och ”roliga” (livsmedel), ”kreativa” och ”spännande” (stålleverantörer), samt för att varumärket gör reklam som målgruppen gillar. Det som i generella termer får människor att vilja köpa (volympremie) är funktionsnära associationer som ofta har med pålitlighet och riskreducering att göra. Till exempel lockas kunderna att köpa varumärken som uppfattas vara ”prisvärda” (mobiltelefoner), ”genuina” (livsmedel) och ”man-vet-vad-man-får” (resor). Att uppfattas som för unik hämmar faktiskt i många fall varumärkets volympremie, vilket är intressant att fundera över med hänsyn till hur ofta unicitet betonas som den avgörande faktorn för framgångsrik positionering och differentiering.

Att det är olika varumärkesassociationer som driver pris- och volympremie kan m.a.o. vara bra att ha i åtanke beroende på om din främsta utmaning är att vinna eller försvara marknadsandelar (volympremie) eller att motivera varför dina varor och/eller tjänster kostar mer än konkurrenternas (prispremie).

Beroende på ditt företags affärs-, varumärkes- och marknadsföringsstrategi handlar det alltså om att lyfta fram olika saker. Eller i den bästa av alla världar: Hitta en trovärdig, möjlig och hållbar association som både driver vilja att köpa och motiverar ett högre pris.

(Det finns intressanta kommentar till det här inlägget.)

5. Varumärkets 4 S

Hur ska du då gå tillväga för att bygga ett starkt varumärke — ett varumärke som är meningsfullt för människor på ett sådant sätt att de vill välja det och kan tänka sig att betala mer för det än för konkurrerande varumärken?

Om du googlar kommer du att hitta mängder av modeller som beskriver de viktigaste komponenterna i ett varumärke, men de är i mitt tycke onödigt krångliga och framförallt svåra att omsätta i handling.

När jag arbetar med varumärkesutveckling fokuserar jag istället på fyra tätt sammanlänkade beståndsdelar, i en modell som jag själv har utvecklat. Vi kan kalla dem för varumärkets varför, hur, vad och vem. Eller som jag kallar dem, varumärkets 4 S: Syftet, Sekten, Saken och Sagan.

SYFTET: Varför ditt varumärke finns är mycket intressantare och mer inspirerande än vad det är för slags produkt eller hur väl varumärket presterar jämfört med konkurrenterna. Och med varför menar jag det större syftet: varumärkets övertygelse, ideologi och existensberättigande. Alltså syftet bortom varan, tjänsten eller idén.

Syftet berör oss nämligen på ett betydligt djupare plan än t.ex. produktegenskaper, produktfördelar och USP:s. Det tilltalar de delar av vår hjärna där våra känslor finns, där vår motivation skapas och där alla våra val görs. Om vi sympatiserar med syftet skapas mycket starka emotionella band till varumärket – band som leder till att varumärket blir meningsfullt för oss på ett sätt som varans eller tjänstens grundfunktionalitet och -nytta aldrig kan bli. Kort sagt, vi känner samhörighet med varumärket och gör i bästa fall varumärkets syfte till vårt eget.

”People don’t buy what you do, they buy why you do it” upprepar ledarskaps- och marknadsföringsinspiratören Simon Sinek i sitt TED-tal, samt i boken Start With Why. Och Guy Kawasaki, tidigare chief evangelist på Apple, konstaterar: ”If you make meaning, you will probably make money. But if you set out to make money, you will probably not make meaning – and you won’t make money.”

Författaren, Harvardprofessorn och styrelseproffset Bill George är inne på samma spår när han hävdar att: ”The best-kept secret in business is that mission-driven companies create far more shareholder value than do financially driven firms”.

Kort sagt: Erbjud människor något att tro på, inte något att köpa.

SEKTEN: Vi människor är sociala djur och eftersträvar intuitivt bl.a. att förstå oss själva och världen omkring oss samt att bli accepterade och uppskattade av andra (främst av de vi själva uppskattar och bryr oss om). Allt vi gör, varje beslut vi fattar, påverkas m.a.o. av andra människor – vare sig de är närvarande eller inte.

Det gäller så klart också varje val av varumärke. Att människor väljer att köpa eller inte köpa ditt varumärke beror i hög grad på hur de förhåller sig till skaran av människor kring varumärket: de som företräder det offentligt, de som säljer det till dem och, inte minst, de som redan köpt varumärket.

I de flesta fall (det finns några undantag) är det alltså människorna kring varumärket som, i betydligt större omfattning än t.ex. reklamen, påverkar hur ditt varumärke uppfattas. Den företags-/varumärkeskultur som präglar hur varumärkets företrädare beter sig sinsemellan, gentemot kunder och resten av omvärlden avgör bl.a. om vi känner förtroende för varumärket och om vi upplever en personlig relation till det. Och i en värld där allt fler varumärken i allt fler branscher har allt mer lika erbjudanden är kulturen – alltså vilka människorna är och hur de agerar – många gånger både den mest påtagliga skillnaden mellan olika varumärken och det som är svårast för konkurrenterna att kopiera.

Varumärken som är väl förankrade i en stark kultur representeras av människor som delar en sektliknande gemenskap. (Med ”sekt” avser jag den ursprungliga, vidare betydelsen: En grupp människor som är sammanbundna med någon ideologi eller någon/några ledare.) Och de kunder som gjort syftet till sitt eget, och som känner samhörighet med kulturen, väljer att ingå i sekten. De blir varumärkets fanbärare, dina bästa säljare, och kommer att sprida det vidare till sina vänner och bekanta. De kommer att söka bekräftelse och positiva upplevelser genom varumärket. Deras toleransnivå för fel och misstag kommer att vara mycket hög. Och skulle någon utanför sekten komma för sig att påpeka någon av varumärkets brister, kommer de att försvara det med näbbar och klor.

Glöm inte: Framgång är en laginsats. (Misslyckas går däremot bra att göra på egen hand.)

SAKEN: När Mark Parker tog över vd-rollen på Nike frågade han Steve Jobs om han kunde ge några tips. ”Tja, egentligen bara ett”, svarade Jobs. ”Nike gör några av världens bästa saker. Produkter som man trånar efter. Men ni gör också en massa skit [crap]. Gör dig av med skiten och fokusera på de bra sakerna.”

För att bygga ett starkt varumärke måste du ha en bra vara, tjänst eller idé. (Jag kan inte komma på några undantag, däremot finns det tyvärr många bra produkter och företag som inte har ett starkt varumärke.) Men ”bra” är inte nödvändigtvis detsamma som ”hög kvalitet” och ”snygg design”. Det är trots allt varken du eller dina konkurrenter som bestämmer vad som är ”bra”. Det gör kunderna. Och ibland kan ”bra” vara en iPhone, ibland ett Ryanair. Knepet är att veta vilka de rätta ”bra sakerna” är för ditt företag och i din bransch.

Men det handlar också om att vara konsekvent. Misstaget många företag gör är att förväxla vad företaget kan göra med vad det borde göra. Kan handlar om vad, borde handlar om varför. Ett affärsflygbolag som Continental kan också vara ett lågprisbolag, Continental Lite. Men det borde inte vara det. (Continental Lite-experimentet kostade en halv miljard dollar och äventyrade hela koncernen.) Dove kan göra ”det första hudvårdande diskmedlet” men det innebär inte att Dove borde göra det. Och Apple kan, som i slutet på 1990-talet, tillverka och sälja 250 olika produkter. Men det är inte vad Apple borde göra.

”I allt från presidentkampanjer till försäljning av jordnötter – fokus vinner”, konstaterade positioneringsgurun Al Ries. Till det vill jag addera Steve Jobs visdomsord:

”Människor tror att fokus betyder att man säger ja till de saker man måste fokusera på. Det betyder det inte alls. Fokus betyder att säga nej till hundratals bra idéer som finns därute. Det betyder att välja med omsorg.”

Alltså: Gör rätt sak och gör saken rätt.

SAGAN: Människan är en berättande art. Vi berättar om oss själva och om andra. Vi berättar om vår syn på världen och hur vi upplever den, om våra drömmar och farhågor. Och genom alla dessa berättelser formas din och min identitet. Vi är i mångt och mycket summan av våra egna berättelser och andras berättelser om oss.

Varumärken är naturligtvis inget undantag. Hur ditt varumärke uppfattas är summan av berättelserna om varumärket. Och det är den sagan dina kunder använder som ett slags socialt och kulturellt smörjmedel; passar sagan vår syn på oss själva och hur vi vill att andra skall se oss, passar också varumärket oss. (Ja, det gäller även inom business-to-business.)

Därför är det viktigare vem varumärket är än vad det är. Det är varumärkets saga, inte dess specifikation, som gör varumärket till en personlighet. Det är sagan, inte specifikationen, som ger varumärket en själ och mening. Och det är sagan, inte specifikationen, som placerar varumärket i sitt rätta sociala och kulturella sammanhang.

Framtidens succéprodukter är de som bäst berättar om äventyr, lycka, fara och drama, spår Rolf Jensen i boken The Dream Society. Framtidens ledare är de som bäst berättar de historier som ger mening och innehåll åt livet, siar han.

De bästa sagorna är de som stimulerar vår fantasi, de som inspirerar oss. De bästa sagorna flirtar med våra känslor, drömmar och vår önskan – inte med vår logik. Och de bästa sagorna är de som är sanna – men inte nödvändigtvis sanna i bemärkelsen att de återger faktiska skeenden eller förhållanden. De är sanna för att de upplevs äkta och trovärdiga för varumärket. Men också för att de är konsekvent berättade, i allt och av alla som kan sammankopplas med varumärket.

Ditt varumärkes sanna saga utgår från syftet, den framförs konsekvent av sekten och bevisas med saken. Och som alla bra sagor består den av motpoler, t.ex. gott och ont, mod och rädsla, kärlek och hat. Den berättar alltså inte bara vad varumärket står för och vill, det är minst lika viktigt att sagan förmedlar vad varumärket är motståndare till. Vad eller vem fienden är.

Trots allt: Det bästa sättet att sprida en idé är med en riktigt bra berättelse.

När du kan beskriva ditt varumärkes fyra S på ett inspirerande, trovärdigt och gärna annorlunda sätt har du en mycket bra utgångspunkt för ditt strategiska och taktiska varumärkesarbete. Var för sig är S:en pusselbitar som bara avslöjar en del av helheten, men lyckas du få bitarna att passa ihop framträder en tämligen komplett bild av hur du kan bygga eller förstärka ditt varumärke.

Ett meningsfullt varumärke som människor tror på och vill bli associerade med.

(Det finns intressanta kommentar till det här inlägget.)

Det här inlägget finns också på engelska:
Introducing the Branding Mix: The 4 M of Branding.

6. Varumärkets sammanhang

Mitt inlägg »Varumärkets 4S« fick fantastisk respons. Bland annat skrev Niklas Bondesson, doktor i marknadsföring, på Twitter att de 4S:en är »En sån där holistisk, intuitiv och användbar modell som man önskar man kommit på själv.«

Varumärkets 4S är en förenkling av en mer komplicerad modell som jag brukar presentera som »varumärkets sammanhang«. Den modellen har jag mycket goda erfarenheter av beträffande att få styrelsen, ledningen och organisationen att förstå både vidden av varumärkesarbetet och vilka steg som är nödvändiga för att skapa ett meningsfullt varumärke som människor tror på och vill bli associerade med.

Eftersom den vanligaste frågan jag fått om Varumärkets 4S har handlat just om svårigheten att samla ledning och organisation kring varumärkesarbetet tänkte jag i det här inlägget presentera »varumärkets sammanhang« samt resonemanget bakom.

Låt oss börja med resonemanget.

Min uppfattning om ditt varumärke skapas av:

1. Hur jag upplever varumärkets kommunikation, samt
2. hur jag upplever varumärkets beteende.

Det ena handlar om allt som sägs, bl.a. reklam och PR. Det andra handlar om allt som görs, alltså både personalens och produktens beteende. (Med produktens beteende syftar jag på både det aktiva beteendet i termer av t.ex. funktion och prestanda och det passiva, alltså varans – och i vissa fall tjänstens – visuella och taktila uttryck.)

Det är summan av kommunikationen och beteendet, eller snarare samspelet mellan dem, som skapar ditt varumärke; det sammelsurium av kunskap, åsikter och känslor som till syvende och sist avgör bl.a. om jag vill köpa det, hur mycket jag är beredd att betala och om jag kan tänka mig att jobba för varumärket (som anställd eller ambassadör gentemot vänner och bekanta).

Den summan kallar jag varumärkesupplevelsen.

Traditionellt har varumärkesarbete utgått från att upplevelsen huvudsakligen skapas med kommunikation, från valet av namn och designen av logotyp till formuleringen av det viktigaste budskapet och kommunikationens tonalitet. Och så är det nog, men bara i undantagsfall. Nämligen de relativt fåtal varumärken som finns i kategorier där skillnaderna mellan produkternas funktionella, visuella och taktila egenskaper upplevs som betydelselösa och där dessutom organisationen bakom varumärket inte har direktkontakt med sina slutkunder, t.ex. Nike (sportskor), Absolut (vodka), Visa (kortkredit) och Ramlösa (mineralvatten).

Men i de allra flesta fallen – och undantagslöst när människorna bakom varumärket har direktkontakt med slutkunden – påverkar varumärkets beteende upplevelsen i betydligt högre utsträckning än varumärkets kommunikation. Eller uttryckt på ett annat sätt: Det spelar ingen roll hur bra reklamfilmen, webbsajten och annonsen är om produkten och personalen inte lever upp till samma nivå.

A.G. Lafley, den förre CEO’n på Procter & Gamble, myntade uttrycket »sanningens två ögonblick«:

Our goal at P&G is to delight consumers at two moments of truth: first, when they buy a product, and second, when they use it.

A.G. Lafley

Alltså kommunicerar framgångsrika varumärken endast ett löfte som de vet att de kan hålla. Därför motsvarar varumärkets beteende alltid minst det jag förväntat mig, vilket gör mig till en nöjd och (sannolikt) lojal kund. Mindre framgångsrika varumärken försöker hålla det de lovat. De lever m.a.o. på gränsen till sin förmåga och riskerar konstant att underprestera mot förväntningarna, vilket leder till besvikelse, misstro och illojalitet. Och misslyckade varumärken lovar olika, irrelevanta eller orealistiska saker vilket upplevs som splittrat, ovidkommande eller opålitligt.

Kort sagt: Varumärkets beteende uppfattas som en kvittens på att de förväntningar kommunikationen skapat också uppfyllts.

Kärnan i samspelet mellan kommunikationen och beteendet är varumärkeslöftet: Den upplevelse varje person alltid har rätt att förvänta sig. Löftet skall alltså omfatta sanningens båda ögonblick: Förväntningarna före köp och upplevelsen (under och) efter köp.

Löftet är m.a.o. inte bara en slogan, payoff eller ett kommunikationstema (men kan också vara det). Det är en utfästelse, ibland sammanfattat i ett motto eller mantra, som måste genomsyra allt företaget säger och gör. Därför är löftet endast trovärdigt och möjligt om det utgår från både varumärkets (önskade) särprägel och de vägledande principer som präglar organisationen bakom varumärket.

Särprägeln är kortfattat det som gör varumärket och/eller företaget annorlunda än alla andra (inom samma kategori). Men tro inte att särprägeln måste vara kopplad till produkten eller produktens prestanda; den kan lika gärna handla om varumärkets attityd och personlighet, om människorna bakom varumärket eller t.o.m. om varumärkets och/eller företagets filosofi och syfte. Faktum är att i takt med att varor och tjänster blir allt mer lika, och köpprocessen allt mer global och transparent, ökar sannolikheten att den enda särprägeln som finns kvar är just människorna i företaget och deras förhållningssätt till varandra, kunderna, den vara, tjänst eller idé som de tillhandahåller, samt till omvärlden i stort. Alltså det som ibland lite slarvigt brukar kallas för »företagskulturen« (och som dessutom är mycket svårare för konkurrenterna att kopiera än en idé, produktegenskap, ett koncept eller patent).

Företagskulturen manifesteras genom de vägledande principer som påverkar alla handlingar och attityder i ett företag, från utvecklings- och designarbetet till kvalitetsfilosofin och serviceandan. Ibland är principerna uttalade och ibland outtalade. Men oavsett vilket har de alltid sitt ursprung i verksamhetens kärnvärden, som undantagslöst etableras uppifrån-och-ner. Främst genom grundarens, ägarens och/eller ledningens attityd och handlingar, vilka i sin tur speglar deras personliga värderingar.

Därför skall principerna formuleras som svar på frågan »Vilka kärnvärden bär vi inom oss och vill utveckla?« och inte som svar på frågan »Vilka kärnvärden borde vi ha?«. (Det är f.ö. olämpligt att formulera de vägledande principerna, eller företagets kärnvärden, med enbart ett eller flera adjektiv, t.ex. »innovativa«, »passionerade« och »kundfokuserade«, dels eftersom orden har olika betydelse för olika människor och dels för att de omöjligen kan beskriva alla nyanser i något så komplext som kärnvärden.)

Tillsammans definierar särprägeln och de vägledande principerna varumärkets riktning – en mer flexibel och uppdaterad variant av Al Ries och Jack Trouts »positionering«. Dilemmat med en tänkt, framtida position är nämligen både att den låser in varumärket till en objektiv oflexibel punkt och att den baseras på ett manipulativt inifrån-och-ut-tänkande. En riktning, däremot, är endast subjektivt sann och medvetet ofullständig, vilket lämnar utrymme och möjligheter för världen utanför varumärket och/eller företaget att bidra till dess utveckling.

I boken Branding enligt Forrest Gump beskriver Per Robert Öhlin varumärkets riktning ungefär så här:

En riktning innefattar positionen, men är samtidigt intuitiv och öppen. Den är något skapande, sökande, ständigt prövande, oavbrutet nyfiken. Men fortfarande fokuserad framåt. En position är rätt, men ökar risken att hamna fel. En riktning är lätt att ta ut och enkel att följa. En position på en karta tolkas lätt som en del av en marknad. Riktning vill sammanfatta hela marknaden, genom att på bästa sätt tolka kundens behov och önskan.

Coca-Colas »The Real Thing« indikerar riktning snarare än en möjlig framtida position, liksom Nikes »Just do it«, Procter & Gambles »Consumer is Boss«, Avis »We Try Harder« och Apples »Think different«.

Varumärkets riktning kan med fördel formuleras som ett manifest. Så här presenterade Tim Cook, Apples nye VD (dåvarande vice VD), företagets riktning i januari 2009, som svar på frågan hur han skulle leda bolaget:

We believe that we’re on the face of the earth to make great products and that’s not changing. We’re constantly focusing on innovating. We believe in the simple, not the complex.

We believe we should […] participate only in markets where we can make a significant contribution.

We believe in saying no to thousands of projects so that we can focus on the few that are meaningful to us. We believe in deep collaboration and cross pollination in order to innovate in a way others cannot.

We don’t settle for anything other than excellence in any group in the company, and we have the self-honesty to admit when we’re wrong and the courage to change.

Regardless of who is in what job, those values are so embedded in this company that Apple will do extremely well.

Vilket leder oss till syfte och vision.

Syftet är verksamhetens existensberättigande, bortom de varor och tjänster det tillhandahåller. Syftet är varför företaget finns, vad det bidrar med. Syftet är alltså inte »att tjäna pengar« eller »bidra till ägarnas förmögenhet«. (De är båda ett resultat, inte syftet i sig.)

Apples syfte, så som Steve Jobs formulerade det redan 1980, är:

To make a contribution to the world by making tools for the mind that advance humankind.

Google’s syfte är:

To organize the world’s information and make it universally accessible and useful.

Och Disney’s syfte sammanfattas med tre ord:

Make people happy.

Syftet är kort sagt ett slags kitt som håller ihop varumärkets olika varor och tjänster, den grundidé som särprägeln, riktningen och de vägledande principerna vilar på. Dock behöver ett syfte inte nödvändigtvis vara unikt. Det är en motiverande faktor, inte en differentierande faktor.

Visionen beskriver vad verksamheten vill uppnå. Hur en vision skall formuleras, om den t.ex. skall vara möjlig att uppnå eller inte, råder det skilda meningar om. Min hållning är att om visionen är »det bästa möjliga utfallet« borde det också vara möjligt att uppnå den. Ett tydligt målsnöre är, menar jag, betydligt mer inspirerande för organisationen än en ogripbar och utopisk framtid.

Om syftet beskriver varför företaget finns definierar visionen, så enkelt och oreserverat som möjligt, vart det är på väg. Därmed definierar visionen verksamhetens strategiska vägval.

En vision kan t.ex. handla om marknadsandelar eller omsättning, som Wal-Mart’s från 1990:

Become a $125 billion company by the year 2000.

Den kan också fokusera på att vinna över en stark fiende, som den Honda’s motorcykeldivision formulerade på 1970-talet:

Yamaha Wo tsubusu! (Crush, squash, slaughter Yamaha!)

Och den kan baseras på en förebild, t.ex. Stanford University’s från 1940-talet:

Become the Harvard of the West.

För att skapa ett levande och starkt varumärke räcker det alltså inte bara med att kommunicera ett tydligt löfte till kunderna. Varumärkesarbetet handlar minst lika mycket om att skapa varumärket internt. Därför börjar arbetet längst till vänster i modellen ovan, med att förstå och formulera verksamhetens vision, syfte och kärnvärden. Och därefter se till att ledningssystem, interna styrmedel och incitament samt policies utgår från det företaget vill uppnå, varför det finns och hur det tänker och agerar.

Först då skapas ett beteende inom alla delar av organisationen som bekräftar – och därmed förstärker – varumärkesupplevelsen.

Actions speak louder than words.

(Det finns intressanta kommentarer till det här inlägget.)

7. Att lyckas med det interna varumärkesarbetet

För företag och organisationer där medarbetarna har många direktkontakter med kunderna kan medarbetarna antingen vara en enorm tillgång i varumärkesbyggandet eller en katastrof för kundernas upplevelse av varumärket. När medarbetarna vet exakt vilken kundupplevelse de förväntas leverera är varumärket i goda händer. Det är detta det interna varumärkesarbetet handlar om: att få varje medarbetare att förstå och engagera sig i varumärket och få varumärkeslöftet att bli verklighet för kunderna.

En sak förtjänar att betonas: den interna förankringen måste få ta tid. Företag med starka, varumärkesorienterade kulturer (Ikea, McDonald’s, Amazon.com med flera) skapades inte över natten utan är resultatet av ett långsiktigt, konsekvent internt arbete. Förankringsaktiviteterna handlar därför inte om jippon, konferenser, t-shirts, nya kaffemuggar eller affischer utan om att skapa insikter, förståelse och motivation hos medarbetarna. Varumärket handlar inte om logotypen eller företagsfärgen utan om attityder och beteenden.

För att medarbetaren ska nå målet att ”leva varumärket” (se figuren) behöver hon eller han gå igenom tre huvudstadier, från att bara känna till varumärket och vad det står för (”Höra det-fasen”) till att förstå sin egen roll när det gäller att leverera varumärkeslöftet (”Tro på det-fasen”) och slutligen bli personligt engagerad och en passionerad förespråkare för varumärket (”Leva det-fasen”).

En framgångsrik förankring får också andra positiva effekter, förutom att på sikt bygga en bred bas av nöjda, lojala kunder. En varumärkesorienterad organisation med en tydlig vision och starka värderingar tenderar att attrahera duktiga medarbetare. Inom IT-branschen, till exempel, där konsultföretagens varumärken i stort sett skapas av medarbetarnas attityder och kompetens, har de företag som står för ett tydligt varumärkeslöfte betydligt lättare att rekrytera duktiga konsulter än andra bolag. I en undersökning publicerad i Svenska Dagbladet med unga ekonomer, ingenjörer och IT-utbildade hamnar företag som Ikea, H&M och Google i topp. Samtliga är företag som medvetet och fokuserat arbetar med sina värderingar och varumärken. Inom industrin ligger Volvo och SonyEricsson bra till, liksom Vattenfall, som arbetat hårt med att kommunicera vad de står för som arbetsgivare, så kallad employer branding.

Fyra synsätt på förankringen
Om man är systematiskt lagd kan man har identifiera fyra olika förhållningssätt när det gäller att engagera medarbetarna i ett internt förankringsarbete. Vi kan kalla dem: ”tala om, sälja in, involvering, medskapande”. Varje förhållningssätt har sina för- och nackdelar och är mer eller mindre effektivt i olika situationer.

1. Tala om för de många vad bestämts av ett fåtal
Ett illustrativt exempel på det första förhållningssättet är när ett företag ska ta fram en ny vision. Ledningsgruppen arbetar fram en vision, får godkänt av styrelsen och presenterar sedan visionen med pompa och ståt vid nästa kick-off. Det kan liknas vid magikern som trollar fram en vit kanin ur hatten.

Här är medarbetarna inte alls engagerade i arbetet, men metoden kan ändå vara berättigad ibland, som till exempel i en krissituation. En del företag har dessutom en kultur som bygger på det här synsättet; medarbetarna förväntar sig att bli meddelade vad som gäller och blir mest osäkra av andra beteenden från ledningen. En god vän som under en tid var VD för ett svenskt bolag i Tyskland försökte i början involvera medarbetarna i viktiga beslut men fick till svar: ”Du ska tala om för oss vad vi ska göra. Det är det du har betalt för.” Punkt slut. I min erfarenhet av att arbeta med förankringsprocesser i de flesta branscher och organisationer är den här arbetsmodellen emellertid oerhört ineffektiv när det gäller att skapa engagemang, och de kulturer som föder synsättet känns ganska osympatiska.

2. Sälja in till de många vad bestämts av ett fåtal
Den interna lanseringen av en ny värdegrund brukar följa samma mönster: presentation av värdegrunden vid en kick-off, utdelning av en broschyr, t-shirt eller annan give-away, följt av en road show till de olika kontoren eller avdelningarna. Det kan vara en bra början, men om den verkliga förankringen sedan inte startar direkt avtar snabbt effekten av aktiviteterna. Efter ståhejet vid lanseringen återgår allt till det normala. Det här arbetssättet kan fungera i liknande situationer som den förra, men där medarbetarna inte automatiskt tar till sig direktiven från ledningen utan behöver entusiasmeras, åtminstone för tillfället.

Flera organisationer jag arbetat med har gjort missbedömningen att en intern kampanj är synonymt med förankring, att kommunikation får saker att hända av sig själva. Det här synsättet är väldigt vanligt förekommande i näringslivet och visar på en god vilja att engagera medarbetarna. Problemet är för det mesta brist på uthållighet och en underskattning av tidsfaktorns betydelse för resultatet.

3. Involvering: se medarbetarna som individer
Train-the-trainer och olika kaskadmodeller är exempel på förfaringssätt där man involverar medarbetarna på individnivå. Varje enskild medarbetare i organisationen får tillfälle att åtminstone någon gång göra sina personliga reflektioner och få sina frågor besvarade i en förändrings- eller förankringsprocess. I just varumärkesförankringen är involvering en absolut förutsättning eftersom resultatet är beroende av att varje enskild individ kan omvandla strategin till rutiner och beteenden i sitt dagliga arbete. I bästa fall ger synsättet engagerade medarbetare som förstår varför förändringar måste till och som dessutom känner att de vill vara med och bidra till förändringen. Volvo var tidigt ute i sin bransch när det gällde att engagera medarbetarna i förändringar: de genomförde framgångsrikt en genomgripande förändring av produktionen med hjälp av medarbetarna när bytte ut det löpande bandet mot arbetslag och självstyrande produktionsenheter.

Involvering av individerna i någon form har varit en framgångsfaktor i alla lyckade förankringsprojekt jag medverkat i. Det här är ett ganska självklart förhållningssätt, kan man tycka, och man kan fråga sig varför inte alla företag involverar sina medarbetare i förändringsprocesser. Svaret är ofta enkelt: det beror på tidsbrist. Snävt tilltagna tidsplaner innebär ofta – framför allt i större organisationer – att involveringsmetoden får stryka på foten. Dessutom saknas ibland kunskap om hur man går till väga, vilka rutiner, verktyg och aktiviteter som ska till för att engagera individerna i företaget. Jag har vid några tillfällen blivit kontaktad för att hjälpa till att lösa upp förankringsprocesser som avstannat eller misslyckats. Erfarenheterna från sådana projekt kan sammanfattas med: Starta aldrig ett involveringsprojekt om du inte kan slutföra det! Det är sju gånger värre att starta något som inte slutförs än att inte göra någonting alls. Besvikelserna, frustrationerna, det onödiga arbetet, ”Vad var det vi sa?”-kommentarerna – allt detta riskerar att haverera hela strategiarbetet och gör det dubbelt så svårt att komma tillbaka igen nästa gång.

4. Ta med alla i en medskapande process
Det fjärde förhållningssättet kan jag rekommendera som arbetsmodell särskilt i två fall:

• När den projektansvarige är övertygad om att förankringen kan göras ännu bättre men själv inte har lösningen utan måste fråga andra.
• När den ansvarige har en lösning men känner att den behöver ”ägas” av dem som ska genomföra förändringen.

I ett mindre fastighetsbolag lät vi samtliga fastighetsskötare och lokalvårdare delta i gruppdiskussioner och komma med förslag på åtgärder för att kärnvärdena och varumärkeslöftet skulle bli verklighet. Förslagen dokumenterades och presenterades för företagsledningen som omgående beslöt att i princip samtliga åtgärder skulle genomföras. Varje enskild fastighetsskötare och lokalvårdare kände sig personligt ansvarig för de beslutade åtgärderna och gjorde också sitt yttersta för att genomföra dem i sitt arbete. De var helt enkelt medskapande och därmed personligt engagerade.

En annan metod som jag dessvärre sett otaliga exempel på i verkligheten kan vi kalla Delegeringsmetoden. Den går ut på att man helt enkelt ber någon annan fixa problemet – en inte särskilt effektiv metod för att skapa engagemang.

Frågan om vilken förankringsmetod som är bäst kan verka rak och enkel. Svaret är däremot långt ifrån rakt och enkelt. Frågan om den bästa förankringsmetoden är föremål för ständiga diskussioner i företag, organisationer och konsultbolag. Olika beslutsfattare har sina speciella käpphästar, konsulter rekommenderar mer eller mindre beprövade metoder och andra hittar på egna modeller. Det mest realistiska – och lite nedslående – svaret på frågan om vilken metod som är bäst är: Det beror på.

En sak är emellertid helt klar. De företag som varit framgångsrika i sina förankringsprocesser har lyckats ena och engagera människorna i organisationen och dessutom skapat interna processer och verktyg för varumärkesarbetet. Den kritiska framgångsfaktorn och den gemensamma nämnaren i alla lyckade förankringsprocesser är alltså den enskilda medarbetaren. Detta är ett axiom.

Den interna förankringens 7 fallgropar
Eftersom den interna förankringen handlar om människors attityder, känslor och engagemang är processen svår att detaljplanera i förväg. Därför behöver alla förankringsprocesser ha utrymme för kontinuerliga justeringar och anpassningar. Det betyder dock inte att du inte behöver ha en genomtänkt övergripande plan. Som i alla andra situationer gäller att ju bättre förberedd du är, desto större är chansen att du uppnår det du föresatt dig.

Det mest praktiska sättet att undvika felsteg, fällor och fallgropar brukar vara att lära av andras misstag. Här följer sju exempel på fallgropar som, enligt min erfarenhet, är mycket vanliga och som fördröjer eller rent av omöjliggör förankringsprocessen.

1. Improvisation och ad hoc-anda i stället för planering
Förankringen sträcker sig normalt över lång tid och griper dessutom in i medarbetarnas vardag på ett påtagligt sätt. Misstaget som en del företag gör är att tro att förankringen är en enkel åtgärd som inte behöver planeras. Attityden är ungefär: ”Vi kör på och ser vad som händer …”

Ett mycket vanligt feltänk är till exempel att efter det förberedande varumärkesarbetet producera en liten trycksak som innehåller visionen och de nya kärnvärdena, distribuera den till samtliga medarbetare med uppmaningen ”Läs igenom och ta till dig det här” och sedan tro att förankringen är klar. Gör absolut inte så. En genomtänkt ”master plan” för processen är ett måste om du vill uppnå framgång.

2. Dåliga svar på frågan ”Varför?”
Timingen är ibland oerhört viktig för en lyckad förankring. De absolut bästa förutsättningarna är när organisationen upplever ett starkt behov av vision, syfte, värderingar, osv. Då är halva arbetet gjort – nästan. Typiska sådana situationer är när två företag går ihop, när verksamheten får en ny ledning, när det sker en ompositionering på marknaden, när de strategiska målen förändras och liknande.

Om företaget startar ett internt varumärkesarbete utan att det existerar några tydliga behov internt blir det nödvändigt att presentera ett pedagogiskt och trovärdigt skäl till varför arbetet görs. Om jag som medarbetare inte känner att processen angår mig och om jag inte förstår varför den pågår blir naturligtvis resultatet därefter.

Många offentliga förvaltningar och verk – Skatteverket, Polisen med flera – har på senare tid sjösatt ambitiösa projekt för att ta fram en så kallad värdegrund. I de flesta fall är arbetet förmodligen väl motiverat och välkommet internt, men i något fall har jag fått intrycket att man gör det mestadels ”för att alla andra gör det”; ett av de sämsta skälen jag kan komma på. Troligen resulterar det också i en trög och, framför allt, föga framgångsrik förankringsprocess.

3. Bristande uthållighet
Det kan inte nog poängteras att förankringen måste få ta tid. I ett medelstort företag behöver man avsätta minst ett år för förankringsprocessen, även om intensiteten i arbetet varierar över tiden. Människor behöver tid för att ta till sig och framför allt integrera tänkesätt och rutiner i sin vardag, och det måste du ha respekt för.

Misströsta därför inte om det känns trögt ibland, och ge framför allt inte upp efter ett tag. Med regelbundna insatser, mätningar och uppföljningar kommer resultaten så småningom. Förankringen handlar oftast om att förändra attityder, och det sker inte i en handvändning. För det krävs uthållighet, konsekvens och tålamod.

4. Informationsvakuum
Starten på ett internt varumärkesarbete är ofta spektakulär. Med kick-offer, personalkonferenser och buller och bång lanseras ledningens intentioner att bygga ett starkt varumärke. Inget fel i det – en intern storlansering visar att företagsledningen tar varumärkesfrågan på allvar och är beredd att satsa ordentligt. Men om det sedan blir tyst uppstår ofta en känsla av uppgivenhet i organisationen: ”Det var väl det vi trodde … ännu ett storslaget projekt som inte kom ur startgroparna.”

Lösningen stavas regelbunden information. Det är naturligt att vissa faser av varumärkes- och förankringsarbetet sker i det tysta, till exempel planeringen av förankringen och avstämningar med lednings- och projektgrupper. Beroende på hur företaget och affärssituationen ser ut för ögonblicket kan de här faserna dra ut på tiden, och då är det av avgörande betydelse att informationen når ut till alla om vad som sker och hur varumärkesarbetet fortskrider.

Alla tillgängliga kanaler bör användas för att informera om arbetet: intranät, interntidning, stormöten, avdelningschefer och så vidare. Huvudsaken är att det aldrig blir helt tyst kring varumärkesarbetet.

5. Ryktesspridning
Ryktesspridning är en naturlig följd av föregående punkt. I brist på relevant information uppstår alltid rykten – det är naturligt. Vi vill veta vad som händer. Enligt min erfarenhet kretsar ryktena nästan alltid kring påståenden som att varumärkesarbetet har lagts ner av kostnadsskäl eller prioriterats bort på grund av pressad lönsamhet.

Ryktesspridning kan undvikas genom framför allt relevant, kontinuerlig information och en realistisk tidsplan. I ett logistikföretag som jag arbetade med gick det ett helt år från det att förankringen planerades till dess att de specialutbildade ambassadörerna kom ut i organisationen och träffade sina arbetskamrater. Efter så lång tid hade medarbetarna på lokalkontoren glömt bort hela saken och blev ytterligt överraskade när ambassadörerna dök upp. I brist på information hade alla utgått från att hela projektet var nerlagt.

6. Blind tillit till intranätet, filmer och personaltidningar
I en del företag förekommer uppfattningen att intranätet löser alla informationsproblem. Självklart finns det exempel på organisationer där intranätet fungerar precis så som det var tänkt, men enligt min erfarenhet är detta sällsynt. I större företag blir ibland intranätet näst intill oöverskådligt och därmed svåranvänt. Trots att hanteringen och underhållet av intranätet kostar både tid och pengar liknar det många gånger mest en avskrädeshög för allsköns bråte, med allt från utdaterade brevmallar till fem år gamla pressreleaser (inte sällan under rubriken ”Aktuellt”).

Strukturen i sig kan också vara ett problem. Ett IT-konsultföretag hade tidigare ett centralt intranät, men fem av de tio dotterbolagen hade därutöver egna intranät. Förutom att mycket av informationen på de olika intranäten var direkt motsägelsefull, eftersom ingen hade total överblick, hade konsulterna aldrig tid att logga in och kontrollera både det egna och det centrala intranätet.

Ett välskött och fungerande intranät är naturligtvis en oerhört stark tillgång i förankringsarbetet, men det löser aldrig hela informationsfrågan. Detsamma gäller för interntidningar, CD-skivor och filmer som skickas ut i organisationen – de är alla utmärkta kanaler men är endast ett komplement till det personliga engagemanget från företagsledningen.

7. Oengagerad företagsledning
En företagsledning som inte visar ett personligt intresse för det interna varumärkesarbetet är det säkraste sättet att döda medarbetarnas engagemang. I mitt arbete vill jag alltid ha ett uttalat åtagande från företagsledningen innan vi startar ett internt projekt, för annars har förankringen mycket små chanser att lyckas.

Medarbetarna gör som cheferna gör, och om inte cheferna fungerar som levande förebilder svalnar snart intresset hos övriga.

Om företagsledningen i stället visar ett stort personligt engagemang kan det ha en stark turboeffekt på förankringsarbetet. I ett internationellt logistikföretag, med huvudkontor i Sverige, meddelade VD samtliga medarbetare och aktieägare att han ansåg den interna förankringen av varumärket vara den absolut viktigaste framgångsfaktorn för företagets framtida tillväxt. Vid varje internkonferens och chefsmöte upprepade han sin åsikt och rapporterade kontinuerligt för samtliga avdelningar hur arbetet fortgick och vilka resultat han förväntade sig.

Resultatet av hans personliga engagemang blev att alla medarbetare, från chefer till servicepersonal, uppfattade det interna varumärkesarbetet som nyckeln till en ljus framtid för företaget och såg därmed sitt eget engagemang som en självklarhet.

(Den här kapitlet skrevs som två gästinlägg av Tommy Falonius.)

8. Bli en attraktiv arbetsgivare

Employer branding handlar i korthet om arbetet att göra varumärket (företaget) till en intressant och attraktiv arbetsplats. Och att hamna högt på listorna över de mest populära arbetsgivarna blir allt viktigare. Befolkningen blir äldre, samtidigt som företag behöver attrahera allt mer specialiserade kompetenser för att kunna hävda sig i den allt mer globala konkurrensen. Redan idag (och sannolikt i ännu högre utsträckning framöver) är arbetsgivarnas kamp om de bästa kandidaterna både mer internationell och mer transparent än någonsin tidigare, helt enkelt för att dessa kandidater blir allt mer kräsna beträffande hos vem de vill arbeta.

Varumärkesarbetet må oftast anses vara synonymt med ett företags strävan efter att skapa lönsamma och lojala kunder. Men exakt samma principer kan faktiskt användas för att rekrytera och behålla de mest begåvade talangerna.

Fördelarna med ett starkt arbetsgivarvarumärke
Employer branding handlar inte om att investera stora summor i tevereklam, annonsering och allmänt varumärkesbyggande. Det handlar istället om att konsekvent agera och kommunicera på ett sätt som dels är tilltalande – i termer av vilka drömmar eller visioner företaget har, vilket företagets syfte är och vilka värderingar organisationen lever efter – dels att göra det på ett sätt som uppfattas som ansvarstagande och förtroendeingivande.

Varumärken som lyckas kommer att ha lättare att locka till sig medarbetare som:

• Bidrar till att ytterligare stärka arbetsgivarens attraktionskraft gentemot de mest begåvade kandidaterna; kaka söker maka.
• Stärker arbetsgivarens attraktionskraft gentemot de befintliga anställda; lägre personalomsättning och mer balanserad löneutveckling är två konkreta följder.
• Med stor sannolikhet är mer effektiva; valet av arbetsgivare är mer emotionellt, vilket innebär ett ökat engagemang, vilket i sin tur ökar effektiviteten.
• Stärker varumärkets attraktionskraft gentemot kunder och potentiella kunder; ett starkt varumärke innebär bättre lönsamhet (läs mer här).
• Sammantaget spenderar mindre tid, kraft och pengar på rekrytering.

Hur du stärker ditt arbetsgivarvarumärke
Som jag skrev inledningsvis kan samma prinicper som tillämpas för att skapa lönsamma och lojala kunder också tillämpas för employer branding:

1. Förstå dina kunder, och passionerat tillgodose deras behov och önskemål.
   Varumärken skapas och lever i huvudet på kunderna. Det är alltså respektive individs samlade associationer om ditt varumärke som utgör den sanna bilden av det. Därför måste du förstå vad de befintliga och potentiella medarbetarna vet om ditt varumärke samt vad de tror, tycker och känner om det. Du behöver definiera den ideala medarbetaren och förstå vilka faktorer som motiverar henne i valet av arbetsgivare. Och tänk på att människor i allt högre utsträckning söker en balans mellan arbetsliv och privatliv, personlig utveckling och företag med ärliga, etiska ambitioner.
   
2. Var konsekvent – alltid.
   Employer branding handlar om både de befintliga och potentiella medarbetarnas associationer och upplevelser. För att skapa och bibehålla en positiv och attraktiv bild av ditt varumärke som arbetsgivare, måste allt företaget säger och gör – vilket inkluderar företagets representanter – vara konsekvent. Motstridiga budskap och beteenden, t.ex. om det som hävdas på företagets hemsida inte överensstämmer med hur de anställda behandlas i verkligheten, raserar varumärkets förtroendekapital, och därmed dess attraktionskraft som arbetsgivare.
   
3. Var kreativ och våga vara annorlunda.
   Det behöver inte kosta stora summor att skapa ett framgångsrikt varumärke. Kreativitet i kombination med modet att våga pröva nya vägar kan många gånger räcka långt. Bluetooth är ett konkret exempel. Varumärket är idag ett av de snabbast växande och mest utbredda teknologivarumärken någonsin, med ca tre miljarder inbyggda enheter. Den sammanlagda marknadskommunikationsbudgeten under de 10 år Bluetooth har funnits (totalt ca 7,5 miljoner US dollar) är en bråkdel av vad t.ex. Sony Ericsson spenderar på ett år (ca 200 miljoner US dollar).
   
4. Fokusera på rätt lockbete.
   Undersökningar genomförda av bl.a. Chartered Institute of Personnel and Development och Gallup visar att kandidater motiveras mindre av lönenivån och mer av bl.a.:
   • Möjlighet till utbildning och personlig utveckling
   • En bra balans mellan yrkes- och privatliv
   • Intressanta och meningsfulla arbetsuppgifter
   • En bra arbetsmiljö
   • Etiska frågor
   I konkurrensen om de bästa talangerna gäller det alltså att agna betet rätt – att verkligen förstå vilka behov och önskemål de har och matcha dem genom att skapa en organisation som konsekvent och tydligt lever som den lär.
   
5. Skapa positiva människor med en organisation som har ett tydligt syfte.
   De anställdas drivkraft är ytterst sällan att generera bättre vinstmarginaler, högre avkastning till aktieägarna eller bättre bonusar till cheferna. En positiv organisation drivs av en kultur och värderingar som engagerar och ett syfte som motiverar (läs mer här och här). Och, som jag nämnt tidigare, en engagerad och motiverad organisation attraherar.

Att mäta effekterna av employer branding
Det anses vara svårt att mäta ROI av employer branding. Här finns m.a.o. möjligheter till utveckling. Vi kan – och vi borde – trots allt kunna utvärdera insatserna bortom kostnaden för personalomsättning i relation till nettointäkten. T.ex. kan vi mäta på trafiken till rekryteringssidan på webbsajten, kvaliteten på de sökande till kvalificerade tjänster, kostnadsutvecklingen för att behålla önskvärd personal, den totala rekryteringskostnaden samt de anställdas nöjdhetsgrad.

En annan möjlighet skulle kunna vara att mäta personalens effektivitet i relation till investeringarna i employer branding.

Bl.a. har Hay Group genomfört en studie bland företag inom serviceindustrin som visar att ”mycket engagerad” personal är upp till 43% mer effektiv än personal som inte känner ett personligt engagemang för företaget. En liknande studie, genomförd av Watson Wyatt, visar ännu större effektivitetsvinster. Enligt undersökningen genererar organisationer med hög grad av engagemang, s.k. employee engagement, i genomsnitt 47,6% högre vinst per anställd än organisationer med lågt engagemang. Watson Wyatt har f.ö. också visat att det finns ett starkt samband mellan graden av engagemang och förtroendet för företaget och ledningen, s.k. employee trust. Företag med högt förtroende har i genomsnitt har 186% högre aktieavkastning än företag med lågt förtroende (mer om att förtjäna förtroende finns här och här.)

9. Att organisera varumärkesarbetet

Nyckeln till allt framgångsrikt varumärkesarbete är förmågan att omsätta varumärkesstrategin i praktiken. En grundläggande förutsättning för att kunna implementera den fastslagna varumärkesstrategin är att det finns en för ändamålet anpassad organisationsstruktur. Ambitionen är att länka samman strategi och struktur så att de samverkar och bidrar till att bygga ett starkt varumärke. Erfarenheten från många organisationer visar att en av huvudorsakerna till att en varumärkesstrategi inte förverkligas är att strategi och organisation inte samspelar, utan att de lever sina egna separata liv. Varumärkesstrategin får då aldrig fäste och organisationen fortsätter att göra som den alltid har gjort.

Var finns ansvaret för ert varumärkesarbete?
I alla varumärkesorienterade organisationer finns det en tydlig fördelning av ansvar och befogenheter när det gäller att bygga varumärken. Om en sådan ansvarsfördelning saknas är risken stor att varumärket blir allas och ingens ansvar. Och just otydlig ansvarsfördelning är ett av de främsta skälen till att varumärket är tämligen husvillt i många organisationer. I denna typ av organisationer uppstår olika former av varumärkesrelaterade problem, utan att det finns någon person, någon instans eller något forum med ansvar för att lösa problemen. En konsekvens av detta blir vanligtvis att olika typer av ad hoc-beslut fattas för att lösa akuta problem, utan att någon större hänsyn tas till en långsiktigt uthållig varumärkesstrategi. Detta är naturligtvis ingen hållbar situation, om man har som ambition att bygga starka varumärken, varför visst organisatoriskt nytänkande i allmänhet krävs för att varumärkesarbetet ska bli framgångsrikt.

Varumärkesorientering är alltså ett förhållningssätt som ställer krav på organisationen.

Att anamma ett förhållningssätt där varumärket utgör navet för verksamheten är inget som sker över en natt – det är en process som ofta kräver genomgripande förändringar av både attityder och beteende.

Även om en organisation har lyckats formulera en tydlig varumärkesstrategi och har stora resurser till sitt förfogande för extern kommunikation, blir det svårt att implementera strategin om inte medarbetarna är engagerade och motiverade.

En viktig förutsättning för att kunna implementera en organisations varumärkesstrategi är att det finns ett väl fungerande brand management-system. Med ett brand management-system menar jag en organisations sätt att fördela ansvar och befogenheter i samband med varumärkesarbetet, samt organisationens förmåga att tydliggöra de olika roller enskilda medarbetare ska ha i detta arbete. Annorlunda uttryckt kan man säga att brand management-systemet ytterst syftar till att säkerställa att en organisation utvecklar ett formaliserat varumärkesansvar, för såväl strategiska som taktiska frågor.

Var borde varumärkesansvaret finnas?
Trots att strategi och struktur är intimt förknippade med varandra har förvånansvärt lite forskningsintresse ägnats åt hur ett effektivt brand management-system kan utformas. Endast ett fåtal vetenskapliga artiklar finns skrivna inom området. Många företag i en lång rad branscher använder sig fortfarande av det så kallade brand manager-systemet som utvecklades under 1950-talet i USA av Procter & Gamble. Denna ansvarsmodell, med fokus på produktvarumärken, har under årens lopp fått mycket kritik huvudsakligen till följd av att brand manager-systemet inte anses ge varumärkesutveckling den långsiktighet och den kontinuitet som krävs. Orsaken är att de flesta brand managers är unga och vill göra karriär genom att på kort tid göra avtryck i organisationen. Strävan att åstadkomma snabba resultat har i många fall lett till ett riskbeteende som inte har gynnat det varumärke som brand managern har varit satt att vårda och utveckla.

Till följd av att varumärken under senare år har fått ökad prioritet i många organisationer har röster höjts för att fler strategiska varumärkesbeslut borde fattas av ett företags styrelse. Den ökade prioriteringen av varumärken har också bidragit till att det idag inte är ovanligt att ett företags CEO också har blivit utnämnd till CBO, Chief Brand Officer. Utnämningar av detta slag har dock visat sig vara mer till namnet än till gagnet eftersom en CEO i realiteten sällan tar ett övergripande varumärkesansvar.

Det senaste decenniets ökade fokus på företagsvarumärken ställer krav på ett helikopterperspektiv på varumärkesutveckling. Att anlägga ett sådant perspektiv har dock i många fall visat sig vara en stor utmaning. Som svar på denna utmaning har den relativt nya befattningen CMO, Chief Marketing Officer, introducerats i USA. Rollen som CMO har dock visat sig vara tämligen svårbemästrad, något som framgår av undersökningar som ger vid handen att CMO är den position i amerikanska företags ledningsgrupper där personalomsättningen är som störst. Detta är naturligtvis långt ifrån optimalt med tanke på att varumärkesutveckling kräver långsiktighet och uthållighet. Vanliga förklaringar till att många CMO väljer (alternativt tvingas) att sluta är att rollen är otydlig och att ansvaret ofta är mycket stort – samtidigt som befogenheterna är förhållandevis små. I många fall har en CMO alltför lite inflytande på områden som är av stor betydelse för att kunna bygga varumärken på ett effektivt sätt, som exempelvis produktutveckling, design och försäljning.

I Sverige har det övergripande varumärkesansvaret av tradition ofta lagts på marknadschefen. Inte heller denna organisatoriska lösning är oproblematisk. Detta beror på att i majoriteten av svenska företag sitter inte marknadschefen i ledningsgruppen. Marknadschefen saknar därmed ofta en tydlig plattform och tillräcklig tyngd internt för att vara ytterst varumärkesansvarig. Dessutom har marknadschefer ofta också ett försäljningsansvar. Detta gör att kortsiktigt säljfrämjande åtgärder lätt prioriteras på bekostnad av långsiktigt uthålligt varumärkesarbete.

För att komma till rätta med dessa problem är trenden idag att allt fler svenska företag placerar varumärkesansvaret hos den informationsansvarige. Detta kan vara en bra lösning om den informationsansvarige har fokus på kommunikation snarare än information. Erfarenheten visar att i de företag som lyckas bäst i sitt varumärkesarbete är de organisationer där den informationsansvarige har ett nära samarbete med den marknadsansvarige och den HR-ansvarige. Förutom att ett sådant samarbete på ett tydligt sätt signalerar ledningens delaktighet i varumärkesarbetet så skapar det också goda förutsättningar för att undvika det silotänkande som präglar varumärkesarbetet i alltför många organisationer.

Framgång baseras på ett starkt kommunikativt ledarskap
Brand management-forskningen har under senare år på ett övertygande sätt visat att ledningens delaktighet är av central betydelse för framgångsrik varumärkesorientering. Med delaktighet avses i detta sammanhang att fatta strategiska beslut, att leda implementeringsarbetet samt att agera som ambassadörer för varumärket både internt och externt.

Historien är full av exempel på hur skickliga och karismatiska ledare har bidragit till att bygga starka varumärken genom att fungera som varumärkesambassadörer. Klassiska exempel är Jan Carlzon (SAS), Ingvar Kamprad (IKEA) och Steve Jobs (Apple). Dessa ledares betydelse för den varumärkesuppbyggande processen i respektive bolag kan inte överskattas. Gemensamt för dessa ledare är att de är eller har varit bärare av den egna organisationens vision och dessutom präglat företagskulturen på ett avgörande sätt. Det avtryck som detta har bidragit till att sätta är en stark sammanhållning och värdegemenskap i den enskilda organisationen.

Om man skärskådar dessa personers gärning lite närmare kan man konstatera att en viktig förklaring till deras framgång som varumärkesambassadörer är det kommunikativa ledarskapet. Erfarenheten från många varumärkesprojekt inom både privat och offentlig sektor visar att betydelsen av ett starkt kommunikativt ledarskap är fundamental. En kommunikativ ledares förmåga att engagera och entusiasmera sina medarbetare är av central betydelse för att kunna implementera den fastslagna varumärkesstrategin. En kommunikativ ledare vinnlägger sig dessutom alltid om att säkerställa att nyttan med ett planerat varumärkesarbete kommuniceras internt och att detta arbete bygger på en solid faktabas som alla i organisationen ges möjlighet att ta del av.

En utmaning i detta sammanhang är att nyckelpersoner på olika nivåer i en organisation ofta har olika kunskaper om varumärkesprocesser och om hur man använder varumärket som styrmedel. Detta leder inte sällan till olika förväntningar på vad en varumärkesprocess innebär och på vad den kan tänkas resultera i. För att implementeringsarbetet ska gå så smärtfritt som möjligt är det därför nödvändigt att nyckelpersonerna i organisationen tidigt får reflektera över hur varumärkesarbetet kan användas i organisationens verksamhetsutveckling.

Ambitionen är ju att varumärkesstrategin ska ligga till grund för verksamhetsplaneringen.

Av central betydelse i detta sammanhang är att skapa samsyn kring vilken funktion det egna varumärket egentligen ska fylla.

För att lyckas i detta hänseende bör samtliga nyckelpersoner ha tillägnat sig vissa grundläggande kunskaper om varumärken och ha ungefär samma bakgrundsinformation. Ytterst handlar det om att i ledningsgruppen tillsammans vara överens om vilken nytta ett mer strukturerat och systematiskt varumärkesarbete kan ge upphov till för verksamheten, samt vad detta arbete innebär för medarbetarna. Om man inte skapar samsyn kring detta är risken stor att varumärkesarbetet misslyckas.

Men från sagt till gjort är steget stort
Att formulera en varumärkesstrategi är ofta inget större problem. Att implementera den fastslagna varumärkesstrategin har dock stött på patrull i många organisationer. En viktig förklaring till detta är att ledningen tror att implementeringen ”sköter sig själv” och att man därför inte behöver engagera sig. Detta är dock en felsyn. Om ledningen bara engagerar sig i formuleringsarbetet och inte engagerar sig i implementeringsarbetet så kommer detta att sända helt fel signaler till organisationen. Risken är då att organisationen får uppfattningen att implementeringen av varumärkesstrategin inte är viktig, dvs. något som man inte behöver sätta av tid och personella resurser till. För att undvika detta måste ledningen ta ansvar för implementeringsprocessen. Detta är inget som kan outsourcas eller delegeras till informations- eller kommunikationsavdelningen.

För att varumärkesorienteringen av en organisation ska bli framgångsrik krävs alltså ett helhetsansvar.

Ledningen får aldrig betrakta varumärkesarbetet som ett smörgåsbord av arbetsuppgifter som man kan välja och vraka bland. Det är alltid ledningen som har helhetsansvaret och det är ett ansvar man aldrig kan avhända sig. Risken är då nämligen stor att den varumärkesuppbyggande processen går i stå och att de investeringar som gjorts i varumärkesarbetet förvandlas till ”sunk cost”.

Att sträva mot en ökad grad av varumärkesorientering ställer ofta krav på förändringar av den enskilda organisationen och dess verksamhet. Detta förändringsarbete kan gälla exempelvis medarbetarnas förmågor, attityder eller beteende. Förändringar av detta slag kan upplevas som evolutionära eller revolutionära, beroende på den enskilda organisationens kultur – dvs. på de normer och värderingar som präglar organisationen.

Varumärkesarbetet börjar hos medarbetarna
Det är viktigt att inte skygga för att implementeringen av en varumärkesstrategi ofta ställer krav på attityd- och beteendeförändringar. För att denna typ av förändringar ska kunna genomföras på ett så effektivt och friktionsfritt sätt som möjligt är det angeläget att ledningen tar ansvar för och driver denna process. I detta sammanhang är det av stor vikt att ledningen gör en nulägesanalys i syfte att bilda sig en uppfattning om vilka värderingar som styr de enskilda medarbetarna och hur förändringsbenägna de är.

En organisation som har genomfört en sådan kartläggning är Skatteverket. Skatteverket initierade för ett antal år sedan en stor organisationsförändring. Ledstjärnan för denna förändringsprocess (som fortfarande pågår) var Skatteverkets vision ”ett samhälle där alla vill göra rätt för sig”. Denna vision signalerade Skatteverkets strävan att utvecklas från att vara en gammaldags byråkratisk myndighet till att bli en modern serviceinriktad organisation.

I samband med denna ompositionering kartlade ledningen för Skatteverket sina medarbetare. Förenklat syftade denna kartläggning till att identifiera medarbetare och motarbetare i förändringsprocessen. Denna kartläggning resulterade i en indelning av personalen i tre kategorier baserad på attityder och beteende:

A
Okänslig – överlägsen
Utövar makt – anklagande

B
Korrekt – seriös – rättvis
Regelstyrd

C
Samarbetande – lyhörd – hjälpsam – empatisk – vara pedagogisk.
Den här attityden vill vi att alla ska ha.

Om jag får ett negativt besked och möts av A, blir jag skitförbannad.
Om jag möts av B blir jag också förbannad, för B förstår inte mitt problem
Om jag möts av C förstår jag varför jag inte får avdraget, och tycker riktigt bra om Skatteverket.

Denna kategorisering av medarbetarna går att läsa om på Skatteverkets hemsida. Här påpekar också ledningen för Skatteverket att det är först när man har 90 % av C-attityder bland personalen som man kan gå ut med sina kärnvärden ”offensiv”, ”hjälpsam”, ”pålitlig” och kommunicera dem till allmänheten.

Skatteverket är ett utmärkt exempel på hur ledningen för en organisation har tagit ansvar för implementeringen av varumärkesstrategin fullt ut genom att på ett effektivt sätt fläta samman strategi och struktur. Denna process har, i likhet med motsvarande processer i andra organisationer, naturligtvis varit långt ifrån oproblematisk. Nyckeln till framgång i en sådan process är att organisationens ledning tydliggör vilka förväntningar de har på varumärkesarbetet och utifrån dessa vågar ställa konkreta krav på medarbetarna. Krav som går att operationalisera, följa upp och utvärdera. Att utmana medarbetarna genom att sätta upp djärva och utmanande mål är något som i allmänhet bidrar till att engagera och entusiasmera de flesta individer i en organisation.

En varumärkesprocess som präglas av en levande målbild som genomsyrar allt arbete har därför alla förutsättningar att krönas med framgång.

(Det här kapitlet skrev som ett gästinlägg av Frans Melin.)