painting-colours

Så ger du liv åt ditt varumärke

För ett par månader sedan presenterade jag min modell för framgångsrikt varumärkesarbete, »Varumärkets 4S«. Inlägget fick fantastisk respons. Bland annat skrev Niklas Bondesson, doktor i marknadsföring, på Twitter att de 4S:en är »En sån där holistisk, intuitiv och användbar modell som man önskar man kommit på själv.«

Varumärkets 4S är en förenkling av en mer komplicerad modell som jag brukar presentera som »varumärkets sammanhang«. Den modellen har jag mycket goda erfarenheter av beträffande att få styrelsen, ledningen och organisationen att förstå både vidden av varumärkesarbetet och vilka steg som är nödvändiga för att skapa ett meningsfullt varumärke som människor tror på och vill bli associerade med.

Eftersom den vanligaste frågan jag fått om Varumärkets 4S har handlat just om svårigheten att samla ledning och organisation kring varumärkesarbetet tänkte jag i det här inlägget presentera »varumärkets sammanhang« samt resonemanget bakom.

Låt oss börja med resonemanget.

Min uppfattning om ditt varumärke skapas av:

  1. Hur jag upplever varumärkets kommunikation, samt
  2. hur jag upplever varumärkets beteende.

Det ena handlar om allt som sägs, bl.a. reklam och PR. Det andra handlar om allt som görs, alltså både personalens och produktens beteende. (Med produktens beteende syftar jag på både det aktiva beteendet i termer av t.ex. funktion och prestanda och det passiva, alltså varans – och i vissa fall tjänstens – visuella och taktila uttryck.)

Det är summan av kommunikationen och beteendet, eller snarare samspelet mellan dem, som skapar ditt varumärke; det sammelsurium av kunskap, åsikter och känslor som till syvende och sist avgör bl.a. om jag vill köpa det, hur mycket jag är beredd att betala och om jag kan tänka mig att jobba för varumärket (som anställd eller ambassadör gentemot vänner och bekanta).

Den summan kallar jag varumärkesupplevelsen.

Traditionellt har varumärkesarbete utgått från att upplevelsen huvudsakligen skapas med kommunikation, från valet av namn och designen av logotyp till formuleringen av det viktigaste budskapet och kommunikationens tonalitet. Och så är det nog, men bara i undantagsfall. Nämligen de relativt fåtal varumärken som finns i kategorier där skillnaderna mellan produkternas funktionella, visuella och taktila egenskaper upplevs som betydelselösa och där dessutom organisationen bakom varumärket inte har direktkontakt med sina slutkunder, t.ex. Nike (sportskor), Absolut (vodka), Visa (kortkredit) och Ramlösa (mineralvatten).

Men i de allra flesta fallen – och undantagslöst när människorna bakom varumärket har direktkontakt med slutkunden – påverkar varumärkets beteende upplevelsen i betydligt högre utsträckning än varumärkets kommunikation. Eller uttryckt på ett annat sätt: Det spelar ingen roll hur bra reklamfilmen, webbsajten och annonsen är om produkten och personalen inte lever upp till samma nivå.

A.G. Lafley, den förre CEO’n på Procter & Gamble, myntade uttrycket »sanningens två ögonblick«:

Our goal at P&G is to delight consumers at two moments of truth: first, when they buy a product, and second, when they use it.

Alltså kommunicerar framgångsrika varumärken endast ett löfte som de vet att de kan hålla. Därför motsvarar varumärkets beteende alltid minst det jag förväntat mig, vilket gör mig till en nöjd och (sannolikt) lojal kund. Mindre framgångsrika varumärken försöker hålla det de lovat. De lever m.a.o. på gränsen till sin förmåga och riskerar konstant att underprestera mot förväntningarna, vilket leder till besvikelse, misstro och illojalitet. Och misslyckade varumärken lovar olika, irrelevanta eller orealistiska saker vilket upplevs som splittrat, ovidkommande eller opålitligt.

Kort sagt: Varumärkets beteende uppfattas som en kvittens på att de förväntningar kommunikationen skapat också uppfyllts.

Kärnan i samspelet mellan kommunikationen och beteendet är varumärkeslöftet: Den upplevelse varje person alltid har rätt att förvänta sig. Löftet skall alltså omfatta sanningens båda ögonblick: Förväntningarna före köp och upplevelsen (under och) efter köp.

Löftet är m.a.o. inte bara en slogan, payoff eller ett kommunikationstema (men kan också vara det). Det är en utfästelse, ibland sammanfattat i ett motto eller mantra, som måste genomsyra allt företaget säger och gör. Därför är löftet endast trovärdigt och möjligt om det utgår från både varumärkets (önskade) särprägel och de vägledande principer som präglar organisationen bakom varumärket.

Särprägeln är kortfattat det som gör varumärket och/eller företaget annorlunda än alla andra (inom samma kategori). Men tro inte att särprägeln måste vara kopplad till produkten eller produktens prestanda; den kan lika gärna handla om varumärkets attityd och personlighet, om människorna bakom varumärket eller t.o.m. om varumärkets och/eller företagets filosofi och syfte. Faktum är att i takt med att varor och tjänster blir allt mer lika, och köpprocessen allt mer global och transparent, ökar sannolikheten att den enda särprägeln som finns kvar är just människorna i företaget och deras förhållningssätt till varandra, kunderna, den vara, tjänst eller idé som de tillhandahåller, samt till omvärlden i stort. Alltså det som ibland lite slarvigt brukar kallas för »företagskulturen« (och som dessutom är mycket svårare för konkurrenterna att kopiera än en idé, produktegenskap, ett koncept eller patent).

Företagskulturen manifesteras genom de vägledande principer som påverkar alla handlingar och attityder i ett företag, från utvecklings- och designarbetet till kvalitetsfilosofin och serviceandan. Ibland är principerna uttalade och ibland outtalade. Men oavsett vilket har de alltid sitt ursprung i verksamhetens kärnvärden, som undantagslöst etableras uppifrån-och-ner. Främst genom grundarens, ägarens och/eller ledningens attityd och handlingar, vilka i sin tur speglar deras personliga värderingar.

Därför skall principerna formuleras som svar på frågan »Vilka kärnvärden bär vi inom oss och vill utveckla?« och inte som svar på frågan »Vilka kärnvärden borde vi ha?«. (Det är f.ö. olämpligt att formulera de vägledande principerna, eller företagets kärnvärden, med enbart ett eller flera adjektiv, t.ex. »innovativa«, »passionerade« och »kundfokuserade«, dels eftersom orden har olika betydelse för olika människor och dels för att de omöjligen kan beskriva alla nyanser i något så komplext som kärnvärden.)

Tillsammans definierar särprägeln och de vägledande principerna varumärkets riktning – en mer flexibel och uppdaterad variant av Al Ries och Jack Trouts »positionering«. Dilemmat med en tänkt, framtida position är nämligen både att den låser in varumärket till en objektiv oflexibel punkt och att den baseras på ett manipulativt inifrån-och-ut-tänkande. En riktning, däremot, är endast subjektivt sann och medvetet ofullständig, vilket lämnar utrymme och möjligheter för världen utanför varumärket och/eller företaget att bidra till dess utveckling.

I boken Branding enligt Forrest Gump beskriver Per Robert Öhlin varumärkets riktning ungefär så här:

En riktning innefattar positionen, men är samtidigt intuitiv och öppen. Den är något skapande, sökande, ständigt prövande, oavbrutet nyfiken. Men fortfarande fokuserad framåt. En position är rätt, men ökar risken att hamna fel. En riktning är lätt att ta ut och enkel att följa. En position på en karta tolkas lätt som en del av en marknad. Riktning vill sammanfatta hela marknaden, genom att på bästa sätt tolka kundens behov och önskan.

Coca-Colas »The Real Thing« indikerar riktning snarare än en möjlig framtida position, liksom Nikes »Just do it«, Procter & Gambles »Consumer is Boss«, Avis »We Try Harder« och Apples »Think different«.

Varumärkets riktning kan med fördel formuleras som ett manifest. Så här presenterade Tim Cook, Apples nye VD (dåvarande vice VD), företagets riktning i januari 2009, som svar på frågan hur han skulle leda bolaget:

We believe that we’re on the face of the earth to make great products and that’s not changing. We’re constantly focusing on innovating. We believe in the simple, not the complex.

We believe we should […] participate only in markets where we can make a significant contribution.

We believe in saying no to thousands of projects so that we can focus on the few that are meaningful to us. We believe in deep collaboration and cross pollination in order to innovate in a way others cannot.

We don’t settle for anything other than excellence in any group in the company, and we have the self-honesty to admit when we’re wrong and the courage to change.

Regardless of who is in what job, those values are so embedded in this company that Apple will do extremely well.

Vilket leder oss till syfte och vision.

Syftet är verksamhetens existensberättigande, bortom de varor och tjänster det tillhandahåller. Syftet är varför företaget finns, vad det bidrar med. Syftet är alltså inte »att tjäna pengar« eller »bidra till ägarnas förmögenhet«. (De är båda ett resultat, inte syftet i sig.)

Apples syfte, så som Steve Jobs formulerade det redan 1980, är:

To make a contribution to the world by making tools for the mind that advance humankind.

Google’s syfte är:

To organize the world’s information and make it universally accessible and useful.

Och Disney’s syfte sammanfattas med tre ord:

Make people happy.

Syftet är kort sagt ett slags kitt som håller ihop varumärkets olika varor och tjänster, den grundidé som särprägeln, riktningen och de vägledande principerna vilar på. Dock behöver ett syfte inte nödvändigtvis vara unikt. Det är en motiverande faktor, inte en differentierande faktor.

Visionen beskriver vad verksamheten vill uppnå. Hur en vision skall formuleras, om den t.ex. skall vara möjlig att uppnå eller inte, råder det skilda meningar om. Min hållning är att om visionen är »det bästa möjliga utfallet« borde det också vara möjligt att uppnå den. Ett tydligt målsnöre är, menar jag, betydligt mer inspirerande för organisationen än en ogripbar och utopisk framtid.

Om syftet beskriver varför företaget finns definierar visionen, så enkelt och oreserverat som möjligt, vart det är på väg. Därmed definierar visionen verksamhetens strategiska vägval.

En vision kan t.ex. handla om marknadsandelar eller omsättning, som Wal-Mart’s från 1990:

Become a $125 billion company by the year 2000.

Den kan också fokusera på att vinna över en stark fiende, som den Honda’s motorcykeldivision formulerade på 1970-talet:

Yamaha Wo tsubusu! (Crush, squash, slaughter Yamaha!)

Och den kan baseras på en förebild, t.ex. Stanford University’s från 1940-talet:

Become the Harvard of the West.

För att skapa ett levande och starkt varumärke räcker det alltså inte bara med att kommunicera ett tydligt löfte till kunderna. Varumärkesarbetet handlar minst lika mycket om att skapa varumärket internt. Därför börjar arbetet längst till vänster i modellen ovan, med att förstå och formulera verksamhetens vision, syfte och kärnvärden. Och därefter se till att ledningssystem, interna styrmedel och incitament samt policies utgår från det företaget vill uppnå, varför det finns och hur det tänker och agerar.

Först då skapas ett beteende inom alla delar av organisationen som bekräftar – och därmed förstärker – varumärkesupplevelsen.

Actions speak louder than words.


Tack till Mats Rönne, Niklas Bondesson och Per Robert Öhlin för kloka synpunkter och bidrag. Vill du också ha tillgång till tre av Sveriges skarpaste hjärnor inom varumärkesarbete, följ dem på Twitter genom att klicka på deras namn.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

24 thoughts on “Så ger du liv åt ditt varumärke”

  1. Tack för ett klockrent inlägg. Jag tycker att du (tillsammans med dina synpunktsgivare) på ett jättebra sätt har sammanställt vad det hela handlar om. Just att förstå de separata delarnas roll i den totala helheten är något som det pratas allt för lite om. Med tanke på bloggens gedigna historia av samlad kunskap borde man kunna länka rubrikerna i det här inlägget till tidigare inlägg, trycka på print och *bam*, där har vi en kurslitteratur som behövs för alla som studerar kommunikation, marknadsföring och design och som definitivt bidrar med mer insikter än vad som finns tillgängligt idag. Ett exemplar i handen på varje företagsledning därtill och vi är på god väg.
    Hatten av för bloggen som aldrig slutar att prestera och för all kunskap som förmedlas här.

  2. Bra talat!

    Jag vill bidra med en fundering kring värderingar. Jag tror nämligen att få saker har skapat så mycket meningslöst arbete och stulit så mycket energi som detta med att man ska försöka formulera några fina (och ofta lögnaktiga) ord som beskriver företaget.

    Min uppfattning är att företagsledningen i stället ska lägga krutet på att beskriva “hur vi gör”. Tillsammans med ett ärligt “hur vi är”, blir det en betydligt mer användbar beskrivning av hur företaget fungerar mot kunderna. “Hur vi gör” ska fokusera på problemhantering, för det är där företagets sanna natur visar sig – alltså, när man inte kan leva upp till sina löften.

  3. @Lars Strömqvist
    Lars, delar din erfarenhet att värderingsfrågan är svår. Precis som du – och Micco – skriver måste man undvika att hamna i en lista med “trevliga ord”, utan det är just innebörden av dem och hur man sätter dem i ett sammanhang som är det viktiga. Arketypmodellen som behandlats här på bloggen tidigare kan också vara ett bra hjälpmedel för att förtydliga detta internt. Ett annat kan vara att prata om hur man omsätter värderingarna i praktiskt handlande, t ex när det handlar om utvecklingssamtal och/eller rekryteringsfrågor.

  4. Vill gärna lägga till en liten punkt som vi diskuterade när Micco arbetade med det här inlägget: även om de reella skillnaderna mellan produkterna i de kategorier som listas (sportskor, mineralvatten, vodka, kreditkort) troligen är försumbara arbetar nästan alla varumärken hårt med att skapa upplevelsen av särskiljande produktegenskaper. Även om jag som konsument köper produkterna utifrån min känslomässiga reaktion och relation så behöver jag samtidigt skapa rationella skäl – för mig själv såväl som för min omvärld – till varför jag gillar och stödjer varumärket och är beredd att betala för det.

  5. Mats, med all respekt, jag köper inte riktigt resonemanget om värderingar, även om det du skriver är den rådande uppfattningen om orsak och verkan.

    Många har uppfattningen att företagets värderingar kan läras ut till de anställda och omsättas i deras agerande mot kunder och marknad. Jag menar tvärtom att agerandet kommer först och att det är en sammanfattande beskrivning av detta agerande som i praktiken är företagets “värderingar”, fast man rätteligen borde kalla det företagskultur.

    Min point är att man ska ha tydliga riktlinjer för agerandet, därför att det är det enda som företagsledningen faktiskt kan påverka. Själva företagskulturen är närmast ristad i sten i de flesta företag.

    Litet svårförståeligt kanske resonemanget blir i så här kortfattade ordalag. Den som vill ta del av fler nyanser får gärna klicka på mitt namn här bredvid och läsa blogginlägg.

  6. @Lars Strömqvist
    Lars, jag tror vi faktiskt är helt överens om orsak och verkanssambandet. Även om det är svårt att ändra en kultur så kan den ändå utvecklas åt olika håll över tid. Antingen av sig själv (inte alltid åt önskat håll), eller för att ledningen har bestämt sig för att arbeta med det. Det gör att värderingarna nog är absolut viktigast just när man ska rekrytera eftersom inflödet av nya medarbetare skapar nya konstellationer internt. Därför är det också viktigt att man tar med detta i kravprofilen; blir det fel är det nog “för sent” att ändra personens attityd i många fall. Men inte desto mindre behöver man arbeta med värderingarna och kulturen för att säkerställa att de hålls levande och omsätts i företagets policys, styrmedel, belöningssystem och liknande.

  7. @martin
    Tack snälla Martin för den fantastiska komplimangen. Den borde jag skriva ut och sätta upp på väggen framför mig. Jag tror faktiskt att jag gör just det.

  8. @Lars Strömqvist
    Tack för din kommentar, som jag tycker utvecklar mitt resonemang i rätt riktning. Jag har faktiskt under en ganska lång tid haft ett inlägg under mognad någonstans i bakhuvudet om orsak och verkan, attityder och beteenden, i det interna varumärkesarbetet. (Läs gärna Tommy Falonius två gästinlägg i ämnet, Hur du lyckas med det interna varumärkesarbetet och Den interna förankringens fallgropar.)

    Så som jag ser det talar vi om två sammanhängande delar.

    Den ena handlar om vad (eller vilka) som skapar återkommande handlingsmönster i grupper av människor. Kortfattat menar jag att organisationer »kopierar« ägarens och/eller ledningens sätt att agera, vilket i sin tur är en spegling av ägarens och/eller ledningens personliga värderingar. Ett banalt exempel som jag brukar använda för att illustrera det här sambandet är: »Om chefen inte sätter på kaffebryggaren kommer ingen annan heller att göra det«.

    Den andra delen handlar om att levandegöra de beteenden som företaget vill befästa och odla. Här handlar det, som jag skrev i inlägget, om att identifiera sanna beteenden och de bakomliggande orsakerna (kärnvärden/värderingar). Dessa är viktiga i berättelsen om företaget eftersom de erbjuder ett »Varför«. De är också viktiga i ett antal praktiska sammanhang, t.ex. vid utvecklingssamtal och anställningsintervjuer.

    Avslutningsvis vill jag understryka en viktig detalj som du berör i din kommentar, nämligen vad vi kallar de olika komponenterna när vi berättar om dem internt. I modellen valde jag att använda begrepp som jag upplever är kutym eftersom de återkommer i litteraturen och forskningen (eventuellt borde jag ha skrivit »Image« istället för »Upplevelse«, men jag tycker inte »Image« täcker in allt jag syftar på). Men att använda de orden när varumärket skall förankras internt är sällan lyckat. Ord som »Vision«, »Kärnvärden« och kanske också »Löfte« ger en klang av corporate bullshit och inspirerar knappast till läsning, än mindre till en känsla av delägarskap. Därför är det, enligt min erfarenhet, betydligt mer effektivt att istället berätta historien om företaget under rubriker som »Varför vi gör det vi gör« (Syfte), »Vad vi siktar på att uppnå« (Vision), »Hur vi är och beter oss« (Kärnvärden/Vägledande principer), »Vad varje kund alltid har rätt att förvänta sig« (Löfte), osv. Och att låta organisationen, på avdelnings-, funktions- eller t.o.m. individnivå, skapa sina egna versioner av berättelsen – inom ramen för den företags-/varumärkesgemensamma.

  9. Detta är verkligen bra och tydligt. Jag kommer genast att lägga upp en länk till din artikel på min blogg cleaningladyofbrands.com.
    Ha det bäst.
    Hanna/:-)

  10. Hej, mycket intressant läsning. Den har inspirerat mig. Tack för det! Kommer återkomma för mer läsning… //Tobias

  11. Hej, som marknadschef vill jag berätta att det är lätt att bli insnöad i allt möjligt, så att få ta del av denna artikel gjorde mig förvånad att jag delvis glömt bort vad jag egentligen borde syssla med på arbetet. Denna läsning kommer mynna ut i ett dokument om varumärkesupplevelsen. Tack! Nils

  12. Hej, den här artikeln skulle man gå igenom några gånger om året, vilken skillnad det skulle göra för varumärket. Tackar tackar. Med vänlig hälsning, Tobias

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>